Российские предприятия должны стремиться к адаптации к новым экономическим условиям, при этом используя разные механизмы, которые способны обеспечить использование их стратегических возможностей и резервов в меняющихся условиях внутренней деловой среды, неопределенности и нестабильности внешней экономической обстановки.

Нестабильное развитие финансовых рынков отрицательно сказывается на экономическом положении большинства российских предприятий, не только крупных, но и средних, составляющих важную, хотя и небольшую, часть экономического комплекса страны. В таких условиях решение задачи вывода предприятий на траекторию стабильной и устойчивой работы определяется уровнем обоснованности и практической ориентации стратегии их развития, прежде всего, в области финансовых ресурсов. А это требует разработки такой финансовой стратегии, которая обеспечит создание целостных систем перспективного развития, ориентированных на повышение финансовой устойчивости предприятия даже в кризисный период. Новый аспект формирования финансовой стратегии связан с условиями работы в рамках ВТО, которые предъявляют более высокие требования к конкурентоспособности реализуемой продукции и оказываемых услуг, поскольку происходит расширение возможностей доступа иностранных компаний на российский рынок.

Практика говорит о том, что многие российские предприятия недооценивают значение финансовых стратегий, что значительно осложняет их функционирование в рыночной среде, затрудняет поиск стратегических инвесторов, которые заинтересованы в долгосрочном и стабильном сотрудничестве. По оценкам специалистов не более чем у 5-7% предприятий среднего бизнеса есть разработанная и реализуемая система современного стратегического менеджмента. [4].

Недостаточно полное использование механизмов финансовой стратегии, ориентация на краткосрочные результаты, слабое знание конъюнктуры рынка, потенциальных партнеров и возможностей своего предприятия, низкий уровень использования стратегического менеджмента – все эти факторы обусловливают цепь разрывов между теоретическим обоснованием и основными методами практического воплощения финансовой стратегии у многих современных предприятий.

Усиление международной и внутренней конкуренции, процессы глобализации и сопутствующие им кризисные ситуации связаны с необходимостью поиска инноваций в сфере финансовой стратегии, модификации механизмов кредитования предприятий.

Финансовая стратегия занимает центральное место в стратегическом управлении предприятием, так как определяет финансово-экономическую политику компаний, обеспечивая инвесторов и кредиторов достоверной информацией об их финансово-экономическом положении.

В процессе разработки финансовой стратегии руководствуются как общими правилами системного и ситуационного подходов, так и принципами, которые обеспечивают наиболее рациональное и быстрое достижение поставленных стратегических целей.

На практике видно, что многие предприятия недооценивают сегмент регулирования, напрямую связанный с развитием предприятия. Между тем именно от него во многих аспектах зависит жизнеспособность компании и возможность достижения намечаемых целей.

На уровне предприятий реального сектора экономики связь со стратегиями федерального уровня менее ощутима, так как в отличие от крупных корпораций они ориентированы на достижение краткосрочных целей, связанных с реализацией производимой продукции или услуг, получением кредитных ресурсов и снижением (стабилизацией) расходов.

В последнее время угроза кризиса и последствия вступления России в ВТО вынуждает их больше внимания уделять диверсификации своей деятельности, при этом происходят процессы снижения влияния изменений рыночной конъюнктуры на объемы получаемого дохода.

Стратегия является не просто одним из механизмов управления, а насущным жизнеобеспечивающим инструментом компании, особенно в условиях постоянно изменяющихся условий на рынке. В целом стратегия – направление поиска новых возможностей, правил принятия решений, определяющих процесс развития предприятия. [1].

В систему внутреннего управления предприятием должна внедряться модульная схема регулирования, предопределяющая в будущем стратегическую структуру его организации. Она включает следующие основные пункты [2]:

- контроль над издержками;

- формирование процесса бюджетирования;

- проведение диагностики и мониторинга состояния предприятия;

- контроль денежных средств;

- контроль оборотных средств;

- внедрение и адаптация международных стандартов в сфере бухгалтерского учета (включение вариантов перехода на новые стандарты);

- планирование различных налоговых показателей.

При этом финансовую стратегию удобно использовать со сбалансированной системой показателей, которая широко используется в зарубежной практике. [3].

В отечественной практике финансовая стратегия компании как инструмент регулирования чаще всего используется вкупе с инвестиционной стратегией.

Финансовая стратегия – сложная многофакторно-ориентированная модель действий и мер, которые необходимы для достижения поставленных целей в сфере формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании.

В процессе разработки финансовой стратегии используется, как правило, совокупность инструментов и методов.

Инструменты финансовой стратегии: финансовая политика, финансовое обеспечение конкурентных преимуществ, информационное обеспечение, временные соглашения, диверсификация, юридическая тактика и пр.

Методы, с помощью которых осуществляется финансовая стратегия: финансовое моделирование, стратегическое финансовое планирование, финансовый анализ, экспертиза финансовых рынков, прогнозирование.

Процесс использования инструментов и методов финансовой стратегии несет ситуационный характер: выбор той или иной комбинации в разных ситуациях определяют конкретные социально-экономические и политические факторы.

Важнейший механизм и рычаг финансовой стратегии – реструктуризация предприятия. Разработка финансовой стратегии на предприятиях, как правило, характеризуется реструктуризацией, выбором формы ее проведения, оценкой вероятности результатов и эффективности в целом. Практика выявляет взаимодействие причинно-следственных связей отдельных видов реструктуризации с финансовой стратегией предприятия. В ходе анализа опыта проведения организационной реструктуризации зарубежными и отечественными компаниями можно сделать вывод о необходимости соответствия финансовой стратегии и организационной  структуры предприятия. Происходящие в реальном секторе экономики структурные перестройки, диверсификация и децентрализация производства, усиление международной производственной конкуренции характеризуются изменениями в области финансовой стратегии компаний, модификации механизма их кредитования. Компаниям приходится ориентироваться и опираться в основном на долгосрочные источники кредитования.

При формировании финансовой стратегии предприятия решаются вопросы финансовой реструктуризации, поиска наиболее эффективных финансовых механизмов ее реализации.

Важнейшими вопросами в финансовой стратегии являются проблемы роста стоимости компании. Прежде всего, определяется новая стоимость компании в процессе реструктуризации. Как правило, при реструктуризации рыночная стоимость компании повышается.

В процессе разработки финансовой стратегии присутствует тесная взаимосвязь с другими стратегиями, прежде всего, со стратегией роста компании. Стратегия роста является основой формирования современной структуры компании, которая способна противостоять неопределенности рынка, его возможным негативным изменениям и критическим отклонениям в области финансовых отношений.

Таким образом, с помощью финансовой стратегии определяются возможные пути реализации общей и частной стратегии предприятия, которые отражают важнейшие направления его развития, такие как реструктуризация, стабилизация, интеграция, диверсификация и пр. Финансовая стратегия также должна учитывать поставленные цели и принятые решения, изыскивая возможные источники финансовых ресурсов для их выполнения с учетом меняющихся условий внешней и внутренней среды.

Одним из инструментов стратегического управления предприятием и повышения его уровня конкурентоспособности является стратегическая сегментация сфер деятельности, в том числе и инновационных.

Процесс стратегической сегментации предполагает выделение отдельных стратегических сегментов (или элементарных сегментов), являющихся своего рода основными составляющими блоками деятельности предприятия. Каждый стратегический сегмент можно охарактеризовать тремя основными параметрами – характеристиками: технология – приложение – группа потребителей [12]. Комбинируя основные параметры – характеристики, можно спроектировать те инновационные виды деятельности предприятия, которые могли бы иметь стратегический характер и обеспечивать конкретные преимущества  как в настоящем, так и в будущем. Следует отметить, что в процессе выделения и фиксации стратегической  сегментации особое внимание необходимо уделять тем видам инновационной деятельности  предприятия, которые могли бы обеспечить успех в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

На взгляд автора, на современном этапе развития теории и практики стратегического менеджмента процесс стратегической сегментации необходимо корреспондировать с новыми направлениями и областями исследования, тесно связанными с экономикой знаний и инвестиционным развитием.

Эти новые направления и области исследования предполагают, что в постиндустриальном обществе знания являются основным источником конкурентных преимуществ предприятия, а создание новых знаний – основным механизмом достижения устойчивых конкретных преимуществ предприятий. В частности, концепция динамической способности фирмы (предприятия) предполагает, что предприятие должно включать следующие четыре организационные «умения» [11]:

-  рутинизированные процессы управления инновациями и изменениями;

-  бизнес–интуицию и видение, необходимое для создания новых бизнес-моделей;

- механизм принятия правильных инвестиционных решений в долгосрочной перспективе (касающихся, в частности, определения новых технологий и рисков, состыковку и сопряжение взаимосвязанных активов и т.д.);

- нужные компетенции распределения и управления всевозможного рода трансакциями (обоснование принятия решения об аутсортинге, делегирования полномочий дочерним фирмам и т.д.).

Вполне естественно, что в процессе стратегической сегментации необходимо принимать во внимание перечисленные выше факторы.

Другим примерам новых направлений является концепция «открытых инноваций» и концепция «портфеля отношений».

Концепция «открытых инноваций» предполагает, что необходимые для развития знания нужно искать (или приобретать) во внешней среде, а значительная часть НИОКР должна заказываться на стороне. В свою очередь, это предполагает широкое использование различного рода партнеров, стратегических альянсов, новых структур с низким уровнем бюрократии и т.д. В конечном счете открытые инновации позволяют оптимально сочетать как ресурсы внешней среды, так и внутренние ресурсы предприятия.

Весьма близкой к концепции «открытых инноваций» является концепция «портфеля отношений», предполагающая, что предприятие должно дополнять свои внутренние способности как можно большим числом отношений с внешними организациями и партнерами.

При выделении стратегических сегментов необходимо принимать во внимание те стратегические конкурентные преимущества, которые заложены в основу как концепции «открытых инноваций», так и концепции «портфеля отношений».

Результатом процесса стратегической сегментации является разделение на «стратегические базы» и «стратегические сферы деятельности». Под стратегической сферой деятельности понимается подмножество видов деятельности предприятия, которые имеют сходные ключевые факторы успеха и которые, как правило, используют общие ресурсы и технологии.

В свою очередь, используя стратегическую сферу деятельности можно сформировать стратегию деятельности (бизнес-стратегия). Бизнес-стратегия предполагает определение таких параметров вида деятельности, как сегменты, текущее и будущее положение в производственной вертикали, общности с другими видами деятельности и т.д.

Определенное множество стратегических сфер деятельности, объединенных общностью ресурсов и технологий, взаимодополняемостью видов продуктов, общностью торговой марки и других различных видов синергии  представляет собой стратегическую базу. На уровне стратегической базы формируется горизонтальная стратегия, конкретизирующая связи, которые предприятие желает установить.

Таким образом, в результате реализации процесса стратегической сегментации будет обрисована подробная картина деятельности предприятия в разбивке по стратегическим сегментам деятельности. Полученная структура деятельности предприятия соответствует некоторому этапу в его развитии и является своего рода «фотографией» на фиксированный момент времени. Однако характеристики каждого сегмента и его географические границы могут динамически меняться.

Результаты стратегической сегментации должны периодически пересматриваться в свете происходящих изменений конъюнктуры и проявляющихся тенденций, прежде всего в сферах инновационной деятельности.

Реализацию процедур стратегической сегментации деятельности предприятия можно осуществлять интуитивно путем правлечения  квалифицированных специалистов. Однако можно предложить частично формализованный метод определения стратегических сфер деятельности предприятия. Этот метод включает следующие четыре основных шага.

Шаг 1. Выделение отдельных стратегических сегментов.

Шаг 2. Определение ключевых факторов успеха для каждого отдельного стратегического сегмента.

Шаг 3. Определение стратегических сфер деятельности путем группировки стратегических сегментов.

Шаг 4. Формирование стратегических баз на основе анализа общности ресурсов, технологий и видов деятельности.

В [12] нами рассмотрено более детально содержание каждого из перечисленных четырех шагов.

Следует заметить, что стратегическая сегментация инновационной деятельности предприятия должна быть устремлена в будущее. Только таким путем можно стратегически опередить конкурентов и в конечном итоге занять лидирующее положение в той или иной конкурентной нише.

Риск — это возможность возникновения неблагоприятных ситуаций в ходе осуществления планов и реализации бюджетов предприятия. Методы анализа рисков

Исследование внешнеэкономических рисков ОАО «Тюменский аккумуляторный завод».

ОАО «Тюменский аккумуляторный завод» производит аккумуляторные батареи и осуществляет продажу за рубеж. Таким образом, предприятие в своей деятельности постоянно сталкивается со всевозможными рисками, как внутренней среды, так и внешней. В связи с этим целесообразным является исследования внешнеэкономических рисков с целью принятия грамотного управленческого решения.

Рассмотрим наиболее актуальные проблемы рынка аккумуляторов.

Риски на стадии производства. Свинцово-кислотная аккумуляторная батарея, может быть причиной значительных производственных рисков из-за воздействия свинца

Протечка свинцово-кислотных или щелочных аккумуляторов приводит к ожогам электролитом. При перезарядке больших свинцово-кислотных аккумуляторов может выделяться водород, что в закрытых помещениях увеличивает опасность взрывов и пожаров.

Производители аккумуляторов стали осознавать возрастающую экологическую опасность при утилизации аккумуляторов, содержащих токсичные тяжелые металлы, когда их просто выбрасывают на свалку или сжигают вместе с бытовым мусором.

Самая главная проблема – рост цен на свинец. Колебание цен на свинец и его сплавы является одним из основных факторов риска при производстве стартерных аккумуляторов, потому что его удельный вес в структуре себестоимости составляет 65-75%. Мировое производство производство, и потребление свинца растут.

Добыча руды и вторичная переработка этого металла в последние годы имеют устойчивую тенденцию к росту, что, однако не приводит к снижению цен.

На динамику цен на свинец в мире влияет множество различных факторов, основным из которых являются постоянный рост машиностроительной отрасли во многих странах. Увеличение потребления свинца во многих странах приводит к его дефициту. Увеличение спроса в свою очередь влечет за собою постоянный рост цен [10].

Риски на этапе транспортировки. Следует отметить, что в текущий период времени аккумуляторная промышленность России переживает не лучшие времена. Это вызвано с ростом тарифов транспортировки и, как уже отмечалось, цен на комплектующие.

Каждый процент повышения цены на стартерную батарею увеличивает стоимость автосервисных услуг на 4–6%. 60 % роста цен происходит из-за искаженных тарифов на транспортировку и энергоносители. Для сравнения: в белорусской практике затраты на транспорт колеблются от 12 до 14 %, себестоимость энергоносителей не превышает 19 %.

Сэкономив на расстоянии, но применив лучшие иностранные ноу-хау, белорусский производитель АКБ выигрывает – предлагает технически совершенные автомобильные аккумуляторы по оптовым ценам и без убытков на пути сообщения как на внутреннем рынке, так и на экспорт.

Доставка продукции ОАО «Тюменский аккумуляторный завод» в Республику Казахстан обладает преимуществом в отношении остальных стран, так как Тюменская область находится на границе с Казахстаном, таким образом, транспортные издержки относительно ниже, чем при поставках в Киргизию, Армению или Беларусь.

Далее рассмотрим риски на этапе сбыта продукции. Самым важным климатическим фактором, влияющим на работу аккумуляторной батареи, является температура воздуха, при понижении температуры возрастает плотность электролита, он становиться более вязким и потому хуже проникает в поры пластин. В результате скорость реакции резко снижается и уменьшается время, в течение которого батарея сможет выдавать необходимый ток для запуска двигателя. В довершении всего при низких температурах батарея хуже принимает заряд. [9]

Сезонный фактор: уменьшение спроса на автомобильные аккумуляторы весной. Наибольшим спросом автомобильные аккумуляторы пользуются в осенне-зимний период, когда из-за холодов многим автовладельцам требуется мощный и одновременно надежный аккумулятор, способный повернуть коленчатый вал двигателя. Соответственно данная проблема касается автовладельцев из тех стран, в которых климат достаточно переменчив и суров, это – России, Казахстана и Беларусь, в странах с мягким климатом спрос не реагирует на сезонный фактор.

Поскольку наблюдается рост автомобильного парка мира, то можно утверждать, о тенденции развития первичного рынка аккумуляторных батарей (ориентированного на автомобилестроение).

В условиях уменьшения экономической активности в результате кризиса и снижения благосостояния реальных и потенциальных покупателей аккумуляторных батарей фактор приверженности покупателей низким ценам для национальных производителей является пока благоприятным.

Огромное воздействие  оказывает недобросовестная конкуренция со стороны мировых корпораций, в том числе на рынке РФ и стран СНГ.

На российском рынке и рынке СНГ очень много батарей отечественного производителя. Цены на такие аккумуляторы колеблются от 600 до 1600 рублей. Но при этом технологический уровень продукции уступает зарубежным аналогам.

Наиболее известными производителями аккумулятор являются Hoppecke, Varta, Kraft, Fiam. В основном немецкий производитель, качество которого на порядок выше отечественного. Цены на такие аккумуляторы выше, чем на отечественные, и составляют – 800 – 2200 рублей.

Разряжаются иностранные батареи через восемь месяцев, а отечественные уже через три. Но при этом иностранные поступают в продажу менее свежими, чем наши, потому как около месяца находятся в пути.

Политический риск. В таких странах, как Армения, Казахстан государство активно реализует программу экспортно-ориентированной промышленности и развития машиностроения, что может привести к сложностям проникновения на рынок и повышения конкуренции.

Благодаря анализу внешней среды удалось выяснить, что в странах – импортерах продукции ОАО «Тюменский аккумуляторный завод» существует высокая конкуренция на рынках Казахстана, Беларуси как с отечественными производителями, так и с иностранными.

Изучив внешний рынок, мы смело можем приступать к составлению матрицы рисков и анализу рисков ОАО «Тюменский аккумуляторный завод».

На внешнем рынке ОАО «Тюменский аккумуляторный завод» может столкнуться с рисками, предложенными в таблице 1.

Таблица 1- Риски ОАО «Тюменский аккумуляторный завод» и мероприятия по их минимизации*

*Источник: составлено автором

На основе расчета оценки степени рисков ОАО «Тюменский аккумуляторный завод» в таблице 2 рассмотрим страны наиболее подверженные внешнеэкономическим рискам.

Таблица 2- Оценка степени рисков ОАО «Тюменский аккумуляторный завод»*

Номер риска	Риск	Вероятность наступления	Степень влияния	Коэффициент риска
1	Риск нарушения норм безопасности	30	3	90
2	Экологический риск	20	2	40
3	Риск сбоя в электричестве	10	3	30
4	Риск повышения транспортных издержек
	Армения	20	2	40
	Беларусь	20	3	60
	Казахстан	10	3	30
	Киргизия	30	2	60
5	Риск механической порчи продукции
	Армения	20	1	20
	Беларусь	20	2	40
	Казахстан	10	2	20
	Киргизия	30	1	30
6	Риск сезонного снижения спроса
	Армения	10	2	20
	Беларусь	30	4	120
	Казахстан	30	4	120
	Киргизия	10	2	20
7	Риск конкуренции
	Армения	4	40	160
	Беларусь	4	30	120
	Казахстан	4	30	120
	Киргизия	2	30	60
8	Политический риск
	Армения	40	5	200
	Беларусь	10	3	30
	Казахстан	30	2	60
	Киргизия	10	3	30

*Источник: составлено автором

На рисунке 1– отражен средний уровень риска в стране присутствия ОАО «Тюменский аккумуляторный завод».

Рисунок 1– Средний уровень риска в странах присутствия ОАО «Тюменский аккумуляторный завод»*

*Источник: составлено автором

Армения по уровню среднего риска (80) превосходит остальные страны, далее следует Беларусь(74) и Казахстан (70), регион с наименьшим риском – Республика Киргизия.

Составим карту рисков на внешнем рынке для ОАО «Тюменский аккумуляторный завод» в странах присутствия (см. рис. 2).

Рисунок 2 – Карта рисков на внешнем рынке для ОАО «Тюменский аккумуляторный завод»*

*Источник: составлено автором

Из матрицы видно, что на внешнем рынке ОАО «Тюменский аккумуляторный завод» имеет риски как низкого, так и среднего и высокого уровня. Также видно, что наиболее подвержены внешнеэкономическим рискам такие страны как Беларусь, Казахстан и Армения. Риски в этих странах находятся выше линии толерантности. Риски в Армении относятся к уровню катастрофически. В таблице 3 представлены риски выше линии толерантности.

Таблица 3 – Риски высокого уровня*

Номер риска	Риск	Вероятность наступления	Степень влияния	Коэффициент риска
1	Риск нарушения норм безопасности	30	3	90
6	Риск сезонного снижения спроса
	Беларусь	30	4	120
	Казахстан	30	4	120
7	Риск конкуренции
	Армения	40	4	160
	Беларусь	30	4	120
	Казахстан	30	4	120
8	Политический риск
	Армения	40	5	200

*Источник: составлено автором

Утверждение низкого риска не обязательно, однако необходимо зафиксировать риск в реестре. Необходим периодический мониторинг уровня риска.

В случае экономической целесообразности при рисках среднего уровня руководство компании может принять решение о разработке мероприятий по минимизации рисков, а также производить периодический мониторинг уровня риска.

Необходимые действия при рисках высокого уровня: незамедлительные действия, необходимые для снижения риска целевого уровня путем разработки мероприятий по минимизации рисков.

Рассмотрим баланс рентабельность/риск ОАО «Тюменский аккумуляторный завод в зарубежных странах» (см. рис. 3). Наиболее рентабельный экспорт в Казахстане (11,8%), при этом уровень риска средний (74), таким образом, наиболее оптимальная внешнеторговая деятельность в Казахстане, в Киргизии не смотря на низкий уровень риска, рентабельность эффективность экспорта низкая.

Рисунок 3 – Матрица оптимизации*

*Источник: составлено автором

Таким образом, каждая зона хозяйствования требует рассмотрения рекомендации для минимизации рисков и повышения эффективности при формировании внешнеэкономической стратегии в этих регионах.

Анализ внешней среды хозяйствования ОАО «Тюменский аккумуляторный завод» сформировал информационную базу для проведения метода экспертных оценок для определения наиболее серьезных рисков для предприятия. В ходе проведения исследования были применены различные методы, такие как аналитические, графические и матричные.

Результатом проведения исследования были выявлены наиболее приоритетные места хозяйствования для ОАО «Тюменский аккумуляторный завод», что имеет практическую ценность при принятии решения и выходе на внешние рынки производственных предприятий.