Развитие арктических и приарктических регионов России напрямую зависит от внешних и внутренних социально-политических условий их существования (см. таб. 1).

Таблица 1 – Ключевые социально-политические факторы стабильного развития Севера России (Авторский вариант)

В настоящее время популярной является идея развития циркумполярных территорий страны. Однако, в связи с большим количеством политических интересов различных стран в регионе и низкой степенью их контроля, высокой степенью централизации системы принятия политических решений по вопросам регионального управления и большим культурным разнообразием России, данная модель развития может оказаться малоэффективной. Поэтому следует указать на необходимость усиления межрегионального взаимодействия при планировании путей и процессов арктического развития России [3].

Общая модель политического развития Севера России может быть представлена следующим образом (см. рис. 1):

Рисунок 1 – Модель формирования политики развития регионов Севера России (Авторский вариант)

Данная модель учитывает интересы и противоречия ключевых внешних и внутренних акторов на Севере России. Среди основных рисков современного пространственно-территориального развития Севера России следует выделить (см. таб. 2):

Таблица 2 – Политические, социально – экономические и культурные риски развития Севера России (Авторский вариант)

Таким образом, мероприятия по освоению Севера России должны учитывать внешние и внутренние риски и быть основаны на системе регионального взаимодействия и межрегиональной коммуникации.

Процесс межрегиональной коммуникации может стать ключевой проблемой современного развития северных территорий России. Так, уже в настоящее время широко распространены геополитические концепции изоляции России. Например, концепции Хэлфорда Мэхэна Маккиндера (предложив теорию Хартленда, считал, что юго-западный регион Российской империи является историческим перекрёстком силовых линий между Восточной Азией и Западной Европой, завладение регионом может позволить доминировать на территории «полумесяца»: от побережья Китая и Южной Азии на Западе через Балканы и вверх до Ла-Манша.) [5; С. 162–169, 6], Николаса Спайкмена (предложившего взять в кольцо и сдерживать Россию различными средствами) [7, 8], Збигнева Бжезинского (предложившего взять в кольцо и ограничить действия России на Западе Европой, на Юго-западе бывшими советскими республиками, на Юге и Востоке Индией, Китаем, Японией) [9, 10, 11] и др.

Таким образом, внешние факторы политического развития России в целом неблагоприятны и определяют сложность выработки взаимовыгодных действий граничащих в Арктике стран и стран, не имеющих непосредственных границ в регионе, но заявляющих претензии на участие в проведении арктической политики (см. рис. 2).

Рисунок 2 – Политическая карта Арктики [12]

Общая модель управления процессами развития Севера России может быть представлена следующим образом (см. рис 3):

Рисунок 3 – Модель управления процессами развития Севера России (Авторский вариант)

Анализ внешних и внутренних факторов развития Севера России указывает как на необходимость развития эффективных демократических механизмов регионального управления [13], так и на необходимость усиления позиций России в среде её окружения (в частности, в усилении влияния на процессы, происходящие в странах бывшего СССР и формирование интегративных направлений политики данных стран с Россией для создания и поддержания устойчивого пространственного окружения с целью увеличения возможностей динамичного социально-политического развития территорий).

Для полного учёта факторов внешней и внутренней среды развития Севера страны может быть предложена интегративная модель стратегического управления (см. рис. 4):

Рисунок 4 – Интегративная модель учёта внешних и внутренних факторов развития Севера России (Авторский вариант)

Данная модель предполагает учёт как горизонтальных, так и вертикальных механизмов процесса принятия и реализации управленческих решений по вопросам стратегического развития Севера России.

К вертикальным механизмам отнесены три основных функциональных блока: аналитическая система (учитывающая механизмы артикуляции и агрегации интересов общества), система принятия управленческих решений, система реализации управленческих решений.

К горизонтальным управленческим механизмам отнесены система международного взаимодействия и система регионального управления.

Ориентируясь на приведённую модель, следует отметить, что для повышения качества процесса управления стратегическим развитием Севера России необходимо постоянно повышать эффективность деятельности как системы международного взаимодействия, так и системы регионального управления арктическими и приарктическими территориями. В последнем случае речь идёт, прежде всего, о системе региональных политических центров, сложившихся в современной России. Так, эффективность реализации общей стратегии арктического развития России [14] во многом определяется реализацией стратегий конкретных регионов Севера. В связи с этим оценка деятельности органов регионального управления на Севере России должна быть привязана как к общероссийским показателям оценки их деятельности, так и специфическим региональным показателям, позволяющим оценивать степень достижения результатов реализации арктической стратегии страны и качества учёта внутрирегиональных факторов. Данная система должна фактически привязать северные регионы к реализации стратегии развития Севера России.

Таким образом, циркумполярная модель развития Севера России требует существенных доработок с учётом влияния общемировых и общероссийских политических, экономических, социальных и культурных процессов. Только в рамках учёта общероссийской динамики развития становится возможным полноценное планирование перспектив развития Арктики.

Девелопмент (от англ. development- совершенствование, развитие недвижимости) появился в России в 90-ые годы в связи с тем, что строительные компании остались без государственного регулирования, финансирования и заказов. Возникла необходимость самостоятельного поиска заказов и новых источников ресурсов. Девелоперские компании осуществляют профессиональную деятельность, главная цель которой – строительство или совершенствование  объектов, востребованных рынком, способствующих получению разумного уровня дохода на вложенный капитал или преобразование объектов в новые, рыночная стоимость которых превысит цену исходных объектов. Немаловажную роль в данном виде предпринимательской деятельности играют финансово-экономические вопросы: отбор проектов, гарантия их финансовой устойчивости, привлечение инвестиций.

Выделяют два типа девелопмента: fee-development и speculative development. В первом случае девелопер не возлагает на себя финансовые риски и выполняет работу с целью получения вознаграждения. Зачастую инвестор нанимает девелопера, чтобы тот на обозначенном участке земли построил здание «под ключ», и нашел арендаторов помещений.  Выбор девелопера инвестор чаще всего осуществляет посредством тендера.

В такой проект девелопер почти никогда не вкладывает собственные средства. Он занимается только проектированием, необходимыми согласованиями с органами власти, строительством и сдачей площадей за счет денег заказчика. На производство всех работ он привлекает специалистов (архитекторов, подрядчиков, инжиниринговые компании и т.д.), но ответственность за все этапы проекта лежит на самом девелопере. Гонорар за руководство проекта в сложных, неординарных случаях может составлять  10% от стоимости проекта.

Второй тип - speculative development – намного сложнее. Здесь девелопер является единоличным организатором проекта. С одной стороны, он выполняет все те же функции, что и в первом случае, а с другой – еще и занимается разработкой финансовой структуры проекта. Следовательно, девелопер вкладывает в проект собственные средства, которые станут основой будущей финансовой структуры.

Финансовая структура больших проектов обычно выглядит как сложная комбинация собственных средств девелопера, привлеченных инвестиций, кредитов банков и предарендных взносов от будущих арендаторов.

Концентрация на одном источнике финансирования почти всегда приводит к провалу. При комбинированном финансировании девелопер обладает долей в будущем доходном здании. При вложении на раннем этапе 10% от цены проекта, девелопер рассчитывает в будущем на долю до 50% построенной недвижимости. Высокая прибыльность операций speculative development объясняется высоким уровнем риска, который берет на себя девелопер. В связи с этим, большинство специалистов считают, что такой тип девелопмента  означает проведение наиболее сложных операций на рынке недвижимости, так как в проекте присутствуют и риэлтерские, и строительные, и архитектурные, и финансовые операции.

Рис.1 Укрупненная структура стандартной девелоперской (инвестиционно-строительной) компании.

На данной схеме структуры девелоперской компании можно выделить подразделения, осуществляющие процесс девелопмента:

- управление девелопмента (управление проектами, контроль деятельности участников по развитию проектов, формирование бюджетов проектов и показателей выручки и затрат);

- управление строительства (управление непосредственно процессами  в строительстве объектов, с учетом утвержденного бюджета);

- управление коммерции (управление коммерческой частью проектов);

- управление финансов (бюджетирование, планирование, управленческий учет);

- юридическое управление (юридическая поддержка развиваемых проектов);

а также, вспомогательные подразделения, оказывающие опосредованное влияние на развиваемые проекты, осуществляемое через взаимодействие с производственными подразделениями:

- бухгалтерия;

- кадровая служба;

- технические и административно-хозяйственные подразделения.

Повышение уровня конкуренции среди девелоперских компаний в последние годы произошло вследствие снижения инвестиционной активности. И это заставило руководство компаний задуматься над разработкой стратегии развития, основная задача которой – обеспечить конкурентоспособность, эффективность инвестиций, повысить устойчивость по отношению к изменениям окружающей среды.

Вопросы реинжиниринга – совершенствования бизнес-процессов, создания стратегий развития актуальны для научных исследований, диссертационных изысканий, аналитических статей, диспутов, конференций.

По результатам рейтинга девелоперских компаний России, составленного журналом РБК, первое место заняла ГК “CУ-155. Выручка группы компаний составила 3,58 млрд.долл. в 2013г. Портфель проектов “СУ-155″ на начало этого года оценивается в 15,5 млн кв. м. На втором месте рейтинга – ГК “Ташир”, выручка которой в прошлом году составила 3,3 млрд долл.. В портфеле девелопера – 5 млн кв. м проектов. На третьем месте – ГК “Абсолют”. За 2013г. “Абсолют” получил выручку в размере 2,82 млрд долл.. В портфеле группы компаний – 8,5 млн кв. м недвижимости.

ГК СУ-155 — не просто девелоперская компания. Это один из немногих вертикально интегрированных холдингов на рынке, способный самостоятельно выполнять весь объем строительных работ. Причем зачастую из своих же собственных материалов и по своему проекту.[7] Возможно такая структура  и стала основой успеха компании. На её счету такие крупные проекты федерального значения, как реконструкция Государственного академического Большого театра России, Библиотеки МГУ им. Ломоносова, строительство Всесезонного горнолыжного комплекса под Красногорском «Снеж.ком».

Основа бизнеса группы компаний «Ташир» – девелопмент и управление коммерческой недвижимостью, главным направлением деятельности является торговая недвижимость. Среди реализованных Tashir Group проектов – московские торгово-развлекательные центры «РИО» на ,специализированный мебельный центр «РИО», ТРЦ «Ереван-Плаза», бизнес-центр Gazoil Plaza. Также Tashir Group занимается строительством жилых комплексов в Москве и в других регионах России. Компания следует своей долгосрочной стратегии, которая заключается в профессиональном подходе к реализации проектов в сфере коммерческой недвижимости и управлении ими на всей территории России.

Инвестиционная группа компаний «Абсолют» - многопрофильный межотраслевой инвестиционный холдинг, имеющий обширные интересы в различных сегментах экономики. В настоящее время, одним  из ведущих направлений деятельности группы является девелопмент жилой и коммерческой недвижимости в Москве и Московской области, управление земельными активами. Значимые проекты компании: «Горки XXI», «Жуковка XXl», «Новый Арбат», «Яуза Тауэр», «Н2О» и т.д.

Конечно в тройке лидеров компании государственного значения, гиганты отрасли. Но их опыт, стратегии и достижения могут стать хорошей методической базой для устойчивого развития новых фирм. В основу стратегий многие компании закладывают вопросы развития профессиональных навыков и знаний своих сотрудников, ориентируясь на корпоративное обучение. Крупные предприятия для этих целей  разрабатывают специальные программы  или же подбирают необходимые курсы, мастер-классы, тренинги.

Для того, чтобы создать эффективный план развития,  нужно следовать определенным рекомендациям:

1 - сосредоточиться на возрастающем секторе строительства, так как возможности получения прибыли растут в соответствии с уровнем экономики и увеличением инвестиций в него. Необходим мониторинг экономических тенденций, проведение исследований и обзор рынка.

2 - найти  возможности в тех секторах, где есть специальные навыки. Одна из крупнейших американских компаний (CBO) подсчитала, что фирмы, предлагающие специализированные услуги выигрывают почти в два раза больше заявок, чем фирмы, предлагающие общий перечень строительных услуг. Специализация означает, что у вас меньше конкурентов на отдельные виды работ, и вы можете также развить репутацию эксперта в секторе.

3 – проанализировать сильные и слабые стороны компании и разработать план борьбы с слабостями. Использовать SWOT-анализ, чтобы определить возможности и угрозы для вашего бизнеса. Сравнить ваши возможности с возможностями ваших конкурентов, чтобы обозначить ориентиры для развития Вашего бизнеса.

4  –  определить факторы, которые отличают ваш бизнес. В конкурсных торгах сконцентрироваться на факторах, которые важны для проекта, такие как скорость выполнения, использование инновационных методов. Продемонстрировать их значение для клиента, чтобы изменить то решение, которое основано в первую очередь на цене.

5 – создать эффективный сайт. Обеспечить полный доступ к информации для клиентов, осуществляющих предварительное исследование, прежде чем составить список потенциальных поставщиков услуг. Подробно рассказать об опыте вашей компании, области специализации и возможностях. Подчеркнуть навыки и опыт ваших сотрудников и включать подробную информацию об успешных проектах.

6 – разработать план коммуникаций для целевых существующих клиентов и новых в перспективе.  Проводить мониторинг новых строительных проектов в специализированной прессе и в он-лайн тендерных базах данных.

Вопросам развития девелопмента и анализа рынка недвижимости посвящены работы А.Н. Асаула, В.В. Бузырева, Н.В.Васильевой, В.В.Кущенко, И.И. Мазура, С.Н.Максимова, Е.С. Озерова, Н.Г. Ольдерогге, Г.М. Стерника, Е.И. Тарасевича, В.Д. Шапиро, Н.Ю. Яськовой, Г. Беренса, М. Майлса и др. Эти ученые внесли большой вклад в развитие представлений о девелопменте.

Различные теоретические и методические вопросы управления исследовали в своих работах как отечественные, так и зарубежные авторы: Л.И. Абалкин, И.Т. Балабанов, И.А. Бланк, О.И. Кураков, У. Шарп, Р. Брейли, С. Майерс, и др. В работах ученых внимание было сосредоточено на управлении девелоперскими компаниями как бизнесом, что тесно связано с управлением инвестиционно-строительными проектами, однако, эти процессы не являются тождественными. И в то же время сложность и многоплановость проблем управления девелопментом как бизнесом не нашли еще должного отражения в научных работах специалистов.

Российская экономика сегодня переживает очередной кризис: сокращаются расходы государственного бюджета, снижаются заработные платы, ослаблен рубль, падает цена на нефть и газ, большое влияние на эти факторы оказали западные санкции. И пока экономисты всего мира не дают утешительных прогнозов в отношении экономической ситуации.

Такие кардинальные изменения и нестабильность социально-экономической среды однозначно повлияют на всю предпринимательскую деятельность. В связи с этим, стратегии развития девелоперских компаний в России должны учитывать не только привычный перечень вопросов, но и те мероприятия, которые помогут бизнесу оставаться на плаву и пережить период острой конкуренции и борьбы за проекты, инвесторов.

Считается, что как самостоятельное направление государственной политики целенаправленное стимулирование нововведений – «инновационная политика» – начала формироваться в конце 60-х – начале 70-х годов прошлого века. Сам термин «инновационная политика» был впервые использован в популярном «докладе Charpie» («Технологические нововведения: управление и условия осуществления»), подготовленном Министерством торговли США в 1967 году. Можно сделать вывод о том, инновационная политика относительно молодой феномен в жизни мирового общества, но имеющий глобальное значение для быстрого экономического развития стран мира, включая Россию  [5;6;7] Она должна осуществляться не только на макро уровне, но и на уровне отдельных предприятий [8]

Главная идея гармоничной политики «точечной» модернизации заключается, прежде всего, в выделении основных секторов производства, направлений научных исследований, территориальных зон, технопарков, бизнес-инкубаторов и других стратегических «магистральных» направлений для активной государственной политики. Данный подход предполагает концентрацию существенных финансовых, интеллектуальных, материально-трудовых и иных ресурсов на нескольких стратегических «точечных» направлениях, в рамках которых, по мнению сторонников-теоретиков такой политики, у нашего государства существуют потенциальные возможности занять за незначительный временной отрезок лидирующие научные, инновационные технологические позиции на мировой арене. [9] Главная задача не упустить свой шанс. В первое десятилетие XXI века мы его упустили. Быстрый рост цен на нефть, привел к снижению внимания на долгосрочные планы экономического развития. Сейчас же ситуация, кардинально меняется. Цены на нефть сильно снизились. В России в недавнем прошлом прошли массовые митинги протестов и они могут в ближайшее время снова возобновиться. Ухудшились отношения России с рядом развитых стран мира, из-за украинского вопроса. [10] В российской экономике наступила рецессия, данный факт надо учитывать при разработке стратегии развития регионов России.   [11]

Очевидно, что развитие регионов в России сильно дифференцированно. Это основывается на исторических, демографических, демографических и многих других факторах развития региональной экономики. [4]

К сожалению, сейчас, в структуре ВВП наблюдается заметное снижение удельного веса реальных инвестиций и государственных расходов при устойчивом росте доли чистого экспорта и потребления российского населения. [9] Не надо забывать и про политические риски, не будем здесь повторятся, они подробно рассмотрены в наших работах. [12;13]   Важным барьером является коррупция и «черная» бюрократия. Борьба с данным феноменом является одной из первоочередных задач российского государства. Оно приводит к еще большему разрыву между доходами различных социальных групп в России.

Существенным вопросом анализа уровня жизни населения в современных условиях выступает оценка уровня защищенности социально уязвимых групп, к которым принято относить инвалидов, пенсионеров, студентов и неполноценные и многодетные семьи и т.д. Подобный анализ исследователями проводиться на основе сопоставления совокупных доходов (пенсий, пособий, стипендий) и обеспечиваемой ими реальной покупательной способности [14]

Профессор Волович В.Н. совершенно справедливо отметает, что нужно возвращаться к прогрессивной шкале налогообложения, иначе следует ожидать рост социальной напряженности.   [15]

По мнению различных экспертов «объемы централизованных ресурсов, которыми располагают российское правительство и региональные власти, недостаточны для финансирования необходимых масштабов структурных преобразований экономики. В то же время направления использования негосударственных средств, вкладываемых частными и институциональными инвесторами в развитие отдельных предприятий и секторов экономики и формирующих соответствующие структурные сдвиги, не совпадают с общенациональными интересами, диктуемыми потребностями современного технологического уклада». [9]

В ряде работ выявлены основные недостатки региональной политики в современной России: [9;16]

1) отсутствие единой научно обоснованной системы планирования (в СССР был Госплан) социально-экономического развития как страны в целом, так и отдельных регионов в частности.

2) отшлифованный механизм синхронизации и согласования целенаправленной стратегии развития регионов, не забывая о муниципальных образованиях.

Очевидно, что в данной ситуации в регионах необходимо стимулировать развитие инновационного предпринимательства, стимулировать через различные программы поддержки.  Не помогать всем, так как проведенные исследования показали низкую эффективность таких мер поддержки, когда фактически деньги дарятся на регистрацию субъекта малого предпринимательства, а затем фирму фактически «бросают». [17;18;19;20;21;22;23;24] Получается парадокс, рост числа субъектов малого предпринимательства замедляет темпы прироста ВВП страны!

Известные исследователи выявили два основных направления улучшения организационных аспектов при функционировании системы управления инновационной деятельностью организаций: [25;26]

1) повышение требований к полноте данных (полученных в результате проведения исследований, мониторинга и т.д.) со стороны учредителей и как следствие потребителей инновационного продукта;

2) достижение высокого уровня внутренней конкуренции организаций между собой.

Фирма должна быть готова реагировать на изменения (в конъюнктуре, спросе и т.д.), способна выявлять определяющие эти изменения факторы и находить различные способы  адаптации. [25;27;28] Уметь создавать и развивать инновационный процесс на предприятии. [29;30;31;32;33] Руководство предприятий должно повышать эффективность бизнеса, в том числе за счет продаж в Интернете. [34;35;36; 37]

Зарубежный опыт показал, что наличие кластеров является одним из главных факторов, определяющих различия между экономическим развитием регионов. Основой эффективной региональной экономики являются ее кластеры, а не просто совокупность неких не связанных между собой организаций. Сейчас на практике реализуются два основных подхода к формированию кластерной региональной политики: «сверху вниз» и «снизу вверх». Первый является наиболее распространенным: он сравнительно легок и предлагает предельную отдачу от потраченных ресурсов. К недостаткам, можно отнести, что он больше обеспечивает формализацию, чем качественное наполнение кластерных инициатив. Во втором подходе при условии его правильной реализации обеспечивается основа для динамичного развития региональной экономики. [38]

В России существует определенная социальная напряженность, вызванная тем, что часть населения проживающая в регионах-субсидиателях не довольна передачей субсидий и дотаций более экономически слаборазвитым регионам страны. У радикалов-националистов звучат даже лозунги, типа, «хватит кормить Кавказ», которые разжигают, в том числе, национальные конфликты, которые могут иметь катастрофические последствие в виде попыток выхода отдельных регионов из состава Российской Федерации. Необходима политика толерантности, терпимости друг к другу, ибо, только общими усилиями всех национальностей проживающих в России мы сможем достичь новых достижений и вершин, в том числе и на экономическом поприще.

Одним из ключевых направлений деятельности государственных органов власти РФ в последние годы является развитие стратегического планирования с целью достижения высоких социально-экономических показателей и решения приоритетных задач в долгосрочной перспективе.

Складывающаяся тенденция во многом связана с тем, что вызовы и задачи, с которыми сталкивается Россия, требуют максимальной концентрации усилий и ресурсов, а также их рационального использования в долгосрочной перспективе. Одним из стимулов развития системы стратегического планирования также выступает необходимость улучшения социально-экономического положения в государстве.

Отправной точкой начала масштабных изменений нормативной правовой базы в сфере планирования в РФ можно считать принятие Федерального закона «О стратегическом планировании в Российской Федерации» от 28.06.2014 N 172-ФЗ [1] и признание утратившим силу Федерального закона «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации» от 20.07.1995 г. N 115-ФЗ.

Новый документ имеет колоссальное значение и призван стать фундаментом разработки и развития системы стратегического планирования в России. В нем законодательно определено понятие стратегического планирования в РФ и его содержание. Закреплены такие аспекты как перечень основных документов, мониторинг и контроль над их реализацией, а также ответственность за нарушение нормативных правовых актов в сфере стратегического планирования.

Ключевым моментом является полноценное введение субъектов РФ в систему стратегического планирования. Регламентируется перечень и содержание документов, разрабатываемых в рамках целеполагания, планирования и программирования на уровне федерации и регионов. Необходимо подчеркнуть, что стратегическое планирование в субъектах РФ, которое ранее осуществлялось добровольно, теперь является частью обязанностей региональных властей. Также муниципальным образованиям предоставлено право разработки и реализации собственных планов социально-экономического развития, согласованных с государственной стратегией.

Таким образом, можно сказать, что современная система стратегического планирования в России введена Федеральным законом «О стратегическом планировании в Российской Федерации», который по своему содержанию является каркасом для дальнейшего развития данного направления.

Следующий этап совершенствования правового регулирования стратегического развития России, который является актуальным сегодня, был начат с Указа Президента РФ от 30.06.2016 N 306 «О Совете при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам» [2].

Были упразднены Совет при Президенте РФ по реализации приоритетных национальных проектов и демографической политике и Совет при Президенте РФ по жилищной политике и повышению доступности жилья, а их полномочия обобщили и передали учрежденном Совету при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам. На новый совещательный орган при Президенте РФ возложены такие задачи как подготовка предложений по основным направлениям стратегического планирования, координация органов государственной власти, местного самоуправления, экспертного и предпринимательского сообществ, а также мониторинг в данной сфере.

Во исполнение Указа Президента РФ от 30.06.2016 N 306 принято Постановление Правительства РФ от 15.10.2016 N 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» [3]. Стоит отметить предметный характер содержания данного документа, что отражается в четком закреплении этапов проектной деятельности, сроков и действий заинтересованных лиц.

Под проектной деятельностью в Правительстве РФ следует понимать деятельность, связанную с инициированием, подготовкой, реализацией и завершением мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений. Результатом этой деятельности является разработка и реализация приоритетных проектов (программ) (далее – приоритетные проекты). В фокусе внимания органов управления проектной деятельностью находятся основные направления стратегического развития РФ.

Согласно перечню, утвержденному на заседании Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам от 13 июля 2016 года, к основным направлениям стратегического развития относятся [6]:

1. здравоохранение;

2. образование;

3. ипотека и арендное жилье;

4. ЖКХ и городская среда;

5. международная кооперация и экспорт;

6. производительность труда;

7. малый бизнес и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы;

8. реформа контрольной и надзорной деятельности;

9. безопасные и качественные дороги;

10. моногорода;

11. экология.

Место проектной деятельности в системе стратегического планирования на федеральном уровне можно представить в виде следующей схемы (рис. 1).

Рисунок 1 – Приоритетные проекты (программы) в системе стратегического планирования РФ на федеральном уровне

Документы планирования и программирования стратегического развития тесно взаимосвязаны с документами целеполагания и прогнозирования. На этапе целеполагания определяются ориентиры и приоритеты развития. Бюджетный, социально-экономический, научно-технологический и другие прогнозы позволяют оценить спектр возможных инструментов и ресурсов для решения долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных (оперативных) государственных задач. Исходя из полученных данных, определяются основные направления деятельности Правительства РФ, разрабатываются программы, планы и схемы, то есть идет процесс комплексного программирования развития государства.

Из Постановления Правительства РФ от 02.08.2010 N 588 «Об утверждении Порядка разработки, реализации и оценки эффективности государственных программ Российской Федерации» следует, что под государственной программой понимается документ, содержащий комплекс мероприятий, взаимоувязанных по задачам, срокам осуществления, исполнителям, ресурсам и инструментам, которые обеспечивают достижение приоритетов и целей государственной политики [4].

Государственные программы разрабатываются на долгосрочный период и затрагивают широкий спектр задач. Их разработка осуществляется на основании перечня государственных программ, утверждаемого Правительством РФ. По содержанию они являются документами, задающими направление деятельности государства в определенной сфере, например, по развитию здравоохранения, образования и т.д. В качестве исполнителей, соисполнителей и участников госпрограмм указываются федеральные органы исполнительной власти. Определяются цели, задачи, основные показатели (индикаторы), этапы проведения, объем финансирования и подпрограммы. Именно подпрограммы, а иногда и федеральные целевые программы (далее – целевые программы), являются «ядром» госпрограмм, наличие которых является необходимым атрибутом при их разработке.

Подпрограммы содержат перечни мероприятий по достижению поставленных задач. При этом существует важное условие, согласно которому целью подпрограммы должно являться решение одной задачи государственной программы. Следовательно, количество подпрограмм не может быть меньше числа задач, поставленных в государственной программе.

Целевые программы могут входить в состав госпрограммы в качестве их структурных элементов в тех случаях, когда цели, задачи и (или) мероприятий целевой программы соответствуют сфере реализации госпрограммы. Значит, целевые программы могут выступать как в качестве структурных элементов государственных программ, так и как самостоятельные документы.

Целевые программы могут содержать перечни мероприятий по их реализации. Возможно, что мероприятия целевой программы будут содержаться исключительно в подпрограммах. В отличие от госпрограмм, наличие подпрограмм в целевых программах не является обязательным. В данном случае решающим фактором будет масштабность и сложность решаемых задач.

Из Постановления Правительства РФ от 26.06.1995 N 594 «О реализации Федерального закона «О поставках продукции для федеральных государственных нужд» следует, что федеральные целевые программы представляют собой увязанный по задачам, ресурсам и срокам осуществления комплекс мероприятий, обеспечивающих эффективное решение системных проблем в области государственного, экономического, социального и культурного развития России [5].

Таким образом, государственные программы РФ носят общий характер и содержат широкий спектр задач по направлениям, утверждаемым Правительством РФ, для реализации которых разрабатываются и реализуются подпрограммы, а в определенных случаях и целевые программы. Целевые программы, в свою очередь, в зависимости от характера содержания, масштабности и сложности решаемых задач могут быть как составной частью госпрограммы, так и самостоятельным документом стратегического развития, не уступающим госпрограммам по значимости.

Приоритетные проекты так же, как государственные и целевые программы содержат цели, конкретные результаты и показатели, способы их достижения, сроки осуществления, объем финансирования и разрабатываются на долгосрочный период.

Приоритетные проекты, затрагивающие сферы реализации государственных программ, отражаются в составе соответствующих программ в виде их структурных элементов. Отдельные приоритетные проекты могут быть включены в состав целевых программ. Вышеперечисленные положения не исключают возможность «самостоятельного» существования приоритетных проектов.

Проектная деятельность на федеральном уровне имеет несколько особенностей по отношению к реализованным ранее подходам. Именно эти особенности определяют проектную деятельность, как новый этап развития стратегического планирования в России.

1. Порядок разработки и внесения предложений по приоритетным проектам. Приоритетные проекты могут инициироваться федеральными органами власти самостоятельно, а также по поручениям и решениям Президента РФ, Правительства РФ и Президиума Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам (далее – Совет при Президенте), что в целом не вносит существенных изменений. Значимо то, что инициаторами приоритетных проектов Российской Федерации также могут выступать органы власти субъектов РФ, органы местного самоуправления, общественные объединения, научные и другие организации напрямую.

Таким образом, инициативные группы граждан, не обладающие властными полномочиями, но имеющие идеи и конкретные предложения по решению значимых для государства проблем, будут иметь возможность участвовать в подготовке документов стратегического планирования.

2. Сроки разработки приоритетных проектов и принятия решений в ходе их реализации. Оперативность разработки и реализации призваны обеспечить три фактора.

Во-первых, согласно Постановлению Правительства РФ от 15.10.2016 N 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации», закреплены узкие сроки осуществления конкретных действий и мероприятий в рамках проектной деятельности в Правительстве РФ.

Во-вторых, формируются не только постоянные органы управления, но и временные, такие как куратор, функциональный заказчик и руководитель проекта. Куратором назначается один из заместителей председателя Правительства РФ для ускорения проведения согласительных процедур между органами исполнительной власти и иного всестороннего содействия реализации проекта. Функциональный заказчик участвует в разработке и контрольных мероприятиях проекта. Руководитель проекта осуществляет оперативное управление.

Стоит также отметить, что лица, назначенные на вышеуказанные должности, указываются в паспорте проекта, что должно способствовать повышению личной заинтересованности в успешной реализации проекта и фактически закрепляет за ними персональную ответственность.

Структура управления проектной деятельностью разработана с такой целью, чтобы взаимодействие исполнителей из различных ведомств осуществлялось напрямую, а не через длинную цепочку иерархии, что, безусловно, позволит повысить скорость работы.

В-третьих, планируется разработка и введение автоматизированной информационной системы проектной деятельности, которая будет использоваться для управления проектами и взаимодействия между их участниками. На данном этапе эта система находится на стадии разработки.

Вышеперечисленные особенности позволяют говорить о проектной деятельности, как о начале нового формата стратегического управления государством. Разработка и реализация государственных и федеральных целевых программ увязана на исполнительной ветви власти, что имеет свои достоинства и недостатки. Проектная деятельность позволяtт открыто использовать значительно больший человеческий потенциал, не исключая существующие методы. Фактически предполагается начало открытого интеллектуального творчества в сфере реализации стратегического планирования в рамках приоритетных проектов, создание «фильтра» для рассмотрения конкретных идей и предложений, не растягивая данную процедуру на длительный срок. Результатом такой практики могу стать новые подходы к устранению проблем, которые будут способствовать развитию государства и повышению качества жизни граждан.

Проектная деятельность в России, безусловно, столкнется с различными проблемами на пути своего становления. Отсутствие интереса граждан к подготовке предложений по приоритетным проектам и (или) недостаточный уровень их квалификации, сложные и непроверенные на практике цепочки взаимодействия, отсутствие опыта в осуществлении подобной деятельности и другие возможные трудности ставят под сомнение эффективность рассматриваемых нововведений. Однако, оглядываясь в прошлое, видно, что даже самые распространенные методы и подходы, когда-то были чем-то сложным и новым.

Сегодня проектная деятельность в Правительстве РФ – это новая ступень развития стратегического планирования в России, которая является ответом на растущую сложность задач государственного управления.

Глобальные и национальные вызовы социально-экономического, демографического и технологического характера являются императивами трансформации всех аспектов общественной жизни. В рамках системы высшего образования также отмечаются существенные организационные, финансовые, методические и технические изменения, которые формируют новые модели стратегического развития современных университетов.

На примере образовательной и научной деятельности Института экономики и управления Уральского федерального университета им. первого Президента России Б.Н. Ельцина (далее – ИнЭУ УрФУ) рассмотрим ряд количественных и качественных индикаторов, отражающих стратегическое развитие ИнЭУ в контексте современных вызовов. Для целей анализа использованы данные «Стратегии развития ИнЭУ УрФУ до 2025 года» (табл. 1).

Таблица 1 – Количественные индикаторы развития ИнЭУ УрФУ [1]

По данным таблицы 1 можно сделать вывод о прогнозируемом увеличении доходов от образовательной деятельности института, ростенаучных публикаций и укреплении позиций в исследовательской сфере. Также следует отметить еще один значимый стратегический вектор – интернационализация образовательной и научной деятельности. По данным таблицы 1 видно, что стоит задача увеличить количество иностранных студентов и преподавателей, обеспечить рост публикаций в иностранных изданиях, повысить позиции в международных университетских рейтингах. Представленные показатели нацелены на достижение следующих стратегических целей развития ИнЭУ УрФУ:

1) стать центром образовательной интернационализации Уральского региона;

2) занять позицию одного из ведущих центров в области устойчивого развития территорий на пространстве СНГ;

3) сформировать инновационную цифровую образовательную среду, формирующую компетенции на основе междисциплинарных знаний;

4) сформировать эффективное партнерство с ведущими корпорациями и органами власти в области подготовки лидеров новой формации.

Так, для повышения конкурентоспособности ИнЭУ были сформулированы приоритетные направления развития, которые можно рассматривать как качественные индикаторы эффективности (табл.2).

Таблица 2 – Качественные индикаторы развития ИнЭУ УрФУ [1]

На основе вышеизложенного материала и анализа научных работ ряда авторов, можно выявить следующие тенденции стратегического развития университетов:

1. Увеличение количества образовательных программ (диверсификация образовательной деятельности). Так, в крупных российских вузах, в том числе и в УрФУ, появляются новые направления обучения, дисциплины и междисциплинарные программы.

2. Усиление процессов интернационализации образовательной и научной деятельности. К числу инструментов интернационализации можно отнести также обмен образовательными программами, студентами, преподавателями, признание дипломов и ученых степеней, общие стандарты образования. В качестве интегральной оценки интернационализации следует рассматривать место (рейтинг) университета в признанных международных рейтингах [2].

3. Сотрудничество с ведущими региональными работодателями. Корпоративные образовательные программы, согласованные с заказчиками-партнерами, являются инновационными образовательными формами в рамках концепции «обучение, длиною в жизнь» (Lifelong Learning). Коллаборация «предприятие – вуз» обеспечивает обеим сторонам долгосрочные стратегические преимущества в виде «интеллектуальной капитализации» как студентов, так и преподавателей [3].

4. Расширение количества магистерских образовательных программ. Как отмечается в исследовании [4], «магистратура – это возможность продолжить, обучение, углубить знания, а также возможность профессионального общения с более опытными коллегами».

5. Развитие проектного обучения. Проектный подход в высшем образовании приводит к формированию в вузах организационно обособленного подразделения – центра проектной деятельности. Такого рода центр выполняет работы по планированию, организации, мотивации, контролю выполнения многодисциплинарных образовательных проектов [5].

Таким образом, внешние детерминанты, такие как глобализация образования, социально-демографические и экономические вызовы, обуславливают трансформацию стратегий современных университетов. Ведущие российские вузы, к числу которых относится Уральский федеральный университет, переходят на новый уровень формирования стратегически значимых «преимуществ будущего» с учетом форсайта образовательного рынка.

Гибкие методологии проектного управления (Agile) – манифест, который определяет способ мышления и содержит совокупность базовых принципов и ценностей, формирующих несколько подходов (фреймворков) к созданию продукта, включающих интерактивную разработку, периодическое представление требований от заказчика и их реализацию с помощью самоорганизующихся рабочих групп, сформированных из экспертов различного профиля.

Большая часть методологий проектного управления, разработанных на основе принципов Agile, ориентированы на гибкое управление, минимизацию рисков и быструю обратную связь с заказчиком путем сведения создания продукта к серии коротких повторяющихся циклов (итераций) длительностью 1-2 недели. Итерация представляет собой отдельный программный проект и включает различные этапы: планирование, анализ требований, проектирование, кодирование, тестирование и документирование. В конце каждой итерации осуществляется анализ и оценка проделанной работы, определяются новые требования и вносятся корректировки в дальнейший план работы. Данный процесс можно представить в графическом виде:

Рисунок 1 – Гибкие методологии управления проектами [13]

На практике выделяют большое количество методологий гибкого управления проектами, среди которых есть не только отдельные технические и узкоотраслевые своды прямых указаний к действиям, но и конкретные управленческие фреймворки (Scrum, Kanban, Six Sigm и др.). Гибкие методологии направлены на создание качественного продукта, сокращение возможных рисков, межличностное общение и увеличение скорости получения обратной связи от заказчика. Данный инструмент является адаптивным, многогранным, оперативным с точки зрения изменчивости внешней среды.

Таким образом, представляется научный интерес изучения актуальности и эффективности применения инструментов гибких методологий на примере действующей организации. В этой связи выдвинута гипотеза: внедрение гибких методологий позволяет оптимизировать рабочий процесс, повысить эффективность деятельности и создать более качественный продукт. Для подтверждения гипотезы необходимо проанализировать деятельность в области проектного управления. А так же на основании полученных данных выработать рекомендации применению гибких методологий проектного управления.

Рассмотрим применение и внедрение гибких методологий веб-студии, расположенной в г.Белгород.

Чтобы проанализировать проектную деятельность рассматриваемого предприятия, необходимо изучить основные элементы системы управления проектами в веб-студии: управление коммуникациями, управление командой проекта, управление содержанием и сроками, управление качеством.

В деятельности организации проектом является создание сайта, жизненный цикл которого состоит из 4 этапов: инициация, планирование, реализация и завершение.

Инициация проекта. Работа над сайтом осуществляется с предварительного анализа и определения общей концепции. Для этого организуется встреча с заказчиком, на которой определяются цели сайта, его структура и дизайн. Помимо этого клиент заполняет заранее подготовленный бриф, который позволяет собрать полную информацию о деятельности самой организации, о требованиях к сайту, определить отельные детали будущего продукта. На этапе инициации также реаилузется процесс аналитики. Вместе с заказчиком определяется структура сайта и его функционал. Помимо этого проводится анализ ЦА, особенностей и тенденций отрасли, в которой реализует свою деятельность компания, изучается опыт аналогичных проектов, исследуются сайты конкурентов. Заполненный бриф, анализ потенциальных потребителей с описанием пользовательских сценариев, анализ конкурентов являются выходными документами этапа инициации.

Планирование проекта. После определения основных элементов работы составляются планы – графики производства. На планерке менеджеров назначается команда проекта и распределяется нагрузка исполнителей. Далее составляется список задач по проекту с указанием рассчитанного времени с учетом риска. В результате данного этапа определяется приблизительные сроки реализации проекта и его стоимость . данные предоставляются заказчику, и в случае необходимости вносятся корректировки. Выходными документами являются согласованные и подписанные смета и договор на оказание услуг.

Исполнение проекта. Процесс разработки сайта можно разделить на несколько отдельных этапов, в результате которых получается отдельный продукт: создание прототипа, написание технического задания, дизайн, верстка, программирование и тестирование. Менеджер проекта, получив всю подготовленную информацию, формирует задачу на создание прототипа сайта. Результат согласовывается с заказчиком.

Далее происходит дизайн разработанного прототипа. Менеджер проекта выставляет задачу по дизайну и контролирует деятельность дизайнеров. После завершения отрисованный дизайн главной и внутренних страниц, экранных форм предоставляется заказчику для согласования. Результатом является акт сдачи – работ приемки по этапу дизайна

После этого менеджер выставляет задачу на написание ТЗ, содержащего подробное описание всех функций, инфоблоков, требований. Затем документ подписывается обеими сторонами и становится основой для всей оставшейся деятельности.

Следующим этапом является верстка (интеграция дизайна сайта в html – страницы). Менеджер проекта детально описывает визуальную составляющую каждого элемента и ставит задачу исполнителю. Сверстанный сайт предоставляется заказчику и принимаются все необходимые поправки.

Программирование сайта начинается с задачи, выставленной менеджером проекта с учетом ТЗ. Этот процесс включает интеграцию сверстанных страниц сайта с системой управления 1С – Битрикс и создание основного и дополнительного функционала. Итогом данного этапа выступает рабочая копия сайта с тестовым контентом, готовая к публикации.

Тестирование сайта позволяет определить возникающие ошибки в работе сайта. Готовый сайт представляется руководителю компании, а затем заказчику. Вносятся необходимые корректировки и подписывается акт сдачи – приемки работ по этапу программирования.

Завершение проекта. Сайт публикуется на хостинге, ему присваивается уникальное доменное имя. Сотрудники заказчика обучаются работе с сайтом и происходит перевод на гарантийные период.

Таким образом, веб – студия осуществляет проектную деятельность с помощью традиционной модели. Каждый из этапов начинается последовательно, после окончания предыдущего. Любой из этапов имеет входящий документ, подтверждающий выполнение работ. Корректировки представляются как отдельные задачи, требующие дополнительных расходов вне рассчитанного бюджета. Связующим звеном между заказчиком и командой проектом и руководителем всего процесса является менеджер проекта, от квалификации которого зависит успешность реализации проекта.

Рассмотрим основные процессы управления проектами:

Управление коммуникациями проекта. Сотрудники взаимодействуют между собой и с заказчиком с помощью корпоративной системы Битрикс 24. Производственный и управленческий персонал находится в разных офисах, что препятствует сплочению и укреплению командой работы. Из-за удаленности части сотрудников снижается производительность общего труда и частота коммуникаций.

Управление командой проекта. Каждый из членов команды ориентирован на выполнение индивидуальной работы и достижение личного результата, что усложняет успешного осуществления проекта. Это определяется концентрацией всей информации в руках только менеджера по проектам.

Управление сроками и содержанием. Первый этап проекта, включающий проработку, постановку и реализацию продукта занимает большое количество времени, что приводит к неактуальности отдельных элементов и требования корректировки. Стоимость проекта определяется на планерке с исполнителями, в результате чего утвержденная смета является неточной и впоследствии проект требует дополнительных расходов.

Управление качеством. Несмотря на то, что на этапе тестирования ряд ошибок устраняется, качество проектов в последнее время снижается. Это обусловлено коммуникационными проблемами. Обсуждения задач осуществляются неформально, результаты осуждения не фиксируются, что приводит к искажению и потери информации. Также часть информации теряется при передаче проекта между менеджерами. Также проблемой является непроработанный механизм передачи работ между этапами.

Управление заинтересованными сторонами. Взаимодействие с заказчиком осуществляется посредством личных встреч или созвонов. После демонстрации работ происходит сбор пожеланий клиента и определяются необходимые корректировки. Из-за отсутствия практики еженедельных отчетов заказчику, часть требований так и остается не определенной, процесс кажется не прозрачным, и возникают проблемы коммуникации.

Таким образом, можно выделить проблемы в проектной деятельности веб – студии:

Таблица 1 – Основные проблемы проектной деятельности рассматриваемого предприятия

По итогам анализа существующей системы проектного управления, было выявлено, что веб – студия использует «водопадную» методологию, которая имеет ряд недостатков при реализации IT- проектов. Это влияет на результат проекта и эффективность организации в целом. Выявленные проблемы предлагается
решить с помощью внедрения элементов гибких методологий проектного управления (Scrum, Kanban). Рассмотрим изменения, которые планируется реализовать в рамках проектной деятельности веб-студии.

Управление коммуникациями.

Взаимодействие между членами командами будет производиться во время ежедневных митингов, на которых будет происходить обсуждение текущих проблем и варианты решения задач. Помимо этого, используя методологию Scrum, будут осуществляться обзоры спринтов и ретроспективы, где каждый сотрудник сможет поделиться своими переживаниями и опасениями по проекту. Также возможно создание самоорганизующейся команды проекты, которая будет отвечать за результат всей работы, а не отдельный исполнитель, что способствует совместному обсуждению задач и обмену опытом.

Управление командой проекта.

Создание команды будет проходить в несколько этапов. Для организации работы команды с максимальной отдачей, она должна находиться в стадии функционирование. На начальном этапе проекта основной задачей скрам-мастеар является способствование быстрому переходу команды в нужную стадию:

Таблица 2 – Этапы формирования команды в Scrum

Также следует произвести знакомство участников команды проекта с помощью дополнительных мероприятий и совместной работы в течение первых двух спринтов. Однако не стоит применять данную технику в нулевую итерацию, чтобы дать возможность сотрудникам изучить профессионализм и компетентность своих коллег.

Управление сроками и содержанием.

Спринты станут основой для управления сроками проектной деятельности. Оптимальный размер спринта около двух недель, но можно его сократить до недели.

Из списка функций системы (бэклог продукта) выбираются функции в порядке важности для заказчика, разделяются на отдельные небольшие задачи и включаются в бэклог спринта. Выбор задач для каждого спринта осуществляется при участии всех членов команды с учетом индивидуальных возможностей и скорости работы, также учитывается отупск и болезни сотрудников. Для оценки трудоемкости каждой задачи предлагается применять методику покер-планирования (сложность каждого процесса определяется на основании эталонной задачи в сторипоинтах). Также следует применять инструменты визуального менеджмента, а именно канбан- доску, позволяющую отслеживать выполнение каждого этапа.

Управление качеством проекта.

Управление качеством будет осуществляться с помощью применения практики коллективного владения кодом и осуществления инспекции после реализации каждой задачи. Практика коллективного владения кодом распространяется внутри определенной группы специалистов, разделяя между собой ответственность. Коллективное владение кодом означает, что каждый человек, который изменяет код, должен после внесения всех изменений закомпилировать его и проверить, что данная версия программы работает корректно. Также разработчик должен иметь представление обо всех программных модулях, имеющихся в системе, и зависимостях между ними.

Аналогичный подход распространяется и на аналитиков, которые в случае модификации отчетов или диаграмм с описанием системы, обязаны проверить, не противоречит ли их изменение остальным компонентам системы и не является ли данное изменение дублированием уже сделанной ранее работы. Практика инспекций подразумевает проверку кода и интерфейсов разработчиками самостоятельно, до начала тестирования специалистами по тестированию. Инспекции являются надежным и мощным инструментом, повышающим качество разрабатываемого программного продукта и снижающим затраты на последующую переработку программного продукта. Скрам-мастеру необходимо выстроить в команде культуру инспекций, дав понять ее участникам, что проверка сама по себе является не средством оценки персональных знаний и навыков разработчика, а способом выявления проблемных мест в коде.

При инспекциях возможно использование метрик, отражающих наиболее проблемные места в коде, например, количество ошибок на сто строк кода, это позволяет понять, при доработке каких программных модулей нужно быть особенно внимательным, и выявить «узкие места».

Тем не менее, применение практики инспекций не означает отказ от полноценного тестирования, а является дополнительным инструментом верификации качества программного продукта

Можно выделить ряд результатов, которые возможно достичь, применяя методологию Scrum:

1. Процесс реализации проекта станет полностью прозрачным для заказчика, будет ежедневное отображаться ход выполнения работ с помощью применения корпоративной системы проектного управления с компонентом Scrum. Например, внедрение канбан-доски, которая отражает движение задач для каждого исполнителя в режиме реального времени.
   
2. Сдача промежуточных и итоговых результатов станет предсказуемой. Так как срок выполнения каждого спринта известен и зафиксирован, то заказчик и исполнитель полностью осведомлены о датах получения предварительных результатов проекта. Повысить качество готового продукта возможно за счет раннего выявления ошибок и несоответствий требованиям заказчика. Клиент непосредственно участвует в процессе разработки, планировании спринтов, приемке промежуточных результатов, совместно с командой проекта определяет приоритетность выполнения задач.
   
3. Потенциал каждого сотрудника будет использован в полной мере, что позволит повысить продуктивность работы и ориентироваться на командную производительность, а не на продуктивность отдельных ее членов.
   
4. Уменьшить нагрузку на менеджмент возможно за счет повышения мотивации самоорганизующейся команды и организации качественной обратной связи для определения корректировок.
5. Упростить процесс входа в команду новых сотрудников с помощью ясности процесса, общей процессной терминологии, а так же создания почвы взаимного обучения в виде ретроспектив и стенд – апов.

В результате анализа применения методологии Scrum в деятельность веб-студии можно выделить решения ранее выявленных проблем проектной деятельности:

Таблица 3 – Решение проблем в проектной деятельности

Проанализировав данные таблицы, можно заметить, что внедрение инструментов гибкого управления проектами позволяет решить проблемы, возникающие в процессе проектной деятельности и оптимизировать рабочий процесс в целом. Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтверждается. Гибкие методологии являются эффективным инстурментом птоектного управения в современных условиях. , управление проектами с помощью гибких методологий позволяет ориентироваться на нужды и запросы клиента, создавать готовый и высококачественный продукт в короткие сроки. Гибкие методологии выступают сегодня лидирующими концептуальными формами построения управленческих систем предприятия. В российской действительности управление проектами является важным фактором обеспечения конкурентоспособности.

Анализируя научные работы по тематике экосистемного развития вузов, можно отметить, что под «экосистемой университета» авторами понимается гибкая система взаимовыгодных социально-экономических отношений между элементами университетской структуры и субъектами внешней среды из различных сфер деятельности [1, 3]. Сложность отношений между внутренними элементами университетской среды и внешними контрагентами обуславливает необходимость настройки соответствующего организационно-управленческого механизма, позволяющего развивать научно-образовательный, инновационный и социальный функционал вуза.

Далее рассмотрим пять ключевых компонентов, формирующих экосистемный каркас современных университетов.

1. Образовательный компонент реализуется в процессе взаимодействия участников процесса обучения (преподаватели, студенты, управленческий персонал, представители работодателей). В рамках экосистемного подхода актуальным направлением образовательной аналитики становятся процессы конвергенции (сближения), которые играют важную роль в адаптации вуза к меняющимся внешним условиям [4].

2. Инновационно-предпринимательский компонент проявляется в том, что университеты выступают в качестве драйверов научного, инновационного, технологического и социального развития регионов (концепт «Университет 3.0»). В рамках «третьей миссии» исследовательская и предпринимательская деятельность университетов становится движущей силой для поиска более эффективных экономико-технологических решений для общества, а не только средством привлечения дополнительного финансирования [5].

3. Социальная роль вузов заключается в реализации социально значимых мероприятий и проектов. Например, развитие «гражданского активизма» у студентов посредством проведения образовательно-воспитательных мероприятий, направленных на формирование активной жизненной позиции, нравственное и патриотическое воспитание молодежи; участие в экологических проектах; развитие волонтерства, городского благоустройства [6]. Кроме того, университеты являются площадками для проведения спортивных, музыкальных, театральных и прочих культурных мероприятий.

4. Экономический аспект выражается в повышении экономического потенциала региона и государства в целом. Вузы взаимодействуют с представителями промышленности, финансового сектора, органов власти, выпускают квалифицированных специалистов, создают стартапы, что способствует появлению новых рабочих мест и инновационных продуктов [7]. Наиболее сильное влияние на рынок труда университет оказывает, если его выпускники остаются работать в этом же регионе. В настоящее время многие регионы столкнулись с оттоком молодых специалистов, так как в более перспективных регионах есть большие возможности для развития (проблема «утечки мозгов»).

5. Участие университетов в региональной ESG-трансформации вносит вклад в наращивание человеческого капитала, способствуя достижению целей устойчивого развития. Это влияние проецируется в рамках таких направлений как экспертиза, гражданский диалог, популяризация, просвещение, инфраструктура [8].

Следует отметить, что перечисленные экосистемные компоненты проявляются системно, в совокупности. Многофункциональность деятельности университетов, возрастание их роли в жизни общества определяют направления экосистемных стратегии вузов и эволюционный вектор развития национальной системы высшего образования.

Так, в рамках стратегической модернизации ведущие вузы России в числе приоритетных задач определяют формирование образовательных, инновационных, цифровых и прочих экосистем. На примере Уральского федерального университета (УрФУ) рассмотрим особенности экосистемных аспектов (Таблица 1).

Таблица 1. Экосистемная «архитектура» УрФУ [9]

Таким образом, стратегическая трансформация традиционных вузовских моделей в экосистемы нацелена на повышение вклада университетов в решение задач научно-образовательного, инновационного, социально-экономического и экологического развития регионов. Автор считает, что феномен университета-экосистемы заключается в способности концентрировать системообразующую социально-экономическую и когнитивную энергию, проникающую практически во все сферы жизнедеятельности человека, для повышения национальной конкурентоспособности и благополучия граждан.