Оценка стоимости бизнеса представляет собой задачу определения результативности и эффективности деятельности компании не только в краткосрочном периоде, но также и в долгосрочном [1,2]. Достаточно высокая практическая значимость и востребованность стоимостного подхода обусловили широкое распространение различных моделей оценки стоимости компании. На сегодняшний день в мировой практике можно выделить следующие модели оценки стоимости бизнеса: SVA (Shareholders Value Added – добавленная акционерная стоимость), MVA (Market Value Added – добавленная рыночная стоимость), EVA (Economic Value Added – добавленная экономическая стоимость), CFROI (Cash Flow Return on Investments – возврат денежного потока на инвестиции) и др. [3,5].

Перечисленные выше традиционные подходы оценки бизнеса зачастую дополняются методами, которые разрабатываются руководством крупных компаний и адаптированными под специфику отрасли и рынка.

Так, предлагается подход к формированию нового механизма оценки эффективности управления на основе реальной стоимости бизнеса для разработки стратегии развития предприятия. Под реальной стоимостью бизнеса понимается стоимость бизнеса на основе объективной информации и многокритериальной оценки с учетом:

- стоимости чистых активов и эффективности их использования;

- соотношения собственного и заемного капитала компании;

- затрат на приобретение капитала;

- влияния внешних и внутренних факторов.

Реальная стоимость компании (бизнеса) рассчитывается как стоимость чистых активов за определенный период плюс дисконтированная EVA, то есть формула расчета реальной стоимости компании выглядит таким образом:

Реальная стоимость компании:

ị=ЧАị + ∑DEVAị= ЧАị + ∑αị EVAị,                                                                                        (1)

где ЧАị – стоимость чистых активов предприятия за ị-й год;

∑DEVAị=∑αị EVAị – дисконтированная стоимость компании, рассчитанная доходным подходом; αị- коэффициент дисконтирования [6].

Показатель EVA может быть рассчитан не только для предприятий, акции которых котируются на рынке, но и для непубличных компаний. В российских реалиях это достаточно актуально.

EVA определяется как разница между скорректированной величиной чистой прибыли и стоимостью использованного для ее получения инвестированного капитала компании (собственных и заемных средств):

EVA= NOPAT(adj) – WACC*CE(adj),                                                                             (2)

где NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) – чистая прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину изменений эквивалентов собственного капитала;

WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная стоимость капитала;

CE (Capital Employed) – сумма инвестированного капитала с учетом эквивалентов собственного капитала. Этот показатель представляет собой сумму всех активов, относящихся к оперативному управлению объектом оценки за вычетом краткосрочных обязательств (коммерческих кредитов, задолженностей перед бюджетом и т.п.). Объектом оценки может быть как вся компания, так и отдельные ее подразделения. При расчете показателей CE важно учесть активы, которые совместно используются несколькими бизнес-подразделениями (неделимые активы). Их нужно учесть в объеме, пропорциональном степени использования объектом оценки; (adj) – правка, учитывающая изменение эквивалентов собственного капитала.

Если показатель EVA рассчитывается для отдельного структурного подразделения компании или для конкретного бизнес-проекта, то важным условием является правильное определение величины активов подразделения (проекта) и расчет себестоимости соответствующей продукции. Состав себестоимости формируют не только прямые затрат, учесть которые достаточно просто, но и косвенные затраты, которые несут в себе проблемы корректного распределения по центрам ответственности. Чтобы разрешить эти проблемы, можно использовать существующие в компании модели бюджетирования, в принципе работы которых заложена подобная логика. Если это невозможно, то потребуется создать новые расчетные модели. Одной из них является пооперационный метод калькуляции себестоимости – ABC (Activity Based Costing).

При расчетах  EVA используется показатель EBIT (Earnings Before Interest & Tax) – это показатель прибыльности компании, рассчитанный как доход за вычетом расходов, без учета налогов и процентов. EBIT также называют «операционная прибыль» или «операционные доходы». EBIT рассчитывается следующим образом:

EBIT= Доход – Операционные расходы                                                               (3)

Другими словами, EBIT – объем прибыли до вычета процентных платежей по заемным средствам и уплаты налога на прибыль.

Рассмотрим расчет показателя EVA и его динамику во временном периоде с 2011 по 2012 гг. на примере предприятия ОАО «Danone-Юнимилк».

Таблица 1- Расчет показателя EVA, тыс. руб.

Анализ приведенных данных позволяет сделать следующие выводы.

1. Предприятие ОАО «Danone-Юнимилк» функционирует в основном за счет собственного капитала. В таблице 1 видно, что на протяжении 2-х лет величина собственного капитала гораздо выше сумм привлекаемых займов и кредитов. Однако предприятие привлекает кредиты по достаточно высоким ставкам, вследствие чего формируется высокая средневзвешенная стоимость капитала, которую предприятия не в состоянии покрыть низкими доходами от своей основной деятельности.
2. В 2012 году показатель EVA заметно увеличился, что свидетельствует об эффективном использовании капитала компании.
3. Показатель EBIT возрастает, что свидетельствует о том, что предприятия эффективно использует имеющийся в распоряжении капитал, также получает прирост прибыли для эффективной дальнейшей работы.
4. Увеличение займов и кредитов комбината и их неэффективное использование обуславливает резкое снижение прибыли предприятия, что негативно сказывается на общей стоимости компании.
5. В основе системы критериев для материального вознаграждения менеджеров заметен рост показателя EVA, что позволяет оценивать уровень управления высшего руководства компании. [4].

Основными мероприятиями, направленными на повышение эффективности деятельности предприятия (в данном случае, на повышение показателя EVA), могут быть:

- увеличение прибыли при условии использования прежнего объема капитала посредством освоения новых видов продукции, расширения сегментов рынка, более рентабельных смежных звеньев производства;

- уменьшение объема используемого капитала при сохранении прибыли на прежнем уровне;

- ликвидация убыточных или недостаточно прибыльных сфер деятельности компании;

- уменьшение расходов на привлечение заемных финансовых ресурсов, а также изменение структуры капитала компании.

Предлагаемый подход к формированию нового механизма оценки эффективности управления на основе реальной стоимости бизнеса целесообразно использовать при разработке стратегии развития предприятия. Кроме того данный подход позволяет объективно оценивать деятельность предприятия в отдельно взятом году на любом временном промежутке времени и является наглядным, простым инструментом управления стоимостью компании.

Развитие арктических и приарктических регионов России напрямую зависит от внешних и внутренних социально-политических условий их существования (см. таб. 1).

Таблица 1 – Ключевые социально-политические факторы стабильного развития Севера России (Авторский вариант)

В настоящее время популярной является идея развития циркумполярных территорий страны. Однако, в связи с большим количеством политических интересов различных стран в регионе и низкой степенью их контроля, высокой степенью централизации системы принятия политических решений по вопросам регионального управления и большим культурным разнообразием России, данная модель развития может оказаться малоэффективной. Поэтому следует указать на необходимость усиления межрегионального взаимодействия при планировании путей и процессов арктического развития России [3].

Общая модель политического развития Севера России может быть представлена следующим образом (см. рис. 1):

Рисунок 1 – Модель формирования политики развития регионов Севера России (Авторский вариант)

Данная модель учитывает интересы и противоречия ключевых внешних и внутренних акторов на Севере России. Среди основных рисков современного пространственно-территориального развития Севера России следует выделить (см. таб. 2):

Таблица 2 – Политические, социально – экономические и культурные риски развития Севера России (Авторский вариант)

Таким образом, мероприятия по освоению Севера России должны учитывать внешние и внутренние риски и быть основаны на системе регионального взаимодействия и межрегиональной коммуникации.

Процесс межрегиональной коммуникации может стать ключевой проблемой современного развития северных территорий России. Так, уже в настоящее время широко распространены геополитические концепции изоляции России. Например, концепции Хэлфорда Мэхэна Маккиндера (предложив теорию Хартленда, считал, что юго-западный регион Российской империи является историческим перекрёстком силовых линий между Восточной Азией и Западной Европой, завладение регионом может позволить доминировать на территории «полумесяца»: от побережья Китая и Южной Азии на Западе через Балканы и вверх до Ла-Манша.) [5; С. 162–169, 6], Николаса Спайкмена (предложившего взять в кольцо и сдерживать Россию различными средствами) [7, 8], Збигнева Бжезинского (предложившего взять в кольцо и ограничить действия России на Западе Европой, на Юго-западе бывшими советскими республиками, на Юге и Востоке Индией, Китаем, Японией) [9, 10, 11] и др.

Таким образом, внешние факторы политического развития России в целом неблагоприятны и определяют сложность выработки взаимовыгодных действий граничащих в Арктике стран и стран, не имеющих непосредственных границ в регионе, но заявляющих претензии на участие в проведении арктической политики (см. рис. 2).

Рисунок 2 – Политическая карта Арктики [12]

Общая модель управления процессами развития Севера России может быть представлена следующим образом (см. рис 3):

Рисунок 3 – Модель управления процессами развития Севера России (Авторский вариант)

Анализ внешних и внутренних факторов развития Севера России указывает как на необходимость развития эффективных демократических механизмов регионального управления [13], так и на необходимость усиления позиций России в среде её окружения (в частности, в усилении влияния на процессы, происходящие в странах бывшего СССР и формирование интегративных направлений политики данных стран с Россией для создания и поддержания устойчивого пространственного окружения с целью увеличения возможностей динамичного социально-политического развития территорий).

Для полного учёта факторов внешней и внутренней среды развития Севера страны может быть предложена интегративная модель стратегического управления (см. рис. 4):

Рисунок 4 – Интегративная модель учёта внешних и внутренних факторов развития Севера России (Авторский вариант)

Данная модель предполагает учёт как горизонтальных, так и вертикальных механизмов процесса принятия и реализации управленческих решений по вопросам стратегического развития Севера России.

К вертикальным механизмам отнесены три основных функциональных блока: аналитическая система (учитывающая механизмы артикуляции и агрегации интересов общества), система принятия управленческих решений, система реализации управленческих решений.

К горизонтальным управленческим механизмам отнесены система международного взаимодействия и система регионального управления.

Ориентируясь на приведённую модель, следует отметить, что для повышения качества процесса управления стратегическим развитием Севера России необходимо постоянно повышать эффективность деятельности как системы международного взаимодействия, так и системы регионального управления арктическими и приарктическими территориями. В последнем случае речь идёт, прежде всего, о системе региональных политических центров, сложившихся в современной России. Так, эффективность реализации общей стратегии арктического развития России [14] во многом определяется реализацией стратегий конкретных регионов Севера. В связи с этим оценка деятельности органов регионального управления на Севере России должна быть привязана как к общероссийским показателям оценки их деятельности, так и специфическим региональным показателям, позволяющим оценивать степень достижения результатов реализации арктической стратегии страны и качества учёта внутрирегиональных факторов. Данная система должна фактически привязать северные регионы к реализации стратегии развития Севера России.

Таким образом, циркумполярная модель развития Севера России требует существенных доработок с учётом влияния общемировых и общероссийских политических, экономических, социальных и культурных процессов. Только в рамках учёта общероссийской динамики развития становится возможным полноценное планирование перспектив развития Арктики.

Девелопмент (от англ. development- совершенствование, развитие недвижимости) появился в России в 90-ые годы в связи с тем, что строительные компании остались без государственного регулирования, финансирования и заказов. Возникла необходимость самостоятельного поиска заказов и новых источников ресурсов. Девелоперские компании осуществляют профессиональную деятельность, главная цель которой – строительство или совершенствование  объектов, востребованных рынком, способствующих получению разумного уровня дохода на вложенный капитал или преобразование объектов в новые, рыночная стоимость которых превысит цену исходных объектов. Немаловажную роль в данном виде предпринимательской деятельности играют финансово-экономические вопросы: отбор проектов, гарантия их финансовой устойчивости, привлечение инвестиций.

Выделяют два типа девелопмента: fee-development и speculative development. В первом случае девелопер не возлагает на себя финансовые риски и выполняет работу с целью получения вознаграждения. Зачастую инвестор нанимает девелопера, чтобы тот на обозначенном участке земли построил здание «под ключ», и нашел арендаторов помещений.  Выбор девелопера инвестор чаще всего осуществляет посредством тендера.

В такой проект девелопер почти никогда не вкладывает собственные средства. Он занимается только проектированием, необходимыми согласованиями с органами власти, строительством и сдачей площадей за счет денег заказчика. На производство всех работ он привлекает специалистов (архитекторов, подрядчиков, инжиниринговые компании и т.д.), но ответственность за все этапы проекта лежит на самом девелопере. Гонорар за руководство проекта в сложных, неординарных случаях может составлять  10% от стоимости проекта.

Второй тип - speculative development – намного сложнее. Здесь девелопер является единоличным организатором проекта. С одной стороны, он выполняет все те же функции, что и в первом случае, а с другой – еще и занимается разработкой финансовой структуры проекта. Следовательно, девелопер вкладывает в проект собственные средства, которые станут основой будущей финансовой структуры.

Финансовая структура больших проектов обычно выглядит как сложная комбинация собственных средств девелопера, привлеченных инвестиций, кредитов банков и предарендных взносов от будущих арендаторов.

Концентрация на одном источнике финансирования почти всегда приводит к провалу. При комбинированном финансировании девелопер обладает долей в будущем доходном здании. При вложении на раннем этапе 10% от цены проекта, девелопер рассчитывает в будущем на долю до 50% построенной недвижимости. Высокая прибыльность операций speculative development объясняется высоким уровнем риска, который берет на себя девелопер. В связи с этим, большинство специалистов считают, что такой тип девелопмента  означает проведение наиболее сложных операций на рынке недвижимости, так как в проекте присутствуют и риэлтерские, и строительные, и архитектурные, и финансовые операции.

Рис.1 Укрупненная структура стандартной девелоперской (инвестиционно-строительной) компании.

На данной схеме структуры девелоперской компании можно выделить подразделения, осуществляющие процесс девелопмента:

- управление девелопмента (управление проектами, контроль деятельности участников по развитию проектов, формирование бюджетов проектов и показателей выручки и затрат);

- управление строительства (управление непосредственно процессами  в строительстве объектов, с учетом утвержденного бюджета);

- управление коммерции (управление коммерческой частью проектов);

- управление финансов (бюджетирование, планирование, управленческий учет);

- юридическое управление (юридическая поддержка развиваемых проектов);

а также, вспомогательные подразделения, оказывающие опосредованное влияние на развиваемые проекты, осуществляемое через взаимодействие с производственными подразделениями:

- бухгалтерия;

- кадровая служба;

- технические и административно-хозяйственные подразделения.

Повышение уровня конкуренции среди девелоперских компаний в последние годы произошло вследствие снижения инвестиционной активности. И это заставило руководство компаний задуматься над разработкой стратегии развития, основная задача которой – обеспечить конкурентоспособность, эффективность инвестиций, повысить устойчивость по отношению к изменениям окружающей среды.

Вопросы реинжиниринга – совершенствования бизнес-процессов, создания стратегий развития актуальны для научных исследований, диссертационных изысканий, аналитических статей, диспутов, конференций.

По результатам рейтинга девелоперских компаний России, составленного журналом РБК, первое место заняла ГК “CУ-155. Выручка группы компаний составила 3,58 млрд.долл. в 2013г. Портфель проектов “СУ-155″ на начало этого года оценивается в 15,5 млн кв. м. На втором месте рейтинга – ГК “Ташир”, выручка которой в прошлом году составила 3,3 млрд долл.. В портфеле девелопера – 5 млн кв. м проектов. На третьем месте – ГК “Абсолют”. За 2013г. “Абсолют” получил выручку в размере 2,82 млрд долл.. В портфеле группы компаний – 8,5 млн кв. м недвижимости.

ГК СУ-155 — не просто девелоперская компания. Это один из немногих вертикально интегрированных холдингов на рынке, способный самостоятельно выполнять весь объем строительных работ. Причем зачастую из своих же собственных материалов и по своему проекту.[7] Возможно такая структура  и стала основой успеха компании. На её счету такие крупные проекты федерального значения, как реконструкция Государственного академического Большого театра России, Библиотеки МГУ им. Ломоносова, строительство Всесезонного горнолыжного комплекса под Красногорском «Снеж.ком».

Основа бизнеса группы компаний «Ташир» – девелопмент и управление коммерческой недвижимостью, главным направлением деятельности является торговая недвижимость. Среди реализованных Tashir Group проектов – московские торгово-развлекательные центры «РИО» на ,специализированный мебельный центр «РИО», ТРЦ «Ереван-Плаза», бизнес-центр Gazoil Plaza. Также Tashir Group занимается строительством жилых комплексов в Москве и в других регионах России. Компания следует своей долгосрочной стратегии, которая заключается в профессиональном подходе к реализации проектов в сфере коммерческой недвижимости и управлении ими на всей территории России.

Инвестиционная группа компаний «Абсолют» - многопрофильный межотраслевой инвестиционный холдинг, имеющий обширные интересы в различных сегментах экономики. В настоящее время, одним  из ведущих направлений деятельности группы является девелопмент жилой и коммерческой недвижимости в Москве и Московской области, управление земельными активами. Значимые проекты компании: «Горки XXI», «Жуковка XXl», «Новый Арбат», «Яуза Тауэр», «Н2О» и т.д.

Конечно в тройке лидеров компании государственного значения, гиганты отрасли. Но их опыт, стратегии и достижения могут стать хорошей методической базой для устойчивого развития новых фирм. В основу стратегий многие компании закладывают вопросы развития профессиональных навыков и знаний своих сотрудников, ориентируясь на корпоративное обучение. Крупные предприятия для этих целей  разрабатывают специальные программы  или же подбирают необходимые курсы, мастер-классы, тренинги.

Для того, чтобы создать эффективный план развития,  нужно следовать определенным рекомендациям:

1 - сосредоточиться на возрастающем секторе строительства, так как возможности получения прибыли растут в соответствии с уровнем экономики и увеличением инвестиций в него. Необходим мониторинг экономических тенденций, проведение исследований и обзор рынка.

2 - найти  возможности в тех секторах, где есть специальные навыки. Одна из крупнейших американских компаний (CBO) подсчитала, что фирмы, предлагающие специализированные услуги выигрывают почти в два раза больше заявок, чем фирмы, предлагающие общий перечень строительных услуг. Специализация означает, что у вас меньше конкурентов на отдельные виды работ, и вы можете также развить репутацию эксперта в секторе.

3 – проанализировать сильные и слабые стороны компании и разработать план борьбы с слабостями. Использовать SWOT-анализ, чтобы определить возможности и угрозы для вашего бизнеса. Сравнить ваши возможности с возможностями ваших конкурентов, чтобы обозначить ориентиры для развития Вашего бизнеса.

4  –  определить факторы, которые отличают ваш бизнес. В конкурсных торгах сконцентрироваться на факторах, которые важны для проекта, такие как скорость выполнения, использование инновационных методов. Продемонстрировать их значение для клиента, чтобы изменить то решение, которое основано в первую очередь на цене.

5 – создать эффективный сайт. Обеспечить полный доступ к информации для клиентов, осуществляющих предварительное исследование, прежде чем составить список потенциальных поставщиков услуг. Подробно рассказать об опыте вашей компании, области специализации и возможностях. Подчеркнуть навыки и опыт ваших сотрудников и включать подробную информацию об успешных проектах.

6 – разработать план коммуникаций для целевых существующих клиентов и новых в перспективе.  Проводить мониторинг новых строительных проектов в специализированной прессе и в он-лайн тендерных базах данных.

Вопросам развития девелопмента и анализа рынка недвижимости посвящены работы А.Н. Асаула, В.В. Бузырева, Н.В.Васильевой, В.В.Кущенко, И.И. Мазура, С.Н.Максимова, Е.С. Озерова, Н.Г. Ольдерогге, Г.М. Стерника, Е.И. Тарасевича, В.Д. Шапиро, Н.Ю. Яськовой, Г. Беренса, М. Майлса и др. Эти ученые внесли большой вклад в развитие представлений о девелопменте.

Различные теоретические и методические вопросы управления исследовали в своих работах как отечественные, так и зарубежные авторы: Л.И. Абалкин, И.Т. Балабанов, И.А. Бланк, О.И. Кураков, У. Шарп, Р. Брейли, С. Майерс, и др. В работах ученых внимание было сосредоточено на управлении девелоперскими компаниями как бизнесом, что тесно связано с управлением инвестиционно-строительными проектами, однако, эти процессы не являются тождественными. И в то же время сложность и многоплановость проблем управления девелопментом как бизнесом не нашли еще должного отражения в научных работах специалистов.

Российская экономика сегодня переживает очередной кризис: сокращаются расходы государственного бюджета, снижаются заработные платы, ослаблен рубль, падает цена на нефть и газ, большое влияние на эти факторы оказали западные санкции. И пока экономисты всего мира не дают утешительных прогнозов в отношении экономической ситуации.

Такие кардинальные изменения и нестабильность социально-экономической среды однозначно повлияют на всю предпринимательскую деятельность. В связи с этим, стратегии развития девелоперских компаний в России должны учитывать не только привычный перечень вопросов, но и те мероприятия, которые помогут бизнесу оставаться на плаву и пережить период острой конкуренции и борьбы за проекты, инвесторов.

Одним из ключевых направлений деятельности государственных органов власти РФ в последние годы является развитие стратегического планирования с целью достижения высоких социально-экономических показателей и решения приоритетных задач в долгосрочной перспективе.

Складывающаяся тенденция во многом связана с тем, что вызовы и задачи, с которыми сталкивается Россия, требуют максимальной концентрации усилий и ресурсов, а также их рационального использования в долгосрочной перспективе. Одним из стимулов развития системы стратегического планирования также выступает необходимость улучшения социально-экономического положения в государстве.

Отправной точкой начала масштабных изменений нормативной правовой базы в сфере планирования в РФ можно считать принятие Федерального закона «О стратегическом планировании в Российской Федерации» от 28.06.2014 N 172-ФЗ [1] и признание утратившим силу Федерального закона «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации» от 20.07.1995 г. N 115-ФЗ.

Новый документ имеет колоссальное значение и призван стать фундаментом разработки и развития системы стратегического планирования в России. В нем законодательно определено понятие стратегического планирования в РФ и его содержание. Закреплены такие аспекты как перечень основных документов, мониторинг и контроль над их реализацией, а также ответственность за нарушение нормативных правовых актов в сфере стратегического планирования.

Ключевым моментом является полноценное введение субъектов РФ в систему стратегического планирования. Регламентируется перечень и содержание документов, разрабатываемых в рамках целеполагания, планирования и программирования на уровне федерации и регионов. Необходимо подчеркнуть, что стратегическое планирование в субъектах РФ, которое ранее осуществлялось добровольно, теперь является частью обязанностей региональных властей. Также муниципальным образованиям предоставлено право разработки и реализации собственных планов социально-экономического развития, согласованных с государственной стратегией.

Таким образом, можно сказать, что современная система стратегического планирования в России введена Федеральным законом «О стратегическом планировании в Российской Федерации», который по своему содержанию является каркасом для дальнейшего развития данного направления.

Следующий этап совершенствования правового регулирования стратегического развития России, который является актуальным сегодня, был начат с Указа Президента РФ от 30.06.2016 N 306 «О Совете при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и приоритетным проектам» [2].

Были упразднены Совет при Президенте РФ по реализации приоритетных национальных проектов и демографической политике и Совет при Президенте РФ по жилищной политике и повышению доступности жилья, а их полномочия обобщили и передали учрежденном Совету при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам. На новый совещательный орган при Президенте РФ возложены такие задачи как подготовка предложений по основным направлениям стратегического планирования, координация органов государственной власти, местного самоуправления, экспертного и предпринимательского сообществ, а также мониторинг в данной сфере.

Во исполнение Указа Президента РФ от 30.06.2016 N 306 принято Постановление Правительства РФ от 15.10.2016 N 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» [3]. Стоит отметить предметный характер содержания данного документа, что отражается в четком закреплении этапов проектной деятельности, сроков и действий заинтересованных лиц.

Под проектной деятельностью в Правительстве РФ следует понимать деятельность, связанную с инициированием, подготовкой, реализацией и завершением мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений. Результатом этой деятельности является разработка и реализация приоритетных проектов (программ) (далее – приоритетные проекты). В фокусе внимания органов управления проектной деятельностью находятся основные направления стратегического развития РФ.

Согласно перечню, утвержденному на заседании Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам от 13 июля 2016 года, к основным направлениям стратегического развития относятся [6]:

1. здравоохранение;

2. образование;

3. ипотека и арендное жилье;

4. ЖКХ и городская среда;

5. международная кооперация и экспорт;

6. производительность труда;

7. малый бизнес и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы;

8. реформа контрольной и надзорной деятельности;

9. безопасные и качественные дороги;

10. моногорода;

11. экология.

Место проектной деятельности в системе стратегического планирования на федеральном уровне можно представить в виде следующей схемы (рис. 1).

Рисунок 1 – Приоритетные проекты (программы) в системе стратегического планирования РФ на федеральном уровне

Документы планирования и программирования стратегического развития тесно взаимосвязаны с документами целеполагания и прогнозирования. На этапе целеполагания определяются ориентиры и приоритеты развития. Бюджетный, социально-экономический, научно-технологический и другие прогнозы позволяют оценить спектр возможных инструментов и ресурсов для решения долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных (оперативных) государственных задач. Исходя из полученных данных, определяются основные направления деятельности Правительства РФ, разрабатываются программы, планы и схемы, то есть идет процесс комплексного программирования развития государства.

Из Постановления Правительства РФ от 02.08.2010 N 588 «Об утверждении Порядка разработки, реализации и оценки эффективности государственных программ Российской Федерации» следует, что под государственной программой понимается документ, содержащий комплекс мероприятий, взаимоувязанных по задачам, срокам осуществления, исполнителям, ресурсам и инструментам, которые обеспечивают достижение приоритетов и целей государственной политики [4].

Государственные программы разрабатываются на долгосрочный период и затрагивают широкий спектр задач. Их разработка осуществляется на основании перечня государственных программ, утверждаемого Правительством РФ. По содержанию они являются документами, задающими направление деятельности государства в определенной сфере, например, по развитию здравоохранения, образования и т.д. В качестве исполнителей, соисполнителей и участников госпрограмм указываются федеральные органы исполнительной власти. Определяются цели, задачи, основные показатели (индикаторы), этапы проведения, объем финансирования и подпрограммы. Именно подпрограммы, а иногда и федеральные целевые программы (далее – целевые программы), являются «ядром» госпрограмм, наличие которых является необходимым атрибутом при их разработке.

Подпрограммы содержат перечни мероприятий по достижению поставленных задач. При этом существует важное условие, согласно которому целью подпрограммы должно являться решение одной задачи государственной программы. Следовательно, количество подпрограмм не может быть меньше числа задач, поставленных в государственной программе.

Целевые программы могут входить в состав госпрограммы в качестве их структурных элементов в тех случаях, когда цели, задачи и (или) мероприятий целевой программы соответствуют сфере реализации госпрограммы. Значит, целевые программы могут выступать как в качестве структурных элементов государственных программ, так и как самостоятельные документы.

Целевые программы могут содержать перечни мероприятий по их реализации. Возможно, что мероприятия целевой программы будут содержаться исключительно в подпрограммах. В отличие от госпрограмм, наличие подпрограмм в целевых программах не является обязательным. В данном случае решающим фактором будет масштабность и сложность решаемых задач.

Из Постановления Правительства РФ от 26.06.1995 N 594 «О реализации Федерального закона «О поставках продукции для федеральных государственных нужд» следует, что федеральные целевые программы представляют собой увязанный по задачам, ресурсам и срокам осуществления комплекс мероприятий, обеспечивающих эффективное решение системных проблем в области государственного, экономического, социального и культурного развития России [5].

Таким образом, государственные программы РФ носят общий характер и содержат широкий спектр задач по направлениям, утверждаемым Правительством РФ, для реализации которых разрабатываются и реализуются подпрограммы, а в определенных случаях и целевые программы. Целевые программы, в свою очередь, в зависимости от характера содержания, масштабности и сложности решаемых задач могут быть как составной частью госпрограммы, так и самостоятельным документом стратегического развития, не уступающим госпрограммам по значимости.

Приоритетные проекты так же, как государственные и целевые программы содержат цели, конкретные результаты и показатели, способы их достижения, сроки осуществления, объем финансирования и разрабатываются на долгосрочный период.

Приоритетные проекты, затрагивающие сферы реализации государственных программ, отражаются в составе соответствующих программ в виде их структурных элементов. Отдельные приоритетные проекты могут быть включены в состав целевых программ. Вышеперечисленные положения не исключают возможность «самостоятельного» существования приоритетных проектов.

Проектная деятельность на федеральном уровне имеет несколько особенностей по отношению к реализованным ранее подходам. Именно эти особенности определяют проектную деятельность, как новый этап развития стратегического планирования в России.

1. Порядок разработки и внесения предложений по приоритетным проектам. Приоритетные проекты могут инициироваться федеральными органами власти самостоятельно, а также по поручениям и решениям Президента РФ, Правительства РФ и Президиума Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам (далее – Совет при Президенте), что в целом не вносит существенных изменений. Значимо то, что инициаторами приоритетных проектов Российской Федерации также могут выступать органы власти субъектов РФ, органы местного самоуправления, общественные объединения, научные и другие организации напрямую.

Таким образом, инициативные группы граждан, не обладающие властными полномочиями, но имеющие идеи и конкретные предложения по решению значимых для государства проблем, будут иметь возможность участвовать в подготовке документов стратегического планирования.

2. Сроки разработки приоритетных проектов и принятия решений в ходе их реализации. Оперативность разработки и реализации призваны обеспечить три фактора.

Во-первых, согласно Постановлению Правительства РФ от 15.10.2016 N 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации», закреплены узкие сроки осуществления конкретных действий и мероприятий в рамках проектной деятельности в Правительстве РФ.

Во-вторых, формируются не только постоянные органы управления, но и временные, такие как куратор, функциональный заказчик и руководитель проекта. Куратором назначается один из заместителей председателя Правительства РФ для ускорения проведения согласительных процедур между органами исполнительной власти и иного всестороннего содействия реализации проекта. Функциональный заказчик участвует в разработке и контрольных мероприятиях проекта. Руководитель проекта осуществляет оперативное управление.

Стоит также отметить, что лица, назначенные на вышеуказанные должности, указываются в паспорте проекта, что должно способствовать повышению личной заинтересованности в успешной реализации проекта и фактически закрепляет за ними персональную ответственность.

Структура управления проектной деятельностью разработана с такой целью, чтобы взаимодействие исполнителей из различных ведомств осуществлялось напрямую, а не через длинную цепочку иерархии, что, безусловно, позволит повысить скорость работы.

В-третьих, планируется разработка и введение автоматизированной информационной системы проектной деятельности, которая будет использоваться для управления проектами и взаимодействия между их участниками. На данном этапе эта система находится на стадии разработки.

Вышеперечисленные особенности позволяют говорить о проектной деятельности, как о начале нового формата стратегического управления государством. Разработка и реализация государственных и федеральных целевых программ увязана на исполнительной ветви власти, что имеет свои достоинства и недостатки. Проектная деятельность позволяtт открыто использовать значительно больший человеческий потенциал, не исключая существующие методы. Фактически предполагается начало открытого интеллектуального творчества в сфере реализации стратегического планирования в рамках приоритетных проектов, создание «фильтра» для рассмотрения конкретных идей и предложений, не растягивая данную процедуру на длительный срок. Результатом такой практики могу стать новые подходы к устранению проблем, которые будут способствовать развитию государства и повышению качества жизни граждан.

Проектная деятельность в России, безусловно, столкнется с различными проблемами на пути своего становления. Отсутствие интереса граждан к подготовке предложений по приоритетным проектам и (или) недостаточный уровень их квалификации, сложные и непроверенные на практике цепочки взаимодействия, отсутствие опыта в осуществлении подобной деятельности и другие возможные трудности ставят под сомнение эффективность рассматриваемых нововведений. Однако, оглядываясь в прошлое, видно, что даже самые распространенные методы и подходы, когда-то были чем-то сложным и новым.

Сегодня проектная деятельность в Правительстве РФ – это новая ступень развития стратегического планирования в России, которая является ответом на растущую сложность задач государственного управления.