Неотъемлемой частью деятельности фирмы, стремящейся получать максимальную прибыль, является ее развитие. С течением времени наступает момент, когда предприятие осознает недостаток собственных потенциалов и ресурсов для наиболее полной реализации возможностей, и руководство направляет свой взор на укрупнение компании. Подобный процесс в экономике принято называть интеграцией. Интеграция - объединение экономических субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними.[1]

В соответствии с критерием однородности активов интегрируемых предприятий различают горизонтальную, вертикальную и универсальную интеграцию.

1) В случае горизонтальной интеграции границы фирмы раздвигаются вширь. При данном виде интеграции  под контроль активной фирмы подпадает одно или несколько предприятий, выпускающих однородную продукцию или имеющих однотипные стадии технологической цепочки. Данные объединения напоминают картель, поскольку при объединении предприятий происходит заключение соглашения о цене выпускаемого товара, об его объеме, а также о разделе рынка сбыта (зачастую обусловлено стремлением со стороны фирм монополизировать рынок определенных благ). Этот факт является причиной нахождения горизонтально интегрированных фирм под тщательным контролем антимонопольных служб.

2) Вертикальная интеграция имеет место быть, когда действующая на отраслевом рынке фирма вбирает в себя две и более связанные между собой технологические стадии производства продукта, при этом она осуществляет контроль, как над собственностью, так и над управлением ранее независимых (до слияния или поглощения) предприятий. Вертикальная интеграция назад (задняя интеграция) осуществляется фирмой, если она стремится получить контроль над предприятиями, производящими сырье и материалы, которые необходимы при производстве благ этой фирмы. Вертикальная интеграция вперед (передняя интеграция) осуществляется фирмой, если она желает заполучить контроль над предприятиями, которые производят  блага, находящиеся ближе к сбыту произведенной продукции. Предприятие осуществляет сбалансированную вертикальную интеграцию, если оно стремится получить контроль над всеми фирмами, которые обеспечивают всю производственную цепочку от добычи и/или производства сырья до точки непосредственной реализации потребителю.

3) В универсальных (многоотраслевых, конгломератных или диверсифицированных) финансово-промышленных группах (ФПГ) объединение участников чаще всего идет вокруг универсальной торговой компании и банка.[2]

Довольно актуальными формами объединения являются слияния и поглощения (присоединения). Согласно ст. 58 ГК РФ при слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь возникшему юридическому лицу. При присоединении юридического лица к другому юридическому лицу к последнему переходят права и обязанности присоединенного юридического лица. [3]

Мотивами слияний и поглощений могут явиться следующие основные группы направлений:

1) Уменьшение издержек (экономия от масштаба, уменьшение отчислений в бюджет и иные фонды, кооперация в области НИОКР, сокращение рекламных расходов и т.д.)

2) Увеличение поступлений (прибыли) (взаимодополняемые ресурсы, приобретение крупных контрактов, усиление рыночной власти и т.д.). [4]

Проведем сравнительный анализ российского рынка M&A в августе 2015 года по сумме сделок в различных отраслях. 

Таблица 1. Российский рынок M&A в августе 2015 года.

Выводы: слияния и поглощения на российском рынке охватывают довольно-таки различные отрасли, в большинстве из них наблюдается положительная динамика, то есть увеличение количества сделок на рассматриваемый период (август 2015года). Высокая активность в августе 2015 года на рынке M&A вызвана ростом курса доллара к рублю. Ей способствовали как удешевление активов в долларовом эквиваленте, так и стремление инвесторов быстрее закрывать сделки, чтобы защитить свои средства от обесценивания. 

В целом на российском рынке слияний и поглощений на 2015 год ситуация является неоднозначной. Согласно данным, предоставленным информационным агентством AK&M, средняя стоимость сделки на российском рынке слияний и поглощений в августе 2015 года составила $49,9 млн., что на 22% больше, чем в августе 2014 года ($41 млн.). [5]

Рисунок 1. Динамика сделок на российском рынке M&A по числу.

Однако, анализируя количественные показатели по совершению сделок за первые восемь месяцев 2014 года и 2015 года, можем заметить, что суммарное число транзакций за январь-август 2015 года составило 275 транзакций, а за этот же период прошлого года – 322 транзакции, следовательно, количество сделок уменьшилось на 14,6%.

Рисунок 2. Динамика сделок на российском рынке M&A по сумме, $ млрд.

Рассматривая динамику суммарной стоимости сделок за тот же период времени, можем наблюдать, что общая стоимость транзакций за период январь-август 2015 года составила $25,16 млрд., за аналогичный период в 2014 году – $35,36 млрд., следовательно, уменьшилась на 28,8%.

Однако в рублевом эквиваленте рынок, наоборот, продолжает демонстрировать прирост. Сумма сделок за январь-август 2015 года составила 1,42 трлн. руб., за январь-август 2014 года – 1,26 трлн. руб., следовательно, увеличилась на 13%. Очевидно, что в значительной степени на это повлияли падение курса рубля к доллару и инфляция.

Приходим к выводу о том, что по итогам восьми месяцев (январь-август) 2015 года преодолеть отставание от прошлого года удалось лишь частично: средняя стоимость сделки за август 2015 года больше, чем за август 2014 года; количество сделок за рассматриваемый период уменьшилось; суммарная стоимость транзакций в долларах уменьшилась, а в рублях – увеличилась.

Примечание: В статистике учитываются сделки по купле-продаже пакетов акций/долей не менее 50%, или консолидации таковых, или покупка крупнейших пакетов в размере менее 50% (при отсутствии акционера/участника с пакетом 50% и более), в компаниях с участием российского капитала либо активов на территории России, стоимостью от $1 млн., о которых стало известно в течение периода. 

Процессы объединения отдельных компаний в экономические структуры различных типов (далее – консолидационные процессы) сопровождали конкурентную борьбу на протяжении многих десятилетий. По расчетам специалистов консультационной фирмы Ofi Asset Management в данный момент корпоративный мир находится в середине новой волны слияний и поглощений [1], что подтверждает рекордный объем сделок слияний и поглощений в 2015 году (4,3 трлн долл [2]).

Однако несмотря на столь широкую распространенность консолидационных процессов, их эффективность остается крайне спорным моментом. Так, З.И. Хусаинов [3] рассмотрел порядка пятидесяти опубликованных исследований, в которых делается вывод, что до 80% подобных процессов негативно влияют на дальнейшую деятельность объединения. Похожее исследование А.Е. Иванова [4] показывает, что согласно эмпирическим данным вплоть до 70% таких сделок приводят к отрицательным результатам. Специалисты Harvard Business Review считают, что доля консолидационных процессов, показавших негативные результаты, может доходить до 90% [5].

Учитывая объем ресурсов, которые крупные компании затрачивают на проведение консолидационных процессов, актуальной представляется задача рассмотреть причины неэффективности процессов консолидации. Поэтому целью данной статьи является классификация основных негативных факторов, влияющих на проведение интеграции компаний, и предложение путей снижения их влияния на результативность сделки.

Классификация факторов, оказывающих негативное влияние на проведение консолидационных процессов

Существует обширная литература, пытающаяся объяснить результаты консолидационных процессов, и в частности – почему результаты данных сделок не удовлетворяют ожиданий менеджмента и собственников [3-10]. Авторы данных публикаций рассматривают результаты определенной выборки завершившихся сделок, на основании которых делают те или иные выводы. В данной публикации предлагается обобщенный взгляд на изученные причины неэффективности консолидационных процессов. Для этого введем понятие фактора неэффективности консолидационных процессов – такие параметры внешней и внутренней среды интеграционного объединения, которые приводят к не соответствующим ожиданиям результатам консолидационных процессов. В соответствии с этим подходом могут быть выделены три основных фактора, которые будут декомпозированы до факторов более низкого порядка:

I. Стратегические факторы неэффективности заключаются в несоответствии проводимого консолидационного процесса принятой в компании (компаниях) стратегии развития. И. Ансофф определял стратегию развития как «формирование управленческих решений, определяющих деятельность компании в пространстве «продукт-рынок», направление роста, конкурентное преимущество и синергию между ними» [11]. Очевидно, что консолидационные процессы должны согласовываться именно на стратегическом уровне управления. Отклонение от согласованной стратегии развития чревато множеством негативных последствий, так как, во-первых, результат консолидации проявляется лишь на долгосрочном горизонте; во-вторых, консолидационные процессы зачастую предполагают существенные инвестиционные затраты. Данные факторы могут иметь следующие проявления:

Эффект подражания (также эффект толпы, эффект снежного кома, англ. bandwagon effect [6]) проявляет себя в период интенсивной консолидации в отдельной отрасли. Компании, еще не осуществившие консолидацию, стремятся как можно скорее последовать за общим трендом, опасаясь остаться «не у дел» на поделенном конкурентами рынке. Данный эффект можно было наблюдать, например, в российской промышленности в конце 90-х – начале 2000-х, когда крупные предприятия стремились «захватить» как можно больше структур меньшего размера. В результате подражания за конкурентами предприятия могут остаться с большим количеством нерентабельных бизнес-единиц или бизнес-единиц, которые никак не связаны с бизнес-моделью компании, что приводит к отвлечению ресурсов на управлении ими.

«Построение империй» (англ. empire building [10]) – процесс неоправданного роста компаний, осуществляемый не с целью повышения экономической эффективности, а обычно для достижения личных, эгоистичных интересов менеджмента компании. При этом в учет не принимаются проблемы совместимости целей отдельных бизнес-единиц, различий в корпоративных культурах и т.д. В результате структура корпорации становится настолько сложной и негибкой, что проблемы в управлении и рост транзакционных издержек на поддержание работоспособности корпорации приводят к падению эффективности всей интеграционной структуры.

Инерционность управления консолидационными процессами связана с тем, что само осуществление консолидационного процесса может занимать достаточно длительный период, в течение которого проводится оценка цели консолидации, проводятся переговоры с собственниками цели, сделка согласуется с государственными антимонопольными органами и т.д. В результате, за этот период могут произойти существенные сдвиги во внешней среде и в мировой экономике в целом. За счет этого временного лага может сложиться ситуация, когда принимается решение продолжить консолидационный процесс несмотря на такие негативные изменения среды, как например, начало глобального финансового кризиса [1, 6].

II. Оценочные факторы. При осуществлении любого инвестиционного проекта необходима взвешенная и обоснованная оценка получаемых выгод и предполагаемых затрат. Особенно это актуально при осуществлении консолидационных процессов, поскольку сложная структура групп предприятий, длительный горизонт планирования и высокая доля неопределенности вызывают повышенный риск неэффективной сделки. Здесь можно выделить следующие факторы более низкого порядка:

Слишком широкое применение экспертного метода оценки называется А.Е. Ивановым в качестве основного фактора неэффективности [4]. Для точной оценки результатов консолидации требуются временные, людские и финансовые затраты. Куда проще и быстрее оценить эффект «на глазок». Однако эта простота – обманчива, т.к. могут быть не учтены многие ключевые факторы успеха или неудачи консолидации.

Необоснованно высокая премия за контроль (премия, уплаченная собственникам компании-цели поверх рыночной стоимости компании) может возникнуть как результат борьбы с конкурентами за обладание данным активом. В зарубежной литературе данное явление носит название «проклятие победителя» (англ. winner’s curse [9]). Другая причина – манипуляция менеджментом компании-цели своих финансовых отчетов для «раздутия», к примеру, нематериальных активов [9]. Очевидно, что уплаченная премия за контроль должна быть ниже получаемого в результате объединения синергетического эффекта, иначе сделка будет экономически невыгодна.

Недооценка возникающих рисков консолидации также приводит к падению будущих результатов объединенной структуры. В проведенном И.И. Родионовым и В.Б. Михальчуком анализе делается вывод, что высокий размер компании-цели относительно покупателя, величина сделки, принадлежность компании-покупателя и компании-цели к разным отраслям негативно влияют на создание синергии в объединенных компаниях [8]. Это связано с тем, что чем больше ресурсов компания вкладывает в консолидационный процесс, тем более чувствительна она становится к изменениям внешней (например, падений спроса) и внутренней (к примеру, отток персонал из-за несовместимости корпоративных культур) среды.

Игнорирование трансакционных издержек, возникающих в объединенной компании, приводит к занижению суммы затрат на консолидацию в учете инвестиционной привлекательности консолидации. Как указывал Р. Коуз, экономическая структура «расширяется до тех пор, пока затраты на организацию одной дополнительной трансакции внутри не сравняются с затратами на осуществление той же трансакции через обмен на открытом рынке» [12]. В качестве трансакционных издержек в консолидированной структуре можно указать затраты на создание единой информационной среды, поддержание контроля над отдельными бизнес-единицами, логистику материальных и финансовых ресурсов между ними.

III. Психологические. Психологические трудности, связанные с поведением менеджмента компаний, подробно изложены У. Стегером и К. Каммером в статье «Почему повторяются волны M&A. Порочный круг от давления до провала» [6], в которой были выделены следующие ключевые моменты:

Излишняя самоуверенность менеджеров, проявляющаяся в вере в успех консолидации за счет повышения эффективности управления, приводит к принятию ими проектов, которые не были бы одобрены в других случаях.

Игнорирование прошлого опыта консолидационных процессов проявляется двояко. Если прошлые консолидационные процессы были успешны, то может возникнуть соблазн продолжить консолидацию других компаний, даже если это не обосновано экономически. В представленной статье это явление называют «серийные покупатели» (англ. serial acquirers). При этом «ослепленный» успехом менеджмент игнорирует отдельные негативные моменты прошлых сделок, не корректирует подход к учету, не вносит изменения в стратегию развития. Если же прошлые консолидационные процессы оказались неэффективными, то в большинстве случаев в этом обвиняют всех, кроме себя: принимающих участие в сделке консультантов, внешние факторы, менеджмент компании-цели. В крайнем случае возникает т.н. ошибка игрока (англ. gambler’s fallacy), когда руководство стремиться осуществить как можно больше новых консолидационных процессов, чтобы «перекрыть» неудачу прошлых, напоминая тем самым поведение игрока в азартные игры.

Подходы к снижению влияния факторов неэффективности консолидационных процессов

Таким образом, существует целый ряд факторов, которые могут привести консолидационный процесс к негативному результату. Далее будут кратко представлены некоторые пути снижения их отрицательного влияния. Их развитию предлагается посвятить дальнейшие публикации.

Существует целый ряд подходов к оптимизации экономических структур с позиций стратегического уровня развития. К ним относят: матрицу Бостонской консалтинговой группы, компании МакКинзи, Shell-DPM, модель Ансоффа, Томпсона и Стрикланда, матрица ADL-LC и их многочисленные модификации и дополнения [13]. Методы их применения подробно рассмотрены в литературе по стратегическому менеджменту, поэтому на особенностях каждого останавливаться не будем. Несмотря на наличие такого выбора стратегических инструментов, использование их для анализа деятельности бизнес-единиц при осуществлении консолидационных процессов может иметь определенные ограничения, связанные с тем, что все модели рассматривают деятельность группы в разрезе отдельных продуктов на рынке.

Автором предлагается собственный метод оценки стратегического положения на рынке и принятия решения о направлении осуществления консолидационных процессов. Для этого деятельность бизнес-структуры предлагается оценивать по четырем факторам:

Доля на рынке – определяется как отношение производства и реализации данной бизнес-структуры к общему потреблению данного продукта на рынке. Повышается проведением горизонтальной консолидации.

Степень обратной интеграции – определяется как доля цепочки создания ценности в направлении поставки ресурсов, находящаяся под контролем бизнес-структуры. Повышается проведением вертикальной интеграции.

Степень прямой интеграции – определяется как доля цепочки создания ценности в направлении реализации готовой продукции, находящаяся под контролем бизнес-структуры. Также повышается проведением вертикальной интеграции.

Степень диверсификации – количество рынков, на которых существует бизнес-структура. Повышается смешанной консолидацией (сочетающей горизонтальную и вертикальную).

Все четыре фактора оцениваются также по основным конкурентам. В результате можно будет формализовать вывод, в каком направлении у бизнес-структуры наблюдается отставание от конкурентов, а значит – в каком направлении будет наиболее оправдано производить консолидационный процесс.

Оценочные факторы неэффективности возникают из-за недостаточно подробного, обоснованного, экономически целесообразного учета деятельности компаний после консолидации. Для повышения качества оценки результатов консолидации, по мнению автора, наиболее продуктивным методом будет выступать комплексное моделирование деятельности компаний до и после объединения в течение горизонта планирования. Некоторые подходы к динамическому моделированию компаний подробно представлены в учебном пособии В.И. Ширяева, И.А. Баева, Е.В. Ширяева [14]. Кратко выделим наиболее перспективные:

1) модель «затраты-выпуск» обычно применяется на макроэкономическом уровне. Однако можно утверждать, что модель способна на достаточно качественном уровне прогнозировать деятельность консолидированных объединений, особенно вертикально-интегрированных, что показано, к примеру, в публикациях Б.А. Романова [15]. Модель позволит учитывать производственные взаимосвязи между компаниями за счет введения матрицы технологических коэффициентов;

2) модели системной динамики, предложенные Д. Форрестором, позволяют не только учесть взаимосвязи между отдельными компаниями, но и влияние внешних факторов среды, временные лаги в потоке ресурсов и управленческих решений и накопление ресурсов на отдельных этапах создания потребительской ценности.

Информационной базой для моделирования при этом должен выступать консолидированный учет, цель которого-отражение финансовых результатов деятельности объединения как единого экономического субъекта [16]. Важно в процессе моделирования адекватно оценить и возникающие трансакционные издержки консолидированной структуры.

Следующим этапом обоснования консолидационного процесса должна выступать оценка чувствительности, выполняемая, к примеру методом Монте-Карло. Для этого в полученную модель объединенной структуры необходимо последовательно вносить статистически вероятные отклонения внешних и внутренних факторов, замеряя отклонения результативности консолидированной структуры в целом.

Наконец, последним этапом оценки должно выступать обоснование планируемой к уплате премии за контроль. Как пишет А. Дамодаран [17], премия за контроль не должна превышать прогнозируемого синергетического эффекта объединения. Синергетический эффект из полученной модели можно рассчитать как разницу между стоимостью компании до и после проведения консолидационного процесса. В том случае, если премия за контроль, выплаченная собственникам компании-цели, превышает рассчитанный синергетический эффект, консолидационный процесс будет экономически неэффективен, а значит – от него следует отказаться.

Наиболее сложными в преодолении являются психологические факторы неэффективности. Здесь можно ограничиться лишь некоторыми общими рекомендациями:

1) усиление контроля над менеджментом со стороны собственников;

2) проведение независимой проверки параметров проекта – аудита консолидационного процесса;

3) при принятии решений ориентироваться на прошлый опыт, создавая тем самым т.н. «кривую обучения» [6].

Выводы

В статье рассмотрены основные факторы, приводящие к негативным результатам консолидационных процессов. Предлагается классифицировать их на стратегические, связанные с игнорированием стратегии развития компаний, оценочные, связанные с недостаточно внимательным отношением к оценке и учету консолидационных процессов, и психологические, связанные с человеческим фактором.

Для снижения влияния первых предлагается трехфакторный подход к оценке вектора стратегического развития; вторых – комплексное моделирование деятельности, основанное на данных консолидированного учета; третьих – повышение контроля над менеджментом со стороны собственников.

В качестве направлений дальнейших исследований можно рассматривать формализацию и доработку предложенных методов преодоления факторов неэффективности консолидации.

к.э.н., профессор

С 90-х гг. XX в. в российском медиабизнесе началось усложнение бизнес-структур в сторону интеграции. В связи с переходом на рыночную экономику правительством инициировались программы по приватизации государственных медиакомпаний, в том числе, региональных СМИ, которые стали встраиваться в уже существующие российские и региональные бизнес-группы. В настоящее время в медиаиндустрии процессы интеграции корпоративных структур играют заметную роль. Развитие информационных технологий, обострение конкурентной борьбы за клиентов и рекламодателей заставляют медиакомпании реагировать на новые вызовы. Слияния и поглощения рассматриваются как перспективные способы повышения конкурентоспособности медиакомпаний [1].

В зарубежной деловой литературе понятие холдинг обычно отождествляют с объединением компаний. Такое мнение отличается от позиции, которой придерживаются российские законодатели. По их мнению, под холдингом следует понимать совокупность компаний, в которой головная организация управляет другими предприятиями. Именно в таком смысле термин упомянут в Федеральном законе от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах». Согласно западному подходу, холдинг – это совокупность юридических лиц, которые связаны между собой не обязательно подконтрольными отношениями.

В российском законодательстве определение группы компаний также не встречается. В понимании российских экономистов распространена трактовка группы компаний как совокупности экономически зависимых компаний, т.е. термин является более общим по сравнению с холдингом. Для группы компаний не обязательно наличие управляющей компании. Физическое лицо, будучи собственником нескольких компаний, может объявить их группой. Например, это группа компаний А.Сурина, в состав которой входит ООО «Медиаиндустрия», группа компаний А.Тюникова, в числе которых ООО «Медиахолдинг АС Байкал ТВ» и группа компаний О.Чамына, в состав которой входит «СИ-Медиа» [2].

Материнская компания – это компания, которая владеет более 50% капитала другой организации. Если материнская компания не осуществляет конкретной производственной деятельности, тогда для ее обозначения применяется понятие холдинговая компания. Холдинговая компания выполняет функции управляющей компании, т.е. занимается управлением активами других организаций. Холдинговые компании присутствуют в таких медиаструктурах, как АО «РН-Медиа» и ООО «Медиаиндустрия» [2].

Первостепенным вопросом в оценке эффективности медиахолдингов является определение роли материнской компании в повышении стоимости холдинга. Другие функции, которые выполняет материнская компания, в том числе контроль за активами и привлечение финансирования по низким ставкам, являются второстепенными [3]. Пути повышения стоимости холдинга, реализуемые через решения материнской компании, включают в себя получение синергетических эффектов в результате сделок слияний и поглощений [1], стимулирование горизонтальных связей и обмена опытом между контролируемыми компаниями, организацию центров знаний и компетенций, а также сокращение затрат за счет создания общих функциональных центров и центров обслуживания [4].

Однако, как показывает практика, в таких российских медиахолдингах, как ПАО «РБК», АО «ИД «Комсомольская правда», ФГУП МИА «Россия сегодня» материнские компании не в полной мере реализовывают функцию преумножения стоимости входящих в холдинг компаний [5]. Более того, головные компании могут вызывать разрушение стоимости холдинга, уменьшая свободный денежный поток фирмы, не предотвращая рост убытков в течение нескольких лет. Разрушение стоимости происходит вследствие того, что материнская компания несет дополнительные расходы в виде вознаграждений своим сотрудникам, арендной платы, представительских расходов, что при отсутствии должной отдачи ухудшает финансовые результаты холдинга [6]. Также материнская компания, будучи дополнительном звеном в иерархии управления, может усложнять и задерживать движение информационных потоков и принятие управленческих решений.

Стоит отметить, что в холдингах, для которых характерна отраслевая разнородность бизнес-единиц, риски снижения стоимости предприятий более высокие. Разнопрофильность подконтрольных организаций сказывается на снижении качества стратегических решений, поскольку материнская компания должна учитывать специфику бизнес-единиц, имеющих различные внутренние процессы и внешнее окружение [7]. Например, АО «РН-Холдинг» контролирует медиахолдинг АО «РН-Медиа» наряду с нефтедобывающим предприятием ПАО «Оренбургнефть», и в свою очередь является компанией, подконтрольной государственной корпорации ПАО «НК Роснефть».  Другой медиахолдинг ООО «Медиаиндустрия» контролирует такие медиакомпании, как ООО «Редакция газеты «Вперед» и ООО «ТВ проект Прикамье». При этом ООО «Медиаиндустрия» является подконтрольной предпринимателю А.Сурину организацией, который владеет разнопрофильными бизнес-структурами, занимающимися сельским хозяйством и рекламной деятельностью. Стоит отметить, что АО «РН-Медиа» и ООО «Медиаиндустрия» представляют собой региональные СМИ, регионы их присутствия – Пермская и Оренбургская области соответственно [8]. Медиахолдинги являются эффективным каналом коммуникации для компаний, ведущих свою деятельность в данных регионах, поскольку позволяют точечно воздействовать на региональные ключевые аудитории: органы власти, местное бизнес-сообщество, потребителей. Для областных руководителей частных и государственных структур, лидеров общественного мнения региональные СМИ являются прекрасным инструментом укрепления их репутации.

Примечательно, что для материнских компаний российских медиахолдингов характерно развитие преимущественно контрольных функций. Анализ решений бизнес-единиц, их согласование и жесткий контроль за принятием решений на уровне бизнес‑единиц не всегда дает желаемые результаты. Некоторые материнские организации полностью переключают на себя финансовые потоки, концентрируют в своих руках снабженческую и даже сбытовую функции, вместо того, чтобы развивать систему внутреннего контроля в самих бизнес‑единицах [7]. Чрезмерная концентрация материнской компанией контрольных функций требует значительных затрат и часто оказывается неэффективной мерой по снижению рисков злоупотреблений и недобросовестности.

В заключении можно сделать вывод о том, что материнским компаниям необходимо делать акцент не на контрольных функциях, а на развитии эффективных горизонтальных связей, выстраивании систем внутреннего контроля в зависимых предприятиях. Материнским компаниям также следует проводить поиск привлекательных инвестиционных возможностей, реализовывать их, принося тем самым синергетический эффект, осуществлять привлечение финансовых средств на выгодных условиях.