Ресторан «Тапчан» является рестораном классической узбекской кухни. Ресторан предлагает своим посетителям вкусные блюда, приготовленные из высококачественных продуктов лучшими узбекскими поварами города Москвы. Традиционная узбекская атмосфера ресторана отражена через уютный интерьер и вежливое обслуживание. Управление рестораном «Тапчан» осуществляется по линейно-функциональному принципу. Меню ресторана «Тапчан», наряду с традиционными блюдами узбекской кухни включает также фирменные блюда от шеф-повара. Повара ресторана «Тапчан» постоянно работают над разработкой новых оригинальных рецептов, чтобы удовлетворить возрастающие требования потребителей. Узбекская кухня неизменно популярна и востребована в Москве. Как это часто случается, визитная карточка кухни – всего несколько блюд (плов, манты, самса, шурпа, чучвара, лагман). В ресторане уделяется большое значение ассортименту напитков в винной карте. Хотя позиции спиртных напитков в узбекской кухне не столь важны, однако современное предприятие питания не может быть экономически эффективным при игнорировании требований рынка [2, с. 6].

Узбекская кухня обладает некоторыми специфическими особенностями: ввиду того, что она более приспособлена для приготовления в домашних условиях, в ресторане существуют некоторые затруднения при предварительной заготовке ингредиентов и быстрой подаче на стол сразу же после приготовления. С другой стороны, преимущества ресторанной узбекской кухни состоят в том, что ингредиенты достаточно недорогие.

Основными конкурентами ресторана «Тапчан» являются рестораны узбекской кухни «Урюк», «Навой», «Чайхана №1».

Нами определена конкурентоспособность цен других предприятий по сравнению с рестораном «Тапчан». Результаты представим в таблице 1.

Таблица 1. Оценка конкурентоспособности ресторанных услуг

Услуги ресторана «Тапчан» более конкурентоспособны, чем у ресторана «Навой» и «Чайхана №1», но менее конкурентоспособны, чем в ресторане Урюк. На основании полученных данных можно сделать вывод, что ресторану «Тапчан» необходимо развивать свои слабые стороны и усиливать преимущества.

С целью оценки конкурентоспособности блюд рассматриваемых ресторанов был проведен экспертный опрос. В исследовании приняли участие 14 экспертов, а также три специалиста, работающие в ресторане «Тапчан». Эксперты анализировали компоненты блюд на предмет соответствия нормам Стандарта предприятия, а также показателям качества. Также в работе были рассмотрены рекламации и жалобы, поступающие от посетителей ресторанов. Определение конкурентоспособности ресторанных услуг по показателям стабильности качества отражено в таблице 2.

Таблица 2. Определение конкурентоспособности ресторанных услуг по показателям стабильности качества

Таким образом, как показало исследование, ресторан «Тапчан» лидирует по данным показателям. Ресторанные блюда, приготовленные в «Тапчан» самые конкурентоспособные. Но по показателю соблюдения санитарно-гигиенических норм «Тапчан» уступает ресторану «Чайхана № 1».

Чтобы продукция и услуги на предприятиях общественного питания были конкурентоспособны, необходима постоянная, целенаправленная, кропотливая работа по повышению качества. Любое предприятие, желающее укрепить свои позиции в жесткой конкуренции и максимизировать свою прибыль, должно уделять большое внимание не только передовым технологиям, квалифицированному персоналу, но и рациональной организации работ по эффективному управлению предприятием с привлечением системы менеджмента качества. [3, с. 43].

Далее был произведен расчет параметрических индексов конкурентоспособности по показателю стабильности качества, который показан в таблице 3.

Таблица 3. Расчет параметрических индексов конкурентоспособности по показателю стабильности качества

С помощью параметрических индексов конкурентоспособности по показателю стабильности качества удалось преобразовать качественную оценку в количественную. А также удалось определить: от какого из анализируемых предприятий потребители могут ожидать максимального полезного эффекта.

Важным недостатком бюджетирования, долгое время являвшимся главным инструментом финансового планирования, является его исключительно оперативный характер. Рекомендации, выпускаемые на макроуровне, не учитывали эту особенность и предлагали предприятиям использовать бюджетирование как главный инструмент финансового планирования.

Таким образом, главной проблемой российских предприятий в области внутрифирменного финансового планирования, которая негативно влияла на эффективность их деятельности и перспективы роста, явился, по мнению автора диссертации, разрушенный механизм стратегического планирования. Причиной этому явилась такая ключевая особенность административно-командной системы как централизованное экономическое планирование. Непосредственное управление всеми предприятиями из единого центра свело на нет самостоятельность предприятий в области принятия управленческих решений, поэтому к новым условиям внешней среды предприятия оказались не готовы.

Зарубежные авторы Лич К. Дж. и Мелихер Р.В. [2] рассматривают вопросы финансового менеджмента и, в частности, финансового планирования с позиции деления процесса роста организации на различные стадии: проектирование, начало деятельности, «выживание» на рынке, быстрый рост, зрелость. На каждом этапе перед компанией встают разные задачи, которые требуют разных финансовых инструментов и подходов к их решению.

Жилкина А.Н. [3] определяет финансовое планирование предприятия как планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач, объектов планирования и во многом определяется приоритетами, выбранными руководством предприятия.

Цель внутрифирменного планирования заключается в обеспечении оптимальных путей для успешной хозяйственной деятельности предприятия, получении необходимых для этого материальных, трудовых, информационных и финансовых ресурсов, достижения конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а так же планирования доходов и расходов предприятия, движения денежных средств, обеспечивающих его эффективную работу.

Финансовое планирование непосредственно опирается на  ряд других планов предприятия (маркетинговый, производственный и др.) и является ступенью в определении миссии и  общей стратегии предприятия. Финансовые планы невозможно реализовать, если маркетинговые цели недостижимы и условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны в долгосрочном периоде.

Финансовое планирование компании состоит из трех основных подсистем, соответствующие видам финансовых планов, классифицируемых по периодам, на которые они составляются: стратегическое (свыше трех лет), среднесрочное (от одного до двух лет) и оперативное (месяц, квартал, год) финансовое планирование.

Ресторанный бизнес как вид деятельности подчиняется общим принципам и законам планирования [4, стр. 7]. Финансовый план на предприятии питания состоит из следующих разделов: план доходов и расходов; план денежных поступлений и выплат; балансовый план; план по источникам и использованию денежных средств.

Процесс планирования на предприятии питания начинают с планирования товарооборота. Товарооборот является важнейшим показателем масштабов деятельности предприятия. На основе этого показателя планируются издержки производства и обращения, расходы на оплату труда, прибыль, анализируются рентабельность и уровень издержек.

Планирование валового дохода также является немаловажным этапом  финансового планирования. Валовый доход представляет собой часть продажной цены на продукцию общественного питания, которая предназначается для покрытия издержек производства и обращения предприятия питания и образования прибыли.

При планировании издержек производства и обращения ресторанного хозяйства применяется метод технико-экономических расчетов, который состоит в определении общей величины издержек производства и обращения по предприятию путем суммирования издержек по статьям.

Не менее важным этапов в процессе финансового планирования на предприятии питания является планирование потребности в оборотных средствах. В основе планирования оборотных средств лежит нормирование, т.е. установление норм запасов по каждому виду нормируемых оборотных средств [4].

Финансовый анализ является неотъемлемым инструментом управления финансами и важным элементом системы финансового планирования: только имея оценку сложившегося на определенный момент времени состояния изучаемого объекта, можно эффективно управлять его развитием [3]. Главной целью финансового анализа является обеспечение необходимой информационной базой управленческого аппарата предприятия для принятия решений, нацеленных на повышение эффективности работы предприятия и на поиск резервов такого повышения.

Анализ финансового состояния предприятия включает в себя анализ рынка и внешней среды. Исследование рынка общественного питания, проведенное специалистами РБК.research в середине 2013 года показало что темпы роста рынка значительно снизились по сравнению с показателями до экономического кризиса 2009 года. Если прежде темпы роста рынка составляли в среднем 13%, то после кризиса эти показатели не поднимались выше 6,2% в год.  К макроэкономическим причинам таких изменений относят замедление роста зарплаты в бюджетной сфере, увеличение процентных ставок, высокий уровень закредитованности населения, замедление экономического роста страны во второй половине 2012 года и в 2013 году, а так же введенные экономические санкции против России. [5]

Кафе «БиУ» – кафе смешанного типа с совмещением самообслуживания в часы проведения ланча и облуживания официантами в остальное время. Бизнес-ланч организовывается на предприятии в формате шведского стола, меню которого варьируется в зависимости от дня недели. Средний чек составляет 1000 рублей. Кафе рассчитано на 90 мест и работает круглосуточно. Расположение кафе в центре города недалеко от станций общественного транспорта, бизнес-центров и офисов положительно влияет на проходимость и заполняемость кафе.

Анализ финансового состояния предприятия состоит из анализа финансового положения и анализа результатов деятельности. Анализ финансового положения, в свою очередь, включает анализ структуры имущества и источников его формирования, анализ стоимости чистых активов предприятия, анализ финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности. Анализ результатов деятельности включает обзор финансовых результатов, анализ рентабельности и показателей деловой активности (оборачиваемости). Как уже было отмечено выше, разработка финансового плана предполагает финансовый анализ, поэтому для рассматриваемого предприятия был проведен полный анализ финансово-хозяйственной деятельности, краткие результаты которого изложены ниже.

Большая часть имущества предприятия сформирована за счет собственных средств, большую часть которых составляют добавочный капитал и нераспределенная прибыль. Наряду с этим наблюдается снижение коэффициента финансового левериджа и оборачиваемости собственного капитала, а анализ чистых активов показал, что предприятие в процессе своей деятельности не только не растеряло собственные вложенные в его деятельность средства, но и обеспечила их увеличение. Это говорит о снижении эффективности использования собственного капитала и о растущих возможностях предприятия для расширения деятельности и открытия новых ресторанов сети. Анализ финансовой устойчивости показал, что предприятие в течение всего анализируемого периода находилось в неустойчивом финансовом состоянии. Однако тот факт, что с каждым годом недостаток средств для формирования запасов и затрат уменьшался, совместно с увеличением коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности несомненно говорит о растущей платежеспособности организации и о финансовой эффективности ее деятельности. Превышение темпа роста издержек над темпом роста товарооборота привело к уменьшению рентабельности в 2014 году по сравнению с 2012 годом. В отчетном году сумма чистой прибыли составила 1 370 тыс. рублей, а рентабельность продаж – 17%.

Проведенный финансовый анализ обеспечил базу для последующего планирования, выявил проблемы и недостатки финансовой деятельности предприятия, наметил пути для их минимизации и ликвидации. Основная направленность финансового планирования, на мой взгляд, должна быть основана на операционной реструктуризации, то есть на повышении рентабельности за счет увеличения выручки при условии неизменности постоянных затрат, либо за счет снижения затрат в рамках сохранения объема товарооборота на прежнем уровне.

Далее, на основании результатов полученных при анализе финансового состояния предприятия, составим среднесрочный финансовый план, состоящий из прогноза товарооборота, прогнозного отчета о прибылях и убытках и прогнозного баланса. В процессе планирования также будет рассчитана необходимая величина дополнительных вложений для поддержания запланированного темпа роста продаж.

Прогнозирование продаж начинается с обзора динамики выручки за последние несколько лет. За рассматриваемый период на предприятии наблюдались значительные колебания в темпе роста продаж от годового уменьшения величины выручки  на 9% до быстрого роста в 14%. Среднее значение темпа роста выручки за последние три года равно 2,6 %.

При планировании товарооборота в небольших компаниях, не так давно работающих на рынке, недостаточно расчета среднего темпа роста за прошедший период и применения его в качестве планируемого показателя, необходимо оценить различные сценарии экономики и сопоставить их с возможными вариантами развития компании.

Итак, прогноз продаж основывается на расчете взвешенной средней различных возможных сценариев развития. Основой прогнозирования были выбраны четыре возможных сценария: отсутствие роста, медленный рост, средний рост и быстрый рост.

Таблица 1 – Расчет ожидаемого темпа роста продаж

Исходя из полученного среднего значения роста продаж равного 3,4% можно спрогнозировать темпы роста продаж по годам. Ожидаемые значения для 2015, 2016 и 2017 годов равны 2,1%, 3,3% и 4,9% соответственно.  Причиной, по которой показатели темпов роста распределены в порядке увеличения, является предположение о постепенном выходе страны из кризиса в последующие годы и тем самым о последовательном улучшении условий для развития бизнеса.

План доходов и расходов составляется на основе прогнозируемого объема товарооборота и детализирует затраты по экономическим элементам: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств и прочие затраты.  Общая сумма затрат, включая затраты на себестоимость продукции, коммерческие и управленческие расходы. Самыми крупными статьями прочих расходов явились арендная плата в размере 11568 тыс. руб. в год и непредвиденные расходы в размере 3 млн. руб. в год. Общая сумма окладов составляет 915 тыс. руб., страховых взносов в пенсионный фонд, фонд медицинского страхования и фонд социального страхования – 274,5 тыс. руб. В сумме они составляют фонд оплаты труда в размере 1189,5 тыс. руб.

Следующим шагом является прогнозирование отчета о прибылях и убытках. Прогнозирование методом процента от продаж позволяет составить плановую финансовую отчетность исходя из допущения, что большинство расходов и статей баланса могут быть выражены как процент от продаж. В данном случае, метод процентов от продаж применялся не относительно отчетного 2014 года, а относительно плана доходов и расходов, рассчитанного ранее, так как планируется операционная реструктуризация.

Прогнозируемые значения составлены исходя из значений процентов от продаж не по каждой строчке отчета, а только по себестоимости, так как этот показатель считается переменным в зависимости от объема товарооборота, в то время как сумма прочих расходов предполагается остаться неизменной. В нормальных условиях функционирования предприятия, а именно в отсутствии финансового кризиса, при изменении объема продаж, постоянные издержки не меняются. Таблица 2 показывает плановый отчет о прибылях и убытках на три следующих года с учетом сохранения доли себестоимости продаж в товарообороте на уровне 67%, а прочих расходов на уровне плановой суммы на 2015 год.

Таблица 2 – Планирование отчета о прибылях и убытках на 2015 -2017 гг.

Таблица 3 показывает расчет показателей баланса, выполненный аналогично планированию отчета о прибылях и убытках ранее, то есть методом процента от продаж. Планирование выполняется на основе предположения, что сумма активов растет пропорционально продажам. Расчет показателей источников финансирования несколько отличается от расчета имущества. Пропорционально продажам в пассивах растет кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства. Это объясняется тем, что с продажами увеличиваются суммы расчетов с поставщиками и клиентами, соответственно суммы кредиторских задолженностей, как и дебиторских, растут. Долгосрочные и краткосрочные кредиты принимаются за неизменные величины, и по итогам планирования принимается решение о направлении чистой прибыли на погашение кредитов, либо же, наоборот, об увеличении стоимости кредитов.

Таблица 3 – Планирование баланса на 2015-2017 гг.

Собственный капитал рассчитан с учетом накопленной прибыли, значение которой получены прежде, при планировании отчета о прибылях и убытках. Например, согласно прогнозу, собственный капитал увеличится в 2016 году по сравнению с 2015 на 4 586 тыс. руб., или на величину совокупного дохода полученного по итогам 2016 года. В таблице 3 можно заметить, что значения активов и пассивов не равны. Последняя строка «Необходимый дополнительный капитал (AFN)» (пер. с англ. Additional Funds Needed) показывает разницу между активами и пассивами и означает сумму дополнительных средств необходимых к привлечению для поддержания запланированного роста продаж [2]. Положительное значение говорит о превышении значения активов над пассивами, то есть о недостатке средств; отрицательное значение показывает излишек средств предприятия, который может быть направлен на увеличение стоимости активов компании или же на дальнейшее расширение сети. Иными словами, AFN – это пробел между финансовым капиталом необходимым для поддержания прогнозируемого роста выручки (рассчитывается как разница между суммой активов отчетного периода и прогнозируемого), автоматически сгенерированными фондами и увеличением в накопленных прибылях. Автоматически сгенерированные фонды это увеличения в кредиторских задолженностях и начисленных заработных платах и налогах, которые являются неотъемлемым атрибутом роста продаж.

По результатам планирования необходимо рассчитать ключевые показатели финансового анализа для того чтобы оценить прогнозируемое будущее финансовое состояния и сравнить его с текущими значениями. Расчеты показали улучшение показателей финансового состояния предприятия в случае выполнения разработанных и предложенных финансовых планов.

Резюмируя изложенное выше, можно отметить основные рекомендации по совершенствованию системы финансового планирования на данном предприятии. Во-первых, прогнозирование продаж является фундаментальной частью планирования, поэтому система прогнозирования данного показателя должна иметь разносторонний подход и включать анализ внешней среды, так как рынок услуг сильно подвержен внешним шокам. В силу этих обстоятельств, было предложено ввести метод прогнозирования основанный на вычислении взвешенной средней возможных вариантов роста рынка и соответствующих им роста товарооборота на предприятии. Во-вторых, на основании изученных финансовых отчетностей предыдущих лет, порядка ведения расчетов с дебиторами и кредиторами был разработан бюджет доходов и расходов на год. В качестве завершающего этапа совершенствования системы планирования выступает разработанный ряд рекомендаций по формированию планируемого бухгалтерского баланса предприятия, разработанного на основе отчета о прибылях и убытках методом пропорциональных зависимостей. Эффективность предложенных рекомендаций по построению бюджетов была подтверждена качественными улучшениями прогнозных  показателей рентабельности, показателей деловой активности и ликвидности.

Сейчас в работе сферы услуг в управлении персоналом существует множество проблем.

Престижность работы в сферы услуг, в  России, считается  под вопросом.

Считается, что работать менеджером или администратором еще престижно, то работать официантом воспринимается окружающими и самим сотрудником унизительно.

Кадры, которые приходят на работу в ресторан воспринимают её как временную. Считается, что карьеру сделать в этой сфере не возможно и когда достигается определенная цель, например, накопление денег кадры увольняются.

Для работы в ресторане, в первую очередь, требуются молодые кадры и в качестве официантов, и в качестве менеджеров. И тут возникает проблема, что у кадров недостаточно жизненного опыта и благодаря этому серьезное отношение к работе стоит под вопросом, что приводит к не желанию нести ответственность.

Кадры молодого возраста это также, эмоциональный возраст, поэтому личные проблемы могут сказываться на настроение персонала, а это предшествует не качественному обслуживанию.

Также кадры, которые устраиваются на работу в сфере обслуживания, могут не иметь норм морали и понятия о честности, потому что считают эту работу не серьезной, а лишь рассматривают возможность легкого заработка.

Отсутствие обученных профессионалов в сфере обслуживания, выдвигает проблему обучения кадров, то есть траты дополнительного времени. Приходят устраиваться и опытные сотрудники, но здесь тоже есть своя проблема. Хоть их опыт и профессионализм не вызывает сомнений, но чаще всего им тяжелее прижиться с новым персоналом и прижиться к новым правилам в работе.

В управлении персоналом в общепите существует пониженный  уровень дисциплины, отсутствие инициативности и не выполнение главных целей компании.

Благодаря всем, этим проблемам складывается самая первостепенная проблема  текучести кадров, которая обязательно проявляется во всей сфере организации.

Если внимание всем этим проблемам, в сфере обслуживания, будет уделяться больше, влияние этих проблем можно будет снизить.

Все эти проблемы дают понять, что сотрудникам можно отдать главенствующую роль в компании. Управляющие и руководители сейчас как никогда ценят персонал, преданный организации. Большое внимание в организации уделяют персоналу в самом процессе управления, а именно организационной работе протекающей между всеми стадиями работы сотрудников. «Без активного участия высшего руководства в работе организации, в создании системы управления и управления ресурсами сотрудников, не будет эффективного управления» [2].

Создавать бизнес в сфере услуг, считается одним из самых сложных и рискованных вариантов бизнеса, но только в последние время сотрудников считают важным фактором успеха, в работе ресторана, поэтому первостепенной задачей можно поставить правильное управление и подбор персонала.

Первое что нужно сделать, это сформировать коллектив и провести внимательный отбор сотрудников. «В первую очередь при отборе персонала отсеивают тех кандидатов, которые не обладают минимальными характеристиками, запрашиваемые организацией» [2].

Во время работы управления персоналом важно правильно понять объем работы, чтобы не перегрузить сотрудников.

Нагрузками занимается руководство: менеджеры, администраторы и управляющие. Благодаря работе руководства выполняется первостепенная задача работы ресторана. При выполнение этой задачи руководство подвержено стрессу, потому что их работа очень интенсивна и динамична.

Руководству нужно создать систему мотивирования, так чтобы учитывалась мотивация для сотрудников на всех уровнях работы, с учетом всех особенностей. «Ключевая проблема в мотивации поведения и работы персонала» [3].

Поэтому наличие квалифицированных сотрудников считается преимуществом.

Первой задачей при управлении сотрудниками в ресторане это, быть конкурентоспособными на рынке достигать высокого уровня в эффективности производства, в первую очередь, повышение прибыли.

Механизм управления в работе с сотрудниками это принципы, методы управления и система средств, которые направлены на положительное выполнение всех задач организации через набор качественных сотрудников.

В организации цели достигаются через работоспособность принципов и методов. Принципы подразделяются: на общие (научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п.); частные (соответствие функций управления целям организации, индивидуальная работы с кадрами, демократия в работе с кадрами, информированность кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия решений, подбор кадров); специальные и отдельные (для конкретного работника).

Принципы формирующие систему управления – это основные теоретические положения, включающие:

1)                 Обусловленность функций управления персоналом целями организации – функции управления персоналом основываются и меняются  не произвольно, а в соответствии с целями и потребностями организации.

2)                 Первостепенность функции управления персоналом – это организационная самой структура управления персоналом.

3)                 Оптимальное соотношение  инфрафункций управления определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом организации.

4)                 Правильное соотношение управленческих ориентиров – говорит о необходимость в правильной пропорции соотнести функций деятельности организации и управления.

5)                 Потенциальные имитации  – означает, что отсутствие работника не должно останавливать процесс работы, это значит, что каждый сотрудник должен уметь имитировать (выполнять) работу сотрудников других уровней.

6)                 Экономичность –  подразумевает эффективность организации управления, снижение затрат на систему управления.

7)                 Прогрессивность – соответствие зарубежным и отечественным системы управления персоналом.

8)                 Перспективность – при разработке системы управления персоналом важно учитывать перспективы развития организации.

9)                 Комплексность – при разработке системы учитывать все факторы влияющие на нее.

10)             Оперативность – быстрое принятие решений.

11)             Оптимальность – при разработке системы управления персоналом разрабатываются разные варианты, и выбирается самый оптимальный.

12)             Простота – лучше будет работать система управления персоналом, если она будет проще.

13)             Научность –  при разработке системы управления персоналом должны учитываться достижения в научной области управления.

14)             Иерархичность – должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления.

15)             Автономность любых горизонтальных и вертикальных структур системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональность подразделений.

16)             Согласованность –  это взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали и по горизонтали, которое должно соответствовать основными целями организации.

17)             Устойчивость – обеспечение устойчивости системы управления достигается регуляторами, которые при отклонении от цели побуждают к регулированию системы управления персоналом.

18)             Многоаспектность –  управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, правовом, экономическом.

19)             Прозрачность – система управления персоналом должна обладать единой концепцией для всех подразделений. [4, 5,6].

Метод управления – это метод воздействия субъекта управления на объект управления для осуществления  всех целей системы управления.

Выделим традиционные методы эффективного управления персоналом, которые рассматриваются в научных работах российских и иностранных ученных:

1. Управленческие (основанные на наказание и власти административной зависимости; ориентируется на дисциплине.)

2. Экономические (основаны на экономической мотивации  это –материальные поощрения, премии)

3. Социально психологические (основаны на нравственности, с целью перевода заданий во внутреннею необходимость человека)  [7].

Этого можно достигнуть при помощи: развития коллектива, формирования нормального эмоционального климата и творческой атмосферы.

Все эти группы методов управления рассматриваются как дополняющие друг друга и достигаются во время развития на производстве.

Но традиционных методов управления недостаточно, поэтому существует намного больше методов системы управления, которые учитывают человеческий фактор, более сложные системы.

Таблица 1 –Методы разработки системы управления персоналом на организации

Более современные методы управления предлагают использование двух стилей:

1)  стиль роли (сформировать у сотрудников чувство важности в коллективе);

2) стиль прямого управления (каждый сотрудник должен знать, где начинаются и заканчиваются его обязанности) [8].

Еще на основе таблицы методов управления важно учесть, степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы:

1) ограниченную свободу (субъект управления принуждает объект выполнять задания);

2) мотивационную свободу, (субъект управления должен мотивировать объект управления);

3) высокую степень свободы, (субъект управления должен использовать психологию при формировании метода воздействия на объект).

В последним случае для сотрудника первостепенно удовлетворение потребностей в его реализации, а не в физиологических аспектах.

Описанные степени свободы объекта, выделяют другие методы управления: принуждения, побуждения, убеждения.

Характеристики методов управления являются высокими, у которых преобладает  конкретный признак по конкретной группе методов. Новизна заключается в системности подхода к проблеме. Самое оптимальное сочетание этих методов это принуждение и побуждения в одинаковой степени, а убеждение вполовину меньше.

Методы принуждения – субстанция управления. Если субстанция руководство низшего качества, то это приведет к низкому качеству управления.

Методы побуждения – направлены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг. Субстанцией методов побуждения будет являются все виды мотивирования.

Методы убеждения – применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

Самое главное для стратегического управления необходимо учесть экономические и организационные законы, научные подходы и принципы, методы и средства, достижения цели. Организация не будет конкурентоспособной если руководство не сможет реализовать все принципы.

В наше время в рыночных отношениях преобладают психологические методы управления, что делает необходимым учитывать психологические аспекты личности потенциальных сотрудников. Существующие сейчас традиционные методы управления, нужно заменить на методы принуждения, побуждения и убеждения. В основном итоге перед руководством ресторана встает проблема в поиске новых результативных  способов управления персоналом.

Руководителям необходимо на первое место, при наборе сотрудников, учитывать их различный характер и привычки.

Необходимо изменение к самому подходу управления персоналом с учетом многофункциональной составляющей организации к исследованию и оптимизации его как стратегического ресурса с существенным эффективным потенциалом, содержащим высокий уровень компетенции и умение к формированию творчества и креатива. Большую важность данная проблема  проявляется для предприятий общественного питания, учитывая высокую значимость персонала в достижении эффективной деятельности.

Услуги предоставляемые ресторанами основаны на прямом контакте сотрудников с посетителями, что ставит высокую планку для  профессиональной компетентности, общительности, культуры и творчества в решении проблемных ситуации с гостями. При этом, сотрудники имеющие опыт в общении с гостями, оказываются важным источником идей по увеличению производительности предприятия и удовлетворение пожеланиям посетителей. При осознании такого факта, перед руководителем стоит задача в поиске новых методов управления персоналом в которых будет учитываться применение всех навыков сотрудника и благодаря этому будем достигнута цель увеличения конкурентоспособности организации.

Возможные перспективы персонала это база потенциал, которая состоит не только в профессионализме, но и в способности к творчеству, креативному мышлению и генерации новых идей. Последние пункты становятся очень значимыми в условиях повышения конкурентоспособности организации и расширение объема посетителей. Таким образом, управления персоналом, в наши дни, должно содержать инновационные элементы, во взаимодействии персонала активно использовать креативный потенциал и инновационное мышление. Именно это становиться основным условием выживания на рынке ресторанного бизнеса.