В западных странах под термином «В2В» часто понимается любая деятельность одних компаний по обеспечению других производственных компаний сопроводительными услугами, дополнительным оборудованием, а также товарами, предназначенными для производства других товаров (средствами производства), товарами для профессионального использования и т. д. Такая сфера деятельности ориентирована на получение выгоды (прибыли) от оказания услуг или продажи товаров, где «объектами» являются услуги или товары, а «субъектами» — организации, взаимодействующие в рыночном поле. В качестве «продавца» и «покупателя» услуг или товаров здесь выступают организации и (или) индивидуальные предприниматели.

Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция — это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно административную, в которой конкуренции нет места.

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности товара: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), т.к. у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среды в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.[5]

Интернет-эквайринг — приём к оплате платёжных карт через Интернет с использованием специально разработанного web-интерфейса, позволяющего провести расчёты в интернет-магазинах и оплатить на специальных электронных платежных системах различные услуги (мобильную и фиксированную телефонную связь, коммунальные услуги, Интернет и пр.).

Какие методы можно использовать для проведения анализа конкурентной среды? Главное проблемой в этом вопросе, является точная постановка вопроса и точное виденье конечного результата, которого хотим добиться. Для анализа конкурентной среды подходят следующие методы:

- Метод сценариев;

- Метод экспертных оценок;

- Метод морфологического ящика;[2]

- Метод анализа и оценки конкурентной среды разработанный антимонопольной службой.[4]

Так же нужно разделить данные методы на количественные и качественные.

Качественные методы:

- Метод экспертных оценок;

- Метод сценариев;

Количественные методы:

- Метод морфологического ящика;

- Метод анализа и оценки конкурентной среды разработанный антимонопольной службой.

Для оценки конкурентной среды применялись такие виды анализа, как:

1. Карта стратегических групп;[7]
   
2. Анализ пяти сил Майкла Портера.[6]
   

Для проведения исследования рынка интернет-экварийнга были выбраны полевые условия и выбраны качественные методы исследования такие как: метод сценариев и метод экспертных оценок. Т.к. в основном рынок находится в пространстве сети интернет, то в основном анализировались такие составляющие, как качество сервиса , ценовая политика, охват рекламы, репутация. Для качества сервиса анализировались сайты компаний (www.cardpay.com, www.uniteller.ru, www.payonline.ru., www.payu.ru, www,platron.ru). Ключевым объектом для исследования выступает компания CardPay.

Для карты стратегических групп были проанализированы сайты компаний, сделана рассылка электронных писем в отделы продаж компаний, и собрана информация через поисковую систему google. Все полученные данные по карте стратегических групп представлены в таблице 1.

Удобство сайта оценивалась по критериям, как вся информация на видном месте, и нужная информация на видном месте. Если результат удовлетворял данным критериям, то ставился 1 балл , если нет то 0 баллов.

Заявка. Главной составляющей оценки являлось расположение на видном месте сайта окошка «Быстрое заполнение заявки». Если на видном месте, то оценивалась в 1 балл, если нет, то 0 баллов.

Отклик на заявки. Всем компаниям были написаны электронные письма с вопросами по подключению, на предложенные ящики отдела продаж компаний. Главным критериям была реакция ответа на вопросы потенциального клиента. Если это происходило быстро оценивалось в 2 балла, если менее 1 балл, если очень долго 2 дня и более оценивалось в 0 баллов.

Быстрота подключения к процессинговому центру. Все зависит от сроков чем меньше срок, тем больше баллов получает компания.

Применение платежных систем. Чем больше процессинговый центр работает с мировыми платежными системами, тем более высокая лояльность у потенциальных потребителей. Чем больше платежных систем тем больше баллов получила компания.

Процент комиссии. Этот критерий самый сложный для оценки. Т.к. является субъективным. Для каждого вида бизнеса, установлена своя комиссия. Например брокерские фирмы имеют процент от 1-2 процентов , а туристические компании от 3 процентов. Ввели бальную оценку по процентам таблица 2.

Размер абонентской платы. Этот вопрос был включен в отправленное электронное письмо. Если при подключение не взималась абонентская плата, то оценка была максимальной.

Для оценки охвата рекламы был использован поисковик google, а точнее первая страница по какому- либо запросу.

Отражение в СМИ. Баллы ставились исходя из источников, которые выдавал поисковик google на 1 странице.

Спонсорство. Были проанализированы сайты компаний. Исходя из количества спонсорства ставились баллы.

Награды. Награды учитывались за период 2013-2015 года. Так же информация находилась с помощью сайтов компаний и запроса в поисковике google. Чем больше наград , тем выше была оценка.

Для оценки репутации использовалась информация с сайтов компаний.

Ключевые партнеры. Чем больше известных компаний подключены в данной услуги, тем больше вызывает доверия у потенциальных потребителей и имеет конкурентное преимущество. Чем больше известных брендов было на сайте, тем выше балл получала компания.

Наличие офисов в других сайтах. Чем больше компания работает с другими странами, тем больше доверия вызывает у потенциального потребителя. Оценка выставлялась, по логике, чем больше представительств в других странах , тем выше балл.

Для конкурентного анализа пяти сил Майкла Портера были проанализированы сайты компаний, взяты статистические данные предыдущих исследований, сайт РБК. По каждым факторам выставлялись баллы, если фактор не подходил для отрасли интернет-эквайринга он оценивался в 0 баллов.

Таблица 1 – Карта стратегической группы

Примечания к таблице:

*- Указан месячный оборот

**- исследуемые года 2014-2015

*** – ввёл систему бальных оценок. Данные указаны в таблице 1.

****-взяты клиенты, работающие в РФ.

Таблица 2 – Таблица балльных оценок

График 1- Положение организаций. Качество сервиса/Ценовой политике

График 2 – Положение организаций. Репутация/ Охват рекламы

Вывод: Как видно из карты стратегической группы и графиков компания «CardPay» занимает одно из высоких мест в рассматриваемой выборке компаний. Ключевым конкурентом для компании Cardpay является PayOnline (ключевая выборка).

Охват рекламы составил 8 баллов, что говорит, о достаточном уровне охвата рекламы. Что касается репутации, то Payonline выходит на пару баллов вперед.

Ценовая политика компании Cardpay заняла лидирующие позиции. Качество сервиса в общей выборке занимает среднее значение. (7 баллов). Большой потенциал к росту.

Для улучшения позиции на рынке интернет-эквайринга, нужно улучшить компоненты:

1) Качество сервиса ( увеличить базу платежных систем и электронных кошельков такие как Яндекс-деньги или WebMoney)

2) Охваты рекламы ( В этой характеристики занимаем лидирующую позицию, но необходимо освещение в интернет СМИ или в печатных изданиях «Лайфакер,Banki.ru и т.д.» )

3) Репутация ( Добавить на сайт ключевых клиентов. Как показывает практика, потенциальные клиенты, начинают лояльней и доверительней относится к компании, что немаловажный компонент).

Для исследования полной картины был применен такой инструмент, как конкурентный анализ пяти сил Майкла Портера. Полученные данные представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Конкурентный анализ по методике Майкла Портера

Вывод: По полученным данным можно сделать вывод, что конкуренция в данной отрасли средняя, и не все фирмы смогут закрепится в данном сегменте. Единственное хочется выделить так это угрозу развития данной услуги банками. Т.к. высокие барьеры входа и выхода в отрасли, риск появления новых конкурентов отрасли минимально, это обусловлено, большими первоначальными затратами.