Только в условиях развития рыночных отношений в России в 1990-е годы финансы становятся  одним из основных видов ресурсов, их ограниченность начинает лимитировать производство. В результате чего возрастает роль финансового планирования, изменяются его содержание и методы.

Финансовое планирование направлено на оценку возможных будущих финансовых последствий принимаемых сегодня решений. На основе таких прогнозов формируются конкретные планы, в которых отражаются финансовые показатели компаний.

Во многих видах деятельности, например, связанных с инновациями, роль прогнозирования велика, так как, как правило, высока неопределенность будущих результатов, их изменчивость в зависимости от выбранных начальных условий реализации проектов и факторов, на которые инициаторы проектов влиять не могут.

Авторы Ч.Т.Хорнгрен и Дж.Фостер бюджет характеризуют планом, в котором отражаются количественные показатели[1].

Бюджетирование необходимо рассматривать как инструмент управления, направленный на оптимизацию бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности[2].

К основным задачам планирования в компании можно отнести:

• Определение количественных ориентиров, по которым компании будут действовать для достижения своих целей;
• Определение структуры и необходимого объема финансовых ресурсов компании для выбора источников финансирования;
• Определение жизнеспособности компании, условий ее выживания;
• Предоставление информационного материала для внешних инвесторов;
• Контроль за деятельностью предприятия.

Компаниям необходимо разрабатывать комплексную систему планирования, которая  должна отвечать долгосрочным целям по увеличению рыночной стоимости компании.

Первым шагом для разработки системы планирования считается переход к концепции стратегического финансового планирования, для чего необходима четкая формулировка стратегии компании.

Низкая эффективность бюджетирования в компаниях наблюдается из-за разрыва между целями предприятия и самой системы бюджетирования [3].

Компании могут эффективно работать длительное время только при обоснованном и реальном плане. Внедрение системы бюджетного планирования и контроля актуально для предприятий тем, что эффективность процесса управления деятельностью компании и его структурных подразделений может быть обеспечена только с помощью  составления, исполнения и контроля статей бюджета[4].

При внедрении бюджетирования коммерческое предприятие повышает  зону ответственности структурных подразделений за конечный результат.

Улучшению качества планирования может способствовать организация планирования по центрам ответственности, т.е. делегирование полномочий и ответственности в структурные подразделения с последующим консолидированием бюджета в целом по компании.

Планирование по центрам ответственности имеет следующие преимущества:

1. Позволяет проявлять гибкость при изменении как внешних, так и внутренних условий;
2. Работники структурных подразделений имеют больше информации о целях и задачах, которые стоят перед ними и перед всем коллективом;
3. Решения принимаются более оперативно;
4.  Деятельность работников компаний становится  мотивированной, так как они имеют возможность проявлять инициативу;
5. Работники высшего звена управления могут сконцентрироваться на стратегическом планировании компании.

Такое понимание бюджетирования предполагает пересмотр и обновление стратегических планов – это постоянный встроенный процесс. Рассмотрение различных сценариев, управленческая гибкость в процессе составления бюджетов достаточно часто могут приводить к необходимости корректировки стратегии.