Общественное мнение способно влиять на успех крупных масштабных сделок, имеющих влиятельное финансовое положение, и формируется оно под влиянием различных факторов. Однако следует отличать такие понятия как “манипуляция” и “обман”. Под манипуляцией в ходе M&A понимается воздействие на сторону различных сигналов, мнений, идей, способных изменить планы действия участника. У участника, подвергшегося манипуляции всегда будет выбор возможности изменения поведения или нет. Основная цель любой манипуляции всегда скрыта. Например, вчитываясь в обычную статью о личной жизни одного из участников, сразу не должна возникать мысль о потере деловой репутации предпринимателя. К основным средствам манипулирования можно отнести следующие: средства массовой информации, массовые мероприятия, мнения и слухи [1].

Колебания курсовой стоимости акций компании и, как следствие, стоимость сделки слияния и поглощения зависят от действий акционеров, как инициирующей компании, так и целевой компании. Причем реакция может быть как на повышение курсовой стоимости акций (рынок реагирует положительно на предстоящую сделку), так и на понижение (рынок реагирует отрицательно) [4]. Формирование положительного мнения о сделке – задача службы PR-компании инициатора или отдельно нанятого агентства. Возможная реакция общественности может повлиять на полный отказ от сделки слияния или поглощения.

Законодательство может запретить приток иностранного капитала в те, или иные отрасли. Но кроме государственных законов существуют также другие рычаги давления. Например, длительный переговорный процесс, в ходе которого время сделки постоянно оттягивается. Проблемы в ходе сделки могут ударить по имиджу обеих компаний. Объявленное намерение о слиянии в самый последний момент перед подачей может отрицательно сказаться на колебании курса акций участников. Компания, которая поглощается, заинтересована в раннем оглашении начала процессы, чтобы «подогреть» интерес окружающих и увеличить стоимость своих акций. Если сделке дан «зеленый свет», то свою роль в формировании определенного климата вокруг сделки PR-служба уже может считать выполненной. На этапе инвестиций роль PR-агента сводится, прежде всего, к грамотному освещению хода проведения сделки на всех уровнях. То есть PR-кампания разделяется на внутреннюю – освещение этапов слияния для работников обеих компаний, формирования благоприятного внутреннего микроклимата и внешнюю – для акционеров компании и участников рынка: публикации в специализированных СМИ, аналитические заметки рейтинговых и аналитических агентств. Повышение роли финансов привело к усилению специализации внутри PR. Так, с целью большей фокусировки на финансовом состоянии компании, предоставления и анализа отчетности появилось отдельное направление Investor Relations (взаимоотношение с инвесторами, англ.), впервые озвученное еще в 1953 г. председателем совета директоров General Electric Ральфом Кординером, но получившее серьезное развитие и внимание лишь в 90-х годах прошлого века. Грамотная PR-политикаспособствует повышению устойчивости компании через лучшее информирование акционеров и инвесторов о состоянии дел; повышению имиджа компании среди сотрудников, государственных органов, населения, общей известности компании среди остальных участников рынка. Можно отметить следующее: PR-кампания является необходимым элементом стратегии осуществления сделок слияний и поглощений. Усиление роли PR в сделках M&A привело к выделению в ней отдельных направлений как GR, IR c соответствующей специализацией. PR-политика в современной публичной компании не является эпизодом на время участия в сделках M&A, а носит постоянный планомерный характер [2].

Слухи являются наиболее старым и традиционным способом манипулирования общественным мнением. Примером может служить ситуация, когда в начале 2000 года New York Post сообщило, что IBM намеревается приобрести консалтинговое подразделение Price water house Coopers (PwC). Однако, вскоре появились слухи о том, что сотрудники PwC, привыкшие работать в крупной аудиторско-консалтинговой компании, скорее всего, покинут свои места еще до завершения сделки. А специалисты этой компании являлись главным ценным активом сделки. Через некоторое время сообщения о поглощении компанией IBM подразделения PwC прекратились. В том же году интерес к консалтинговому подразделению PwC проявила компания Hewlett-Packard (HP). Велись переговоры о сделке на 15,0-20,0 млрд. дол. США, однако, впоследствии HP отказалась от столь дорогого приобретения. В 2002 году IBM попыталась повторно приобрести подразделения PwC, на этот раз более успешно. PwC Consulting, состоящее из 31 тысячи сотрудников, было продано за 3,5 млрд. дол. США. Для того, чтобы удержать специалистов PwC – им были предложены повышенные вознаграждения и привлекательные компенсационные пакеты акций [3].

Учитывая все затронутые аспекты, манипулирование общественным мнением является важным элементом осуществления сделки слияния и поглощения и может сыграть в ней итоговую роль. Каждая такая сделка уникальна и поэтому необходима тщательно планировать мероприятия по созданию необходимого общественного мнения.

Одна из отличительных черт российской бизнес-модели – это влияние личного фактора на процесс сделки. Россию весьма проблематично отнести к какой-либо модели поведения в бизнесе. Естественно это также оказывает своё влияние на предпринимательские отношения. Рассматривая не слишком крупный бизнес, «Красный менеджмент» – черта российского бизнеса. «Красный директор» – ученик отечественной менеджерской школы. Характеризуется медлительностью, не любит дорогих адвокатов, полагается на юриста компании и уважение трудового коллектива, вероятнее проигнорирует судебное заседание где-нибудь в другой стране, которое рассматривает иск к компании. В России довольно долго преобладали враждебные поглощения с неэтичными действиями против участников. Однако в настоящее время эти способы используются гораздо реже, в основном на уровне некрупных компаний. Такие изменения связывают, прежде всего, с изменениями в законодательстве, также крупные российские компании предпочитают сохранять свой имидж. Разумеется, межличностные отношения играют существенную роль и в корпоративной сфере, особенно при осуществлении слияний и поглощений. Особое значение межличностным отношениям следует придавать в ходе враждебного поглощения компаний, когда атакующая сторона вынуждена тщательно продумывать свои действия, осознавая, что даже маленькая ошибка может привести к срыву самой блестящей операции. Роль межличностных факторов особенно увеличивается ходе враждебного поглощения. И особенно важной становится на этапе начала поглощения. Сглаживание конфликтов должно становиться приоритетом в обеих командах. В обороняющейся компании отношения между коллегами часто накаляются из-за сложившейся ситуации. Этот конфликт может быть использован в личных целях агрессора, когда вместо слаженного скоординированного противодействия в компании возникают межличностные конфликты. В ситуации захвата компании актуальной задачей становится удержание активов компании и создание эффективного механизма управления. В этом случае необходимо сосредоточить силы на предотвращение конфликтов в новой команде. Кроме того, весьма вероятно возникновение личной неприязни между оставшимися на предприятии сотрудниками. Многие агрессоры на этапе планирования операции по захвату предприятия уделяют существенное внимание личным взаимоотношениям внутри компании. Особый интерес представляют фактические владельцы акционерного общества, которые, как правило, скрываются за бесконечной вереницей номинальных держателей и оффшорных компаний. На первый взгляд их связывают крепкие партнерские отношения, однако известно, что длительное сотрудничество в конечном итоге приводит пусть к небольшим, но все же противоречиям, что и может быть использовано агрессором. Осуществляя враждебное поглощение предприятия нельзя забывать о влиянии личностного фактора на саму команду агрессора. Пожалуй, ни для кого не секрет, что положительный результат соответствующей операции напрямую зависит от психологической обстановки внутри коллектива, от личных взаимоотношений между его представителями. Иногда руководители компаний осознанно пытаются посеять конкуренцию между служащими,чтобы улучшить их работу. Однако такой подход может и навредить общей цели. Два юриста, работающих на предприятии могут утаивать друг от друга ценные данные. Так, например, испытывая зависть и неприязнь к своему коллеге, специалист в области корпоративного права сознательно выкрал у него и уничтожил единственную копию плана приватизации компании-цели. Так он пытался добиться отстранения коллеги от данного проекта, что только ухудшило ситуацию. Поэтому такой подход руководству применять крайне не рекомендуется. Более целесообразно сглаживать и устранять конфликт внутри коллектива [1].

Вопрос межличностных отношений становится особенно актуальным при проведении именно дружественного приобретения компании. Для инвестора особенно важно расположить к себе владельцев приобретающих компанию. Особенно важно определить личностные качества до начала сделки. Зачастую это не так уж и сложно, обладая психологическим портретом участников переговоров с противоположной стороны. Если же подобные сведения отсутствуют, можно воспользоваться и отрывочными данными о тех людях, которые будут принимать участие в переговорах. При проведении переговоров компаний необходимо организовать процесс так, чтобы каждый член команды не только выполнял свои функции и указания, но и вписывался в коллектив. И ни в коем случае нельзя допускать выяснение конфликтов перед представителями другой компании. Это может вызвать крайне негативную реакцию и значительно ухудшит ваш имидж. По завершении сделки слияния и поглощения личностный фактор не теряет своего значения в деле правильного построения корпоративных отношений. Наоборот, в некоторых случаях он может даже выйти на первый план [4].

После завершения сделки личностный фактор не теряет своего значения в ходе построения корпоративных отношений, иногда выходя на главный план. Межличностные отношения могут выйти на первый план и во взаимоотношениях между новыми членами органов управления с представителями прежней управленческой команды. Основным фактором, способным провоцировать конфликты является чувство второсортности, которое начинают испытывать старые кадры. Именно поэтому их поведение определяется, прежде всего, ожиданием того, что их положение в компании будет ущемлено, что новые управленцы отберут у них наиболее важные полномочия, ограничив в самостоятельном принятии решений. Разумеется, это отрицательным образом будет отражаться на производственном процессе, провоцируя все новые конфликты между отдельными представителями различных управленческих команд. Выделяют два уровня основных проблем внутри интегрирующихся компаний – личностный и групповой. Личностный связывают с личным восприятием ситуации каждого отдельного работника (опасения за сохранения своего положения, карьерный рост, дополнительные нагрузки и т.д.). Групповой уровень – это опасения нарушения некой общей привычной целостности для коллектива. В целях недопущения подобного развития ситуации новым менеджерам следует быть как можно более тактичными с представителями старого управленческого коллектива. Необходимо грамотное и эффективное участие управленческого персонала в создании общей атмосферы целостности, ознакомление с новыми идеями и принципами работы, четкое представление будущих перспектив.

Таким образом, личностный фактор оказывает серьезное влияние на процессы, происходящие в ходе слияния и поглощения компаний. Разумеется, это не означает, что опираясь только на личную неприязнь между менеджерами и владельцем бизнеса можно осуществить захват предприятия. Однако разумное использование сложившейся ситуации может оказаться серьезным подспорьем в деле успешного завершения процесса слияния и поглощения.

Использование межличностного фактора требует чрезвычайной осторожности и такта. Для использования такого приёма корпоративной борьбы необходимо учитывать все его особенности. В большинстве российских компаний отношения и конфликты между руководителями предприятия не афишируются. И построение структуры этих отношений может стать очень ценной информацией. Однако этими данными может обладать только узкий круг людей. Также есть вероятность получения недостоверных данных. К примеру, в ходе исследования компанией агрессора, были сделаны выводы, что руководитель компании-цели всегда очень вежлив и тактичен со своими исполняющими работниками. Однако со слов обслуживающего персонала он позволяет себе кричать и использовать ненормативную лексику в присутствии финансового директора. В результате этих сведений был сделан вывод,что руководитель компании-цели не был доволен работой финансового директора. На деле же финансовый директор был близким другом главного руководителя еще со школы и только при нем он может бурно проявлять свои эмоции. Урон от использования неверных данных для команды агрессора может быть весьма ощутим [1]. Учитывая данный пример можно сделать вывод о необходимости использования других достоверных источников информации и только после проверки и подтверждения этих данных можно делать конкретные выводы. Таким образом, использование личностного фактора в ходе корпоративной борьбы требует осторожности, достоверности и такта. Поэтому не существует каких либо универсальных способов выявления их структуры, потому что каждый человек уникален и требует особого подхода.

Следовательно, использование личностного фактора может оказать большое влияние на ход сделки слияния или поглощения. Но это совсем не означает, что в процессе необходимо опираться только на него. Нельзя рассчитывать только на него при захвате компании. Однако грамотное использование существующей ситуации может стать серьёзным подспорьем в ходе успешного завершения сделки слияния или поглощения. Межличностные аспекты особенно значительны при построении корпоративных отношений и в особых случаях могут сыграть ключевую роль. Сложность их изучения заключается в индивидуальном поведении и характере каждого человека. В характере российского бизнес-поведения довольно сложно выделить характерные черты в отличии, к примеру, от японского. Но можно точно сказать о том, что одной из ярких черт отечественной бизнес-модели является влияние личностного фактора на деловые процессы.

Генезис «сложной» формы любви (не сводящейся к «телесному» Эросу) тесно связан с возникновением патриархального общества (с доминирующей мужской системой ценностей и сексизмом как социальной и «личной» политикой и практикой), являясь его преодолением: нельзя не помнить о том, что исторически доминирование (романтической) любви напрямую коррелировало с ослаблением власти мужчин и ростом гендерного равенства.

Этот эволюционный скачок (на наш взгляд, неизменно осуществляющийся в практике всех личных отношений Я и Ты, достигающих высоты утончённо-усложнённого Эроса, как преодоление ядовитого социального климата патриархата) эксплицирован в эволюции форм (эротических, т. е. отражающих аксиологические стороны доминирующих практик отношений мужчины и женщины) танца.

Так эволюционировало рождённое в патриархальных рабочих районах Буэнос-Айреса танго: от дисбаланса эротического желания и насилия в «жестоком» танго апаш (с диктатом высокомерно-презрительного потребительски-функционального отношения к женщине) [3, 4] до социального равенства в пластически «отполированном» эротизме современного «сложного» танго (с, возможно, встречающимися рудиментами разъярённой маскулинности; страстью воплощённого в пластике Эроса (разной степени зрелости); всегда индивидуальной историей напряжённо-одухотворённого телесного желания) [5, 6, 7].

Таким образом, можно говорить об освободительно-прогрессивном потенциале романтических отношений, проистекающем из «центральной проблемы любви» (Фридман М.) – проблемы слияния: особенности слияния, переживаемого в романтической любви, позволяют переплести и объединить интересы любящих, обретающих возможность максимально чувствовать («переживать») друг друга, – понимая, уделять внимание, заботиться и защищать, эффективно общаться, принимать совместные решения и строить долгосрочные планы на будущее [8].

Изменение социального климата в целом позволяет увидеть радикальные преобразования в области личных (мужско-женских) отношений. Так, заглянув в актуально существующую глубь веков, можно обнаружить потрясающие позитивные сдвиги в восприятии мужчинами женщин, осознав принципиальную невозможность любви в системе патриархата и колоссальную трансформацию интимной сферы романтических отношений на настоящий момент: «Они», – говорит о девочках подросток из племени алава, – как и крокодилы, были нашими естественными противниками… Я думал о них, как о злейших врагах, которых надо всячески изводить и мучить…» [9]; «При малейшем поводе мы нападали на девочек, а они – на нас» [9]; «Может, именно поэтому я, как и многие другие аборигены, не ухаживал за девушкой. Может, поэтому большинство алава не целует своих подруг даже после женитьбы» [9].

В приведённом выше отрывке мужчины из племени алава примечательно выражение «большинство алава», что прямо указывает на другие романтические практики «меньшинства». По всей видимости, памятуя о том, что человек не только биосоциальное существо, но и открытый экзистенциальный проект, готовый к самоизменениям и преодолению ложных социальных стереотипов, можно говорить о наличии гендерной самореференции со стороны некоторых членов племени под воздействием сложившихся (максимально возможных в данном социальном контексте) личных отношений с «подругой» – любимой.

Не секрет, асимметрия в гендерных отношениях существует до сих пор: современный сексизм стал утончённо-латентным [10, 11, 12, 13], и преодоление его каждый раз – личный подвиг маскулинности [14], способной к самореференции и изменениям: чем патриархальней социум, тем сложнее в первую очередь обнаружить и осознать саму необходимость трансформации интимно-социальных аспектов человеческого бытия.

Мировой опыт корпоративного менеджмента и, прежде всего, американский, в области реструктуризации компаний безусловно будет весьма полезным для вновь создаваемых и действующих российских корпораций и вполне применимым в практической деятельности.

По прогнозам специалистов, российской экономике в ближайшее время не грозит бум корпоративных слияний, подобный по масштабам западным или американским аналогам. Хотя в 1998 году о своем намерении объединиться было сделано немало громких заявлений со стороны российских компаний, прогнозируется, что наиболее распространено будет не их слияние, и их поглощение, причем вернее всего иностранными компаниями.

В этих условиях очень важно уметь ориентироваться в типах слияний компаний, выявлять основные цели, которые преследуют стороны при заключении сделки слияния или поглощения компаний, оценивать эффективность такой сделки и ее возможные последствия. Если же компании грозит поглощение другой фирмой, то к этому процессу надо очень хорошо подготовиться: или своевременно принять против захватные меры, достаточно активно апробированные в мировой практике, или же своими действиями добиться выгодных для себя условий поглощения, памятуя о том, что в большинстве случаев, как это не парадоксально, в результате такой сделки выигрывает не поглощающая, а поглощаемая компания. Надо только постараться увеличить этот выигрыш!

Прежде чем перейти к вопросам, несомненно имеющим практическую значимость, определимся с особенностями терминологии, рассмотрим классификацию основных видов слияний и поглощений компаний и кратко остановимся на исторических аспектах данных процессов, уделив максимальное внимание современной волне слияний компаний.

Существуют определенные различия в толковании понятия “слияние компаний” в зарубежной теории и практике и в российском законодательстве.

В соответствии с общепринятыми за рубежом подходами под слиянием подразумевается любое объединение хозяйствующих субъектов, в результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более ранее существовавших структур.

Рассматривают следующий классификатор типов слияний и поглощений компаний (рисунок1).

Рисунок 1 -  Классификация типов слияний и поглощений компаний

Остановимся на наиболее часто встречающихся видах слияния компаний. В зависимости от характера интеграции компаний целесообразно выделять следующие виды:

- горизонтальные слияния – объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства;

- вертикальные слияния – объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, т.е. расширение компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие – до конечного потребителя. Например, слияние горнодобывающих, металлургических и машиностроительных компаний;

- родовые слияния – объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары. Например, фирма, производящая фотоаппараты, объединяется с фирмой, производящей фотопленку или химреактивы для фотографирования;

- конгломератные слияния – объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности, т.е. слияние такого типа – это слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли, не являющейся ни поставщиком, ни потребителем, ни конкурентом. В рамках конгломерата объединяемые компании не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора. Профилирующее производство в такого вида объединениях принимает расплывчатые очертания или исчезает вовсе.

Слияние может оказаться целесообразным, если две или несколько компаний располагают взаимодополняющими ресурсами. Каждая из них имеет то, что необходимо для другой, и поэтому их слияние может оказаться эффективным. Эти компании после объединения будут стоить дороже по сравнению с суммой их стоимостей до слияния, так как каждая приобретает то, что ей не хватало, причем получает эти ресурсы дешевле, чем они обошлись бы ей, если бы пришлось их создавать самостоятельно.

Слияния с целью получить взаимодополняющие ресурсы характерны как для крупных фирм, так и для малых предприятий. Зачастую объектом поглощения со стороны крупных компаний становятся малые предприятия, так как они способны обеспечивать недостающие компоненты для их успешного функционирования. Малые предприятия создают подчас уникальные продукты, но испытывают недостаток в производственных, технических и сбытовых структурах для организации крупномасштабного производства и реализации этих продуктов. Крупные компании, чаще всего, сами в состоянии создать необходимые им компоненты, но можно гораздо дешевле и быстрее получить к ним доступ, осуществив слияние с компанией, которая их уже производит.

Стремясь улучшить свои финансовые результаты, предприятия предпринимают попытки объединиться. Совместное хозяйствование в значительной степени повышает КПД организаций.

Слияния и поглощения в России, как показывает практика, предоставляют возможность приспособиться к прогрессивной системе экономики и получить дополнительные.

Преимущества объединения очевидны:

1. Уменьшение сроков для достижения позитивного эффекта;
2. Оптимизация налоговой базы; географическое расширение бизнеса;
3. Получение контроля над ощутимыми нематериальными фондами;
4. Приобретение оборотных средств непосредственно по преуменьшенной ранее стоимости;
5. Мгновенная покупка определенного сектора рынка.

Имеются и некоторые минусы:

1. Достаточно большие затраты,
2. Касающиеся оплаты неустоек; существенные сложности при наличии компаний в разных отраслях;
3. Возможные трудности при взаимодействии с новыми сотрудниками;
4. На деле сделка может оказаться не слишком выгодной.

На российском рынке слияний и поглощений общая сумма совершаемых сделок уменьшилась в среднем на 29 процентов. Это связано со снижением объемов производимых операций. Доля РФ на мировом рынке составила приблизительно 1,3 процента. За последнюю десятилетку таких низких показателей не наблюдалось. Что касается иностранных инвестиций, то их объем увеличился на 40 процентов.

В условиях современной экономики процессы слияния и поглощения являются актуальным перспективой динамичного развития для многих компаний, которые имеют амбиции, но не обладают достаточными мощностями.