Задача современного общества в целом – это формирование эффективного, надежного механизма страховой защиты, который является одним из непременных факторов рыночной экономики, какую бы ориентацию она ни выбирала. Социальная направленность экономики предъявляет требования к определенной структуре форм и видов страхова­ния. Именно страхование повышает инвестиционный потенциал и дает возможность увеличить состояние и богатство нации, что очень важно для российской экономики, которая пребывает в сложном положении.

Нет ни одной организации во всем мире, которая смогла бы удерживать позиции на рынке и при этом обошлась без эффективной системы внутренних коммуникаций. В условиях жесткой конкуренции и быстро сменяющейся ситуации на рынке, предприятия должны концентрировать внимание не только на финансовом состоянии дел, но и формировать стратегию обмена информацией внутри своей организационной структуры, которая позволила бы им получать большую пользу от сотрудников и от предприятия в целом.

Конфликты неизбежны в любой социальной структуре: в организации, учреждении, на предприятии. Они, бывает, протекают скрыто и длятся долго или сразу же гаснут, а, бывает, переходят в грубые формы взаимоотношений между сотрудниками. Но они являются необходимым условием развития. В организации для руководителя существует много механизмов и возможностей для успешного разрешения конфликтных ситуаций. Проблема состоит в том, чтобы не допустить негативные последствия конфликта, использовать его для позитивного разрешения возникших проблем. [1, с.15]

В страховых компаниях периодически возникают конфликтные ситуации, которые вызваны многими причинами. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в манере поведения, а также плохие коммуникации и несбалансированность рабочих мест. Знание принципов коммуникаций, а также правильное их использование даст возможность организации добиться успеха на рынке.

От коммуникационного стиля руководства, степени доверия начальников и подчиненных, уровня информированности персонала зависит, разделяют ли люди ценности организации, в которой работают, довольны ли своей принадлежностью к ней. Недостаточное внимание к формированию эффективной системы коммуникаций приводит к возникновению конфликтных ситуаций в организации, что в свою очередь приводит к снижению группового сотрудничества и эффективности работы организации.

С целью изучения системы внутренних коммуникаций как фактора профилактики конфликтов в страховых организациях было проведено исследование, участниками которого выступили работники таких страховых компаний: «Росгосстрах», «Ингосстрах», «УралСиб». Количество опрашиваемых составило 40 человек.

Основным методом проведения исследования выступал анкетный опрос. Анкета направлена на исследование основных каналов коммуникаций в страховых организациях, то есть на выявление основных ценностей организации и на изучение моделей поведения, определяющих смысл деятельности сотрудников.

На основе результатов исследования сформулированы основные выводы, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Основные выводы исследования внутренних коммуникаций в страховых организациях

Следовательно, в страховых организациях система внутренних коммуникаций недостаточно эффективна и надежна, дает сбои и искажения. Это способствует развитию неофициальных, неформальных каналов связи между членами трудового коллектива. Система неформальных коммуникаций обладает большей гибкостью и приспособляемостью к изменяющимся условиям, что способствует скорейшему распространению информации, в том числе непроверенной и ложной.

Вторым методом исследования выступало тестирование по системе Томаса. Тест показывает предпочитаемый человеком способ выхода из конфликтной ситуации. Доминирующим считается тип/типы поведения, набравшие максимальное количество ответов.

В своем подходе к изучению конфликтных явлений К. Томас делал акцент на изменении традиционного отношения к конфликтам. Указывая, что на ранних этапах их изучения широко использовался термин “разрешение конфликтов”, он подчеркивал, что термин подразумевает, что конфликт можно и необходимо разрешать. Целью разрешения конфликтов, таким образом, было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии. [2, с.174]

По результатам тестирования чаще всего работники в конфликтных ситуациях прибегают к компромиссу (рис.1.).

Рисунок 1 – Результаты тестирования по системе Томаса

Компромисс является наиболее часто применяемой спецификой решения той или иной проблемы и наиболее предпочтительной. В ходе компромисса каждая из сторон конфликта выдвигает свои требования, и делает это, пока не будет найдена одна обоюдная основа для сотрудничества.

Компромисс можно назвать справедливым исходом, ведь при нем учитываются интересы всех конфликтующих сторон, но нужно помнить, что в большинстве случаев компромисс – это промежуточный этап решения конфликтной ситуации, перед поиском этого решения, в котором обе стороны были бы удовлетворены полностью.

Случаев разрешения конфликтов с помощью компромисса в страховых организациях достаточно много. Это:

-        страховые агенты не могут договориться друг с другом в выборе района города, в котором им предстоит работать;

-        страховые агенты захотят заключить договор с одним и тем же клиентом;

-        работники страховой организации хотят занять одну и ту же должность;

-        сотрудники хотят взять отпуск в одном и том же месяце;

-        сотрудник не согласен с решением руководителя на счет смены должности.

Популярным типом поведения в конфликтных ситуациях в страховых организациях также становится избегание. Оно реализуется тогда, когда сотрудник не отстаивает свои права, не сотрудничает ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняется от разрешения конфликта.

Достоинства стиля избегания состоят в следующем: 1) этот стиль не требует изыскания ни материальных, ни интеллектуальных ресурсов, поэтому он быстро осуществим; 2) избегание дает возможность отсрочить или даже предотвратить конфликт, содержание которого является несущественным с точки зрения стратегических целей данной организации или группы.

Но в этой тактике есть и минусы. Так, при определенных условиях она может повести к усилению конфликта, поскольку причина, его вызвавшая, избеганием не преодолевается. И если эта проблема реальна, существенна, то это затягивание может привести только к обострению, а не улаживанию конфликта.

Работники страховых организаций используют этот метод в таких случаях:

-        страховой агент видит недочеты в работе своего руководителя, но ничего не говорит ему по этому поводу;

-        страховой агент откладывает сдачу отчета по заключенным договорам, даже когда руководитель делает ему замечание;

-        руководитель не отвечает на просьбы своих сотрудников, если они являются необоснованными;

-        страховой агент взял дополнительную работу, которую не выполнил другой агент, и не сказал ему об этом;

-        сотрудник отдела операционного учета постоянно исправляет ошибки в отчетах страхового агента, но не жалуется на него руководству.

И третий тип, которым сотрудники страховых организаций руководствуются в конфликтах – сотрудничество.

Индивид проявляет активность в поисках решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывает при этом и свои интересы. Предполагаются открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения.

В страховых организациях этот метод используется в таких случаях:

- руководитель готов выслушать замечание сотрудников по своей работе;

- страховые агенты договорились друг с другом о разделении клиентской базы;

- ценный сотрудник настаивает на повышении оклада, которое ему было давно обещано, а руководитель не может выполнить его просьбу, и они ищут способ удовлетворения интересов каждого;

- работников отдела операционного учета не устраивает работа страховых агентов, и они пытаются согласовать с ними какие-либо общие правила;

-  страховой агент постоянно не укладывается в сроки сдачи отчета по договорам,  и руководитель продлевает этот срок, но и немного увеличивает минимальное количество договоров, которые агент должен заключить в этот срок.

Из-за недостаточно эффективной системы внутренних коммуникаций в одной из страховых компаний города Пензы произошел внутриорганизационный конфликт. Сотрудница отдела агентских продаж отправила отчет о проделанной работе за месяц сотруднице отдела операционного учета. По какой-то причине отчет не поступил, и сотрудница отдела операционного учета получила выговор от начальства. В результате между двумя сотрудницами произошел конфликт.

Таким образом, в результате неэффективной системы коммуникаций в страховых компаниях часто возникают конфликтные ситуации. Технология контролирования коммуникаций основывается на следующем положении: разрешение конфликта, который происходит в результате неэффективной коммуникации, должно включать процесс налаживания системы коммуникаций, то есть намеренную передачу информации, а также получение и интерпретацию ее точно в том виде, в котором это предполагалось при ее передаче.

Для налаживания эффективной системы внутренних коммуникаций необходимо: вовлечь персонал в коммуникативную среду, создать интерес и сформировать ценности, которые говорили бы о значимости коммуникаций. Для этого необходимо:

1. Найти сотрудника, который хотел бы заниматься процессом управления внутренними коммуникациями.
2. Создать во внутреннем сайте организации раздел для взаимодействия сотрудников, как главного офиса, так и филиалов. Это облегчит процесс оповещения сотрудников (при помощи функции рассылок) о каких-либо изменениях, задачах и т.д.
3. Создать возможность общения с помощью «онлайн» режима.
4. После создания инструментов коммуникаций необходимо «раскачивать» выбранный коммуникационный канал: демонстрировать личным примером лидера компании качество и удобство пользования данным инструментом.
5. Должна осуществляться пропаганда коммуникаций. На совещаниях или неформальных встречах следует объяснять, почему важно участвовать и проявлять инициативу в процессе коммуникаций.

Внутренние коммуникации должны помогать работнику понимать цели и задачи компании, ее внутреннюю культуру. Сотрудники должны быть в курсе событий и решений, которые принимаются высшим руководством. Внутренние коммуникации связывают все отделы компании воедино через все уровни, и формируют чувство единства в компании.