Судя по итогам 2014 года и тенденциям 2015 года, все банки так или иначе столкнулись с проблемой управления рисками и высокой стоимости ресурсов. Некоторые пользовалась беззалоговыми кредитами, участвуя в аукционах, получали ломбардные кредиты от Центрального банка РФ. Отдельные банки шли на более кардинальные меры, принимая решения о слиянии и присоединении к другим кредитным организациям. Это позволило уклониться от некоторых видов рисков, а так же сохранить бизнес, получив новый толчок для развития.

Банковские риски, как и все риски управленческих решений, связаны с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора. В процессе принятия эти решений необходимо адекватно оценить вероятность достижения желаемых результатов, потери, отклонения от цели, определить альтернативный вариант. Основные проблемы развития банковского сектора в условиях национальной экономики заключаются в том числе в нарушении экономической безопасности, при поддержании которой основные ошибки прослеживаются в выборе приоритетов, отсутствии понимания общей стратегии и управлении рисками коммерческого банка.

На новый уровень в понимании проблем управления банковскими рисками в целях обеспечения экономической безопасности коммерческого банка выводят происходящие в современной российской экономике изменения, которые должны обеспечивать благоприятные условия стабильного развития коммерческих банков при выходе из кризисной ситуации. В связи с этим, становится ясно, что существует острая необходимость в переоценке практикуемых и предложении новых методик обеспечения экономической безопасности коммерческих банков, основанных на управлении рисками банка, позволяющих преодолеть ограниченность сформировавшихся взглядов, учитывающих положительный опыт других стран.

Автор считает целесообразным выделить операционные риски в общей системе банковских рисков, как с точки зрения практической полезности, так и с позиции теоретических разъяснений доминирующего влияния операционных рисков на экономическую безопасность коммерческого банка. Ограничимся анализом взаимодействия операционных рисков с рыночными и кредитными рисками коммерческого банка, учитывая, что определение взаимосвязи всех рисков, с которыми сталкивается в процессе своей деятельности любой банк, безусловно, выйдет далеко за рамки данной статьи.

На рисунке, представленном ниже, схематически показано место операционных рисков в системе экономической безопасности.

Рисунок 1 – Место операционного риска в системе экономической безопасности коммерческого банка

Операционные риски включают в себя все неожиданные потери, которые возникают как из-за внутренних ошибок персонала, так и из-за ошибок в осуществлении операций под влиянием внешних факторов. Соответственно, эффект от операционного риска может быть обусловлен дополнительными расходами (кредитный риск) и при негативном проявлении может привести к потере рыночной стоимости банка (рыночный риск).

Кредитный риск может быть вызван неопределенной или ошибочной информации о сделке, недоскональным кредитным мониторингов, предоставлением неточной или ошибочной информации от контрагентов и т.д. То есть кредитный риск может являться следствием операционного риска и может быть спровоцирован им.

Рассматривая риски в контексте экономической безопасности, необходимо отметить, что, как показывает практика, операционные риски порождают рыночные и кредитные риски. В таблице 1 наглядно показано, как операционные риски могут спровоцировать риски другого вида.

Таблица 1 – Взаимосвязь операционного, кредитного и рыночного рисков

На современном этапе, несмотря на различные мнения и дискуссии относительно важности своевременного выявления и грамотного подхода к  управлению операционными рисками коммерческого банка, конкретных методик, позволяющих управлять операционными риска практически не существует. В предложениях Базельского комитета по нормативам адекватности капитала, где особое место уделяется именно рискам, связанным с банковскими операциями,  отмечается, что потери от несвоевременного контроля сделок клиентов по банковским счетам могут привести к существенным последствиям негативного характера. Однако, Базельский комитет не предлагает конкретных и реальных методов управления операционными рисками. Коммерческие банка в праве осуществлять управление рисками исходя из особенностей собственного бизнеса. Базель выделяет операционный риск, как самостоятельный риск, имеющий отличия от кредитных и рыночных рисков, а так же предлагает различные подходы к его оценке, которые, однако, со временем значительно трансформируются, и уровень сложности методологий оценки в рачках этих подходов отличается друг от друга.

Таким образом  управление операционным риском – это достаточно сложная задача и теоретические материалы, содержащие методологию управления операционными рисками,  не принимают во внимание множество факторов, рассматривают риск поверхностно и не учитывают особенности и специфику деятельности конкретного банка.

Один из немногих специалистов, которые рассматривают методологию управления операционным риском коммерческого банка – Бухтин М.А. Он предлагает рассматривать управление операционным риском в единстве и взаимодействии шести основных  методологических категорий :

- типа операционного события;

- объекта риска;

-источника ( или причины) риска;

-понятия события ( или реализации) риска;

-результата ( или последствия) события;

- оценки или меры риска [1]

Результатом событий операционного риска является возникновение убытков в результате несоответствия характеру и масштабам деятельности кредитной организации  и (или) требованиям действующего законодательства внутренних порядков и процедур проведения банковских операций и других сделок, их нарушений служащими кредитной организации и(или) иными лицами вследствие непреднамеренных или умышленных действий или бездействия, несоразмерности функциональных возможностей применяемых кредитной организацией информационных, технологических и других систем и(или) их отказов (нарушений функционирования), а так же в результате воздействия внешних событий [2].

Величина операционных рисков можно измерить вероятностью возникновения последствий от неожиданных убытков при неэффективности внутренних процессов, сбоях оборудования, действиях сотрудников, негативного проявления внешних факторов и т.д. Количественная оценка данных потерь предполагает их фактическое измерение. Проанализировав различные теоретические источники, публикации, методические рекомендации надзорных органов, можно сказать, что теоретически полная количественная оценка потерь, спровоцированных за счет негативных эффектов от операционного риска  в коммерческом банке невозможна. На практике наблюдается идентичная ситуация. Отсутствие, неполнота, неточность статистических данных влечет за собой  невозможность проведения анализа возникновения операционных рисков и потерь, к которым они могут привести, так как сами операционные риски и убытки, которые ими генерируются, должны быть подвержены анализу систематически на уровне каждой отдельно взятой операции, что представляется весьма сложным.

Все это вызвано рядом объективных факторов, включая переход к рыночным отношениям. Управление человеческими ресурсами играет важную роль в совершенствовании системы здравоохранения.

Тренд и политика по привлечению, подготовке, повышению квалификации и особенно удержанию медицинских кадров одно из основных путей ее стабилизации. Медицинские кадры являются основой здравоохранения, так как их производительность превышает все затраты на их обучение и содержание.

Во всем мире существуют одни и те же проблемы кадрового обеспечения медицинских организаций.

Из-за дефицита медицинского персонала, отмечаются снижение доступности и качества оказываемой медицинской помощи. Это в свою очередь отрицательно влияет на показатели общественного здоровья населения.

Растущий интерес к вопросу кадрового дефицита в медицинской организации обусловлен тем, что в настоящее время персонал является самым ценным ресурсом организации любой отрасли. Желание персонала медицинской организации качественно выполнять свою работу является одним из основных из факторов успешного функционирования и достижения ключевых показателей эффективности работы [1].

В настоящее время дефицит медицинских работников, это кризис на уровне медицинской организации, а затраты на их поиск, обучение новых специалистов существенно сказывается на стабильности внутренних трудовых процессов. В связи с этим, руководству медицинской организации, нужно своевременно обеспечить процесс управления по удержанию персонала, способствовать созданию в медицинской организации корпоративной культуры [2].

Необходимо совершенствовать систему управления персоналом, развивать способности и профессионализм сотрудников, продвигать имеющуюся систему «института наставничества», поощрять творческий подход, инициативность и организаторскую активность персонала, создавая благоприятную среду и корпоративную культуру в коллективе [3].

В Казахстане с 2023 года национальный проект «Модернизация сельского здравоохранения», реализация которого позволит увеличить продолжительность жизни и социальное благополучие населения сельской местности [4].

В сельской местности в настоящее время проживают около 41 % населения, это более 7,8 миллионов жителей, которых необходимо обеспечить доступной и качественной медицинской помощью.

Вышеуказанными приказами предусмотрены ряд мер для привлечения профильных специалистов: повышение размера заработной платы работников медицинских организаций, обеспечение жильем, непрерывное профессиональное развитие медицинских кадров, усиление статуса среднего медицинского работника делегированием ряда несвойственных функций врачей, внедрение «института наставничества», страхование профессиональной ответственности медицинских работников.

В регионах страны местными исполнительными органами дополнительно предусмотрены подъемные пособия врачам, для врачей строятся жилые дома и общежития, также имеется для предоставления арендное жилье и другое.

Для собственного исследования в качестве целевой группы были выбраны врачи, средний медицинский персонал работающие в медицинской организации ГКП на ПХВ «Бейнеуская центральная районная больница» на территории Мангыстауской области РК. Исследование проводилось в период с 2023 г. по 2024 г. Были проанкетированы 200 респондентов, работающих в медицинской организации ГКП на ПХВ «Бейнеуская центральная районная больница» Мангыстауской области РК путем онлайн анкетирования Google анкеты, которая в Google Forms через ссылку была направлена респондентам.

Анкета состоит из 20 вопросов, которые ориентированы на выявление социально-демографического портрета респондентов, на выявление мнений о работе кадровой службы с персоналом больницы, действующий процесс по работе с молодыми специалистами в период адаптации, наличие «системы наставничества», выдачи подъемных средств, решения жилищного вопроса, удовлетворенностью заработной платы, условиями труда с рекомендациями дать предложения по совершенствованию процесса привлечения медицинских кадров в сельскую местность.

Последним вопросом было предложено дать свои рекомендации для медицинской организации: повышение заработной платы – 60%(120), по 7,5%(15) нужен наставник на период адаптации, выделение жилья их жилищного фонда для молодого специалиста вне очереди и карьерный рост прописать в договоре при получении подъемных средств; по 5%(10) – увеличение суммы подъемных средств и уменьшение сроков отработки молодого специалиста, нужна информационная программа по учету выпускников и молодых специалистов в кадровой службе; возможность передвижения внутри области (региона) между медицинскими организациями для профессионального роста и развития специалиста при условии карьерного роста составила– 2,5%(5) (рисунок 1).

Рисунок 1. Предложения, результаты анкетирования

Примечание: составлено автором.

При разработке стратегии кадровой политики в нашем исследовании применили модель «SOSTAC».

Модель «SOSTAC» [6,7]:

1. S «Situation analyses» анализ ситуации. Где находится организация, что происходит с персоналом, показателями процесса и результата.
   
2. O «Objectives» цель, задачи. Как достигнуть цели.
   
3. S «Strategy» путь из точки «А» до точки «B».
   
4. T «Tactics and tools» действия – инструменты, чтобы быть в точке «B».
   
5. A «Action» период. В течение 1 года цель точка «B», через 2 года точка «B1», через 3 года «B2».
6. K «Control» контроль показателей процесса, результата, качества, эффективности, проверка темпов достижения стратегических целей.

В таблице 1 представлен «SOSTAC» план действий кадровой службы МО.

Таблица 1. «SOSTAC» план действий кадровой службы МО

На рисунке 2 представлена детализация стратегического плана кадровой службы по годам.

Рисунок 2. Детализация стратегического плана кадровой службы медицинской организации по годам

Примечание: составлено автором

Стратегия тесно взаимосвязана с принятием управленческого решения, это обусловлено наличием целей – стратегических объектов, методических приемов в принятии управленческих решений. Особое значение это корректность и ясность сформулированной стратегии, она способствует продвижению инноваций в медицинских организациях. Стратегическое планирование и выбор стратегии, механизм ее выполнения обязателен перед разработкой плана.

Стратегическое планирование кадровой политики представлено в таблице 2.

Таблица 2. Стратегическое планирование кадровой политики в медицинской организации

Государственное управление человеческими ресурсами включает мероприятия всех уровней власти (организационно-практические и аналитические), которые направлены на привлечение и развитие кадровых ресурсов.

Система здравоохранения включает в себя государственные, экономические и социальные меры по охране здоровья граждан. И зависит она от профессионализма и компетенций медицинских работников, от их качественного и количественного состава врачей и средних медицинских работников.

Таким образом, создан механизм по удержанию персонала в медицинской организации сельской местности. Развитие возможностей обеспечится взаимодействием государственных структур путем сотрудничества.