На сегодняшний день в общемировой и российской практике сложилась ситуация, когда для обеспечения роста бизнеса предприятия возникает необходимость в таких процессах, как слияния и поглощения и это неудивительно, ведь особенно в последние годы резко возрос уровень глобальной конкуренции в большинстве сфер деятельности, который вынуждает компании к объединению.

Основная цель -  это анализ и обоснование эффективности слияния, и поглощения предприятия, так же цель состоит в разработке кадровой политики персонала, анализе нового штатного расписания, новых должностных инструкций, нового коллективного договора в соответствии с Трудовым Кодексом.

Все это связано с реализации проекта по созданию инвестиционного механизма, определяющего источники финансирования, способы привлечения финансовых ресурсов, необходимых для функционала, как газораспределительных систем, так и всего управленческого сегмента предприятия.

Следовательно, для эффективной работы отдела кадров при реорганизации необходимо знать Трудовой Кодекс РФ, понимать позицию Аппарата управления и постоянно взаимодействовать с сотрудниками организации.

Основная часть (результаты)

Первая и основная проблема с которой сталкивается отдел кадров при слиянии и объединении компаний – это избыточность персонала, чем больше в работе дублирующихся функций, тем больше сотрудников оказывается под угрозой увольнения или понижения в должности. В конфликт интересов вовлекаются руководители и целые подразделения.

Если за несколько месяцев до начала изменений не определена кадровая политика начального этапа совместной работы, борьба за рабочее место может принять совершенно неконструктивные формы.

Кроме дублирующих функций было выявлено, что большинство должностей занимают сотрудники с несоответствующих образованием. Это связано с тем, что большинство из них были приняты по нормам старого профстандарта. Так например токарь 6 разряда проработавший на предприятии больше 23 лет имеет образование школа, с таким образованием по новым требованиям он не может работать, даже если знает свою работу. Чтобы решить данную проблему сотруднику надо либо пойти куда-либо обучаться либо привлекать его к переаттестации по новым стандартам качества, но даже они не всегда решают данную проблему.

Вторая не менее важная проблема – это различие корпоративных культур: сотрудники оказываются носителями различных ценностей и привычек. Большинство слияний провалились именно из-за игнорирования культурных различий и нечеткого распределения полномочий на этапе предварительных переговоров. Из отечественных примеров можно вспомнить неудавшиеся слияния «Внуковских авиалиний» и «Сибири», корпораций «Галактика» и «Парус» и т.д. С «культурными противоречиями» связан и ряд других проблем: разрушение сложившейся системы управления (и необходимость строить ее заново), различные стандарты успешности и нормы рабочего поведения (из-за чего ожидания руководителей и сотрудников могут катастрофически не совпадать) и т.д.

Третья проблема и скорее всего самая главная – это волна сокращений.  Именно это является атрибутом от которого никуда не деться. Кроме дублирующих функций было выявлено, что большинство вакансий занимают пенсионеры, работающие по продленному договору заключенному на основе коллективного договора. По результатом длительных совещаний было принято решение первоначально сократить их единицы ссылаясь на пункт 8. Социальные гарантии сотрудников. Обычно это основная и главная проблема встречающаяся при горизонтальных слияниях, оказывающая сильное влияние на сотрудников организации, и отнюдь не только на тех, кто выбывает из компании. Те, кто остается в ней работать, сталкиваются с увеличением рабочей нагрузки и испытывают чувство неуверенности в стабильности своего рабочего места (вытекающей из общего сокращения), что часто приводит к серьезным стрессовым ситуациям. В результате в организациях, наряду с ростом абсентеизма и текучести кадров, происходит замедление производственных процессов.

Сопротивление сотрудников – это всего лишь следствие вышеперечисленных проблем: при наличии четкой и обоснованной кадровой политики, качественном информационном обеспечении реорганизации, четкости целей и планов и открытости высшего руководства, сопротивление незначительно и преодолевается в рабочем порядке. Избежать большинства проблем позволяет тщательная подготовка процесса слияния – не только его экономических и юридических аспектов, но и факторов, связанных с персоналом. Потому более половины слияний не оправдывают вложенных в них средств, и более чем в 90% случаев причины неудач связаны с персоналом.

Выводы и дальнейшие перспективы исследования

Подводя итог можно сказать, что эффективность проведения слияния и поглощения зависит от работы отдела кадров, которым необходимо учитывать и контролировать весь ход интеграции. Таким образом, все основные причины неудач слияний и поглощений сводятся к человеческому фактору.

Помимо различного рода анализов деятельности объединяющихся компаний, предстоит еще определить роль каждого партнера в управлении новой компанией. Данный процесс в связи с его неопределенностью может быть чреват нервным напряжением в коллективе и враждебностью коллектива поглощаемой компании.

Сопротивление сотрудников серьезным организационным изменениям, в особенности при слияниях и поглощениях, значительно снижает планируемую эффективность этих сделок. Это естественная реакция людей на изменение важных составляющих их жизни, поэтому избежать их полностью практически невозможно. Тем не менее, мы попытались показать, что руководство может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных перед сделкой целей.