Меры государственного стимулирования строительства новых объектов жилищного фонда, специфика реализации новых жилищных объектов без какой-либо отделки формируют практически нескончаемый спрос на услуги по ремонту и отделке помещений.

Рынок строительно-ремонтных услуг при всей своей обыденности обладает рядом особенностей, осложняющих его изучение. Количество поставщиков услуг на данном рынке не поддается точному подсчету, так как основная доля поставщиков услуг юридически не формализована. Оказывать услуги по ремонту и отделке может практически каждый, имеющий соответствующий знания и опыт. При этом барьер входа на рынок практически отсутствует.

Основные поставщики услуг это  средние и мелкие компании, индивидуальные предприниматели, бригады, различного рода фрилансеры и гастарбайтеры (т.е. люди, официально не заявившие о себе в органах налогового учета и нигде официально не работающие). Потребителями услуг в основной своей массе являются собственники жилых помещений в многоквартирных домах, владельцы коммерческой недвижимости, а также лица, приобретающие, либо строящие загородную жилую недвижимость. Поэтому у каждого участника рынка имеются свои специфические проблемы.

Как уже было сказано, массовыми потребителями-заказчиками услуг на строительно-ремонтные работы являются собственники квартир, и практически каждый домовладелец сталкивается с задачей сделать ремонт своими силами или нанять специалистов, а также с задачей выбора поставщика этих услуг.

Уровень благосостояния населения растет, поэтому все чаще потребитель принимает решение о привлечении специализированной организации к решению данной проблемы. Выполнить ремонт своими силами не всегда выгодно: доход от основной работы может принести больше прибыли, чем экономия на услугах сторонней организации по ремонту за счет собственных ресурсов. Отсутствие элементарного опыта таких работ может привести к плачевным результатам, когда итог кардинально отличается от ожиданий, при этом не в лучшую сторону.

Из-за огромного количества предложений на рынке возникают трудности в выборе подходящего поставщика услуг, который бы соответствовал критериям цены, качества, надежности и срочности выполнения работ. Стоимость работ достаточно велика, поэтому потребитель не желает рисковать своими финансами и временем, не доверяет «незнакомому» поставщику. Риск срыва сроков выполнения работ, низкого или не надлежащего качества осложняет процесс выбора контрагента.

Неорганизованность и неупорядоченность рынка, где информация о качестве и ценах на услуги достаточно размытая и условная подталкивает потребителя делать выбор, основываясь на отзывах и рекомендациях знакомых. В противном случае заказчик, скорее всего, будет заключать договор с юридическим лицом, так как в этом случае оформленные документы будут иметь хоть какую-то  юридическую силу в спорных ситуациях.

С другой стороны, потребитель обращается за услугой разово. Ремонт делается в среднем раз в семь-десять лет, что не дает возможности сформировать долгосрочные деловые связи с поставщиком. После завершения ремонта заказчик принимает работу «на глаз», не имея достаточной компетенции в технологии производства работ.

Отсутствие гарантий на качество работ также является важной проблемой. В случае обнаружения дефектов в работе, либо некачественного исполнения услуг, процесс доказывания ответственности исполнителя становится достаточно проблематичным. Если материал закупает заказчик, то и претензии по поводу неудовлетворительности работ сложнее предъявить к исполнителю.

Большое количество конкурентов формирует специфику проблем, главной из которых является поиск клиентов и дальнейшее их удержание. Основной источник новых клиентов – отзывы и рекомендации потребителей, сформированная репутация компании на рынке. Реклама в СМИ и интернете неэффективна: посещаемость сайтов растет, заказов нет.

Отсутствие постоянных клиентов не дает уверенности в стабильности прибыли, надежности и регулярности дохода. Невозможность спрогнозировать объемы работ на долгосрочную перспективу также связана с неравномерностью заказов и сезонностью работ: период ежедневной загруженности работой по 16 часов и без выходных в течение пары месяцев, сменяется полным отсутствием работы в следующие месяцы. Пик заказов приходится на период весна-лето, конец года.

По этой причине количество работников в штате ремонтно-отделочных компаний минимальное, а рабочий коллектив формируется под определенный, конкретный заказ. Основная заработная плата выплачивается «в конвертах». Поиск рабочих осуществляется через круг знакомых. Часто в качестве разовых наемных рабочих привлекаются низко квалифицированные кадры из числа трудовых мигрантов. Те, в свою очередь часто переходят от одного работодателя к другому, что повышает риск исполнения работы не надлежащего качества. Отсутствие контроля над выполнением работ приводит к возникновению претензий у заказчиков.  Переделка работ оплачивается за счет исполнителя.

Координирующим и контролирующим органом для ремонтных бригад чаще всего выступают ремонтные компании, играющие роль диспетчеров.  В итоге возрастает количество посредников в цепи заказчик-поставщик, что ведет к удорожанию стоимости работ. Непрерывность работ и возможность прогнозировать достигается за счет одновременной работы на нескольких объектах, когда бригады рабочих переходят по цепочке от одного объекта к другому по мере готовности.

Для обеспечения надежных источников дохода и долгосрочных клиентов многие строительно-ремонтные компании стараются занять узкие сегменты рынка, такие как работы по субподрядам, элитный ремонт квартир и загородных домов.

При работе со строительными организациями, застройщиками и генподрядчиками, многие строительно-ремонтные компании переходят от комплексного оказания всего спектра услуг к узкой специализации по договоренности с заказчиком. Как следствие – зависимость от застройщика, как в плане заказов, так и в плане цены. С другой стороны застройщику выгоднее иметь долгосрочный договор с одной проверенной компанией, занимающейся строительно-отделочными работами. Однако, по этой же причине многим застройщикам выгоднее иметь в своем штате бригаду отделочников, нежели заключать договоры субподряда.

Для получения контракта на выполнение таких работ застройщик чаще прибегает к услугам компании, с которой уже имел опыт работы, а в случае отсутствия таковой – проводит закрытый тендер на проведение указанных работ из ограниченного числа компаний. Другой вариант – различного рода транзакционные издержки в виде откатов и прочих схем. В данном случае заинтересованной стороной выступает либо прораб, либо начальник участка, либо главный инженер. В таком случае все завязано на этом связующем звене, однако при его выбытии – нарушается вся цепочка.

Другая узкая ниша – это элитный ремонт квартир. Ценообразование и прибыль пропорциональна стоимости материалов. За меньший объем – большая прибыль. С другой стороны возрастают требования к качеству и надежности.

Объемы работ возрастает с увеличением площади ремонтируемого объекта. Загородный коттедж по объемам ремонтных работ сопоставим с пятью двухкомнатными квартирами. Однако здесь также предъявляют повышенные требования к качеству работ и квалификации рабочих. Следовательно, увеличиваются и расценки выполняемых работ в полтора-два раза. Здесь работают те же самые принципы поиска клиентов. Для разработки проектов интерьеров элитных квартир и коттеджей привлекаются дизайнерские студии. Те в свою очередь рекомендуют материал и исполнителей ремонтных работ.  Агентское вознаграждение за посредничество может составлять до 10% от стоимости контракта.

Новые схемы поиска клиентов также имеют место быть на рынке строительно-ремонтных услуг. Одним из таких примеров служит заключение договоров с частными управляющими компаниями. Обязательный косметический ремонт, как фасада, так и лестничных пролетов выполняется не чаще одного раза за семь лет, поэтому УК не содержат в своем штате данную категорию работников. Принципы заключения контрактов такие же, как и везде – либо поиск по знакомым подрядчикам, либо по рекомендации коллег.

Другим примером перспективного поиска клиентов является сотрудничество строительно-ремонтных компаний с продавцами строительных материалов.  При покупке строительных материалов для ремонта покупателю выдается сертификат или скидка на выполнение работ по монтажу и укладке приобретаемых материалов. Очевидная выгода для всех участников сделки. Продавец строительных материалов может не формировать в своем штате строительно-ремонтную бригаду, а создать специализированную сервис-службу, оказывающую консультативные услуги по подбору материалов, составлении смет, оформлении договора-подряда. Сами же работы выполняет сторонняя подрядная организация. Денежные средства, получаемые продавцом от исполнителя работ покрывают затраты на содержание сервис-центра. Сам же сервис центр выполняет функции по привлечению клиентов и формированию позитивного образа фирмы.

Таким образом, рынок строительно-ремонтных услуг имеет перспективы развития и потенциал для поиска новых клиентов. Основная задача, которая стоит перед поставщиками услуг – это регулярный источник дохода и долгосрочные клиенты. Главным приоритетом в развитии данного направления рынка является простота и открытость информации для потребителя. При этом информация должна содержать не только расценки на типовые работы, но и отзывы клиентов о результатах работы. Такого рода агрегирующим ресурсом может стать интернет-портал, построенный по принципу сайта государственных закупок, но ориентированный не на бюджетные организации, а на частных клиентов, заинтересованных в адекватном соотношении цены и качества получаемых услуг.

Целесообразность крупных строительных конгломератов и холдингов в мире проявляется только при реализации масштабных строительных объектов национального инфраструктурного значения, таких как: государственные университеты, крупные бизнес- и торговые центры, небоскребы, мосты, военные объекты. При этом, в большинстве таких объектов, принимают участие транснациональные строительные компании, которые обеспечивают существенное снижение издержек за счет эффекта от масштаба, большой синергии и, в условиях специализации стран на выработке определенных строительных ресурсов, обеспечивается снижение снабженческих издержек [3, с. 10]. В качестве примера транснациональной компании хотелось бы привести строительный концерн Hochtief, основанный в 1874 году и зарегистрированный в немецком городе Ессен. Начало деятельности компании было положено с организации мелкого строительного кооператива, который за счет реализации стратегий по привлечению региональных финансов путем выхода на биржу, а в последствии создания сети закупки труднодоступных материалов, вышел на национальный уровень и участвовал в проектировании и строительстве национально значимых объектов [4]. В 2007 году долю в компании приобрела также российская группа компаний «Базовый Элемент», а в 2010 году Hochtief окончательно перешел на транснациональный уровень войдя в испанскую строительную фирму Actividades de Construccion, обеспечив тем самым свою капитализацию в размере 5,7 млр. евро.

Однако даже существование компании без значительного роста целесообразно в долгосрочном периоде за рубежом, так как созданы налоговые условия и есть особенности менталитета, позволяющие использовать преимущества как небольших строительных организации, так и крупных строительных компаний за счет создания предпринимательских сетей, гибридных предприятий и филиализации отдельных небольших компаний [5, с. 109]. Например, строительная фирма регионального значения Gebrbrun, зарегистрированная в мелком немецком городе Хайден (с населением 8 тысяч человек) существует на региональном рынке уже более 40 лет и обеспечивает постоянную занятость 115 специалистам, а также другим горожанам Хайдена [6]. Изначально специализирующаяся на строительстве частных жилых двухэтажных домов компания вышла также на рынок строительства муниципальных объектов каркасно-балочным способом. До недавнего времени строительная компания Gebrbrunспециализировалась на развитии сталебетонного муниципального строительства, так как данная фирма имеет преимущества в закупке материалов и эффективного использования дорогостоящего строительного оборудования (технологии share economy) за счет кооперации подобных небольших строительных фирм округа в предпринимательскую сеть. Однако этим летом произошли изменения в стратегии развития компании из-за резкого увеличения спроса на дешевое жилье в регионе, связанного с большим потоком беженцев из арабских и африканских стран. Поэтому акцент в дальнейшем развитии компании был сделан на строительстве преимущественно дешевого жилья, которое может обеспечить мелкий строительный кооператив и в короткий срок.

Из приведенных примеров возникает вопрос, почему же в России не распространено развитие мелких региональных строительных фирм, занимающихся жилищным строительством, если такая практика оправдывает свою рациональность за рубежом, тем более в условиях резкого роста спроса на жилье и недостаточных темпах строительного производства в стране[7, с. 278]. Для исследования проблемы, связанной с переносом зарубежного опыта на российскую практику рассмотрим региональную компанию ООО «Взлет-строй“, занимающимся жилищным строительством в Ленинградской области и зарегистрированную в Санкт-Петербурге. После выхода на рынок жилищного строительства частных домов компания столкнулась с давно известными проблемами российского строительного рынка: нехваткой квалифицированных кадров, низкой квалификацией рабочих, необходимостью больших объемов первоначальных вложений и др. Для преодоления трудностей на начальном этапе жизненного цикла компанией, было использовано финансирование проектов за счет средств холдинга «Взлет», в который изначально входила фирма. При этом было принято решение направить ресурсы на элитное жилищное строительство в пригородах Санкт-Петербурга, так как по прогнозам на 2005 год, именно в этом сегменте рынка должен был произойти рост спроса на частные жилые дома [8, с. 26] и благодаря чему компания могла бы накопить конкурентные преимущества и опыт жилищного строительства, а затем выйти на частное строительство сравнительно недорого жилья без финансовой зависимости от холдинга. Но после кризиса 2008 года и резкого падения спроса на элитное частное жилье, все резервы компании пошли на погашение долга банкам, а продажи уже застроенных «пятен» прекратились, поэтому компании снова пришлось прибегнуть к финансам холдинга. До сих пор компания не занимается новой застройкой и лишь пытается сбыть уже построенные объекты [9]. Так, на первый взгляд, в рациональной стратегии развития организации, ключевую роль в ее неуспешности сыграли следующие факторы: резкие колебания спроса, постоянная финансовая зависимость от другой организации, высокая ставка банковского кредита и сложность в реализации дешевой типовой застройки, так как не было реализовано ни одно преимущество накопленного опыта строительства ни в сферах снабжения сырьем, формирования собственных строительных бригад, самостоятельного воспроизводства основных фондов, самообеспечения финансами за счет прибыли или привлечения большого количества инвесторов и др.

Таким образом, ответ на вопрос об эффективности деятельности малого предприятия на российском строительном рынке напрашивается отрицательный, так, как видно из примера функционирования строительной организации «Взлет-строй», компания действовать в высоко рисковой среде российского рынка самостоятельно эффективно не может. Но, возможно, проблема заключается не в наличии конъюнктурных условий в процессе функционирования малого строительного предприятия, а в способах его формирования. В приведенном примере формирование малого строительного предприятия «Взлет-строй» проходило путем филиализации от холдинга «Взлет», что повлияло на стратегию развития малого предприятия и его изначальную ориентацию не на доступное, а на элитное жилье. Это привело к тому, что строительная организация не сумела вовремя использовать преимущества своей гибкости как малого предприятия и переориентироваться на другой сегмент рынка, как это в нынешних условия сделала компания Gebrbrun. Малое строительное предприятие только тогда будет работать эффективно, когда оно будет использовать как возможности своей гибкости, так и возможности кооперации с другими малыми предприятиями [10, с. 72]. Проблема состоит в первоначальном финансировании такой деятельности. На наш взгляд, необходимо создание финансовых условий для существования мелких строительных организаций и в первую очередь, через доступное кредитование такой деятельности.