Другие ученые полагают, что истокиданного понятия лежат в рамках английского глагола «tocontrol», которыйможно интерпретировать в двух значениях: в значении «управлять», и в значении «контролировать», «проверять» (от английского глагола«tocheck»). Таким образом, на сегодняшний день нет однозначного определения понятия «контроллинг». [3]

В результате развития идей контроллинга в США и в Германии был сформированы определенные представления о его сущности. Например, в СШАконтроллинграссматривался исключительно с точки зрения прикладного, практического подхода. В Германии в 70-х годах прошлого столетия стала развиваться теория контроллинга (теоретический подход) [4]. При этом приверженность различных авторов к тому или иному подходу (американскому или немецкому) также обусловила некоторое разнообразие.

Итак, под контроллингом нами понимается направление управленческой деятельности, содержание которой составляет формирование системы информационного обеспечения управления, ориентированного на эффективную работу предприятия, на основе интеграции и координации таких процессов как планирование, учет, анализ и контроль.

Хотелось бы остановиться на более подробном рассмотрении наиболее важного компонента контроллинга – философии доходности, поскольку в современных условиях хозяйствования для любого промышленного предприятия основным ориентиром деятельности служит гармоничное сочетание интереса клиента и дохода.

Философия доходности означает, что преимущественная установка мышления и действий сотрудников предприятия должна делаться на рентабельность; отчетливое понимание необходимости управления издержками, постоянную оценку потребителей по критерию доходности; синхронизацию целей предприятия и личных целей каждого сотрудника (личные доходы, карьера) и т.д.

Следует отметить, что ориентация контроллинга на философию доходности позволяет определить целевую направленность контроллинга на предприятии. При этом цель контроллинга занимает центральное место в концепции контроллинга, в рамках которой она интегрирует её составляющие. Так, для достижения цели в системе контроллинга посредством определенного механизма реализуется процесс контроллинга. В этой связи считаем необходимым уточнить мнения различных авторов о целевой ориентации контроллинга.

Так, Хан Д. полагает, что высшая цель контроллинга состоит в сохранении и успешном дальнейшем развитии предприятия. Контроллинг при этом содействует оптимизации финансового результата.

Хорват П. (Horvath Р.) на первый план при рассмотрении контроллинга выдвигает цель достижения финансового результата предприятия.

Дайле А. подчеркивает, что «контроллер должен думать о создании аппарата планирования и регулирования и стремиться оказывать воздействие на процесс получения предприятием прибыли», при этом между «ростом, развити­ем и прибылью должен быть установлен баланс».[3]

В работе Манна Р. и Майера Э. «Контроллинг для начинающих» кон­троллинг направлен на обеспечение прибыльности, ликвидности и долговре­менного существования предприятия.  [2]

У Уткина Э.А. и Мырынюк И.В. «применение контроллинга способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях».

КарминскийA.M., Примак А.Г., Фалько С.Г.,Оленев Н.И.указывают, что цели контроллинга вытекают из целей предприятия и могут выражаться в экономических показателях.

Данилочкина Н.Г. и её соавторы считают, что основная цель контроллинга  состоит в ориентации управленческого процесса на достижение всех целей стоящих перед предприятием.[3]

Резюмируя сказанное, заметим, что главная цель контроллинга является производной от целей предприятия в целом, и, соответственно, от целей системы управления.

Для достижения поставленных целей в рамках мониторинга и контроллинга решаются основные задачи, в их числе информационное обеспечение управленческого процесса, интеграция и координация системы управления.[4]

Значение информационного обеспечения процесса управления в настоящее время значительно возрастает, поскольку в современных условиях хозяйствования эффективное принятие оптимальных управленческих решений возможно только на основе достоверной и актуальной информации.

Процесс управления является динамической характеристикой системы управления. В этой связи, как нам представляется, функционирование системы управления можно представить как непрерывный процесс, включающий сле­дующие этапы: постановка цели, анализ ситуации, выявление проблемы, при­нятие решения – и соответствующие им стадии – целеполагания, информаци­онной работы, аналитической работы, выбора вариантов действия и стадию ор­ганизационно-практической работы в управляемой системе.[5]

Все стадии и этапы процесса управления требуют соответствующего ин­формационного обеспечения, реализуемого в рамках контроллинга (рис. 1).

Организационно-практическая деятельность любого предприятия во многом носит информационный характер, поскольку включает получение информации для принятия решений и передачу информации о принятых решениях.[5]

Следует отметить, что роль мониторинга и контроллинга как информационного обеспечения разной на разных этапах и стадиях процесса управления. [1] В принципе, руководители на всех уровнях управления при принятииуправленческих решений осуществляют информационную работу, но в современных условиях хозяйствования постоянное увеличение объема информации создает трудности в управлении и требует организации информационного обеспечения процесса управления.

Таким образом, контроллинг осуществляет информационную поддержку процесса управления посредством консультирования и обслуживания соответствующих этапов и стадий подготовки и реализации решений.

Однако процесс управления следует рассматривать не только как процесс, осуществляемый во времени и носящий циклический характер, но и как единовременный акт целенаправленного воздействия. Так, если состав стадий управления выражает пространственно-временную структуру управленческого процесса, то процесс воздействия как единовременный акт состоит в реализации функций управления на соответствующих этапах процесса. Таким образом, состав функций отражает содержательную сторону процесса управления и раскрывает его сущность. На рисунке 2 проиллюстрирована роль контроллинга в поддержке реализации основных функций управления.[5]

Рис. 2 Роль контроллинга в управленческом процессе

Выполняя задачи по информационному обеспечению и поддержке ориентированного на результат управления, контроллинг интегрирует и координирует все элементы системы управления.[2]

Контроллинг формирует интегрированное информационное обеспечение [7], в котором объединяется информация, необходимая для реализации управленческих функций, при этом главный акцент делается на такие процессы как планирование, учет, контроль и анализ. Координация отдельных планов предприятия, соответствующих им учетных данных обеспечивает контроль наддеятельностью предприятия, тем самым контроллинг служит механизмом обратной связи в процессе управления.

Итак, контроллинг занимает важное место в системе управления предприятием: он связывает все функции управления [6], интегрирует и координирует их, обеспечивает функционирование системы управления на качественно более высоком уровне. При этом реализация контроллинга в целях обеспечения эффективностипроцесса управления представляет собой уникальный процесс, поскольку в каждом конкретном случае характер воздействия внешних и внутренних факторов на этот процесс различны.[3]

Проблему повышения эффективности деятельности организации на основе оптимизации системы управления предлагается решить при помощи разработки комплекса методических рекомендаций, позволяющих повысить эффективность функционирования внутренней среды организации и мероприятий, позволяющие оптимизировать характер влияния на деятельность ГУЧ УПФ РФ по Сосновоборскому району Пензенской области компонентов ее внешней среды. Данная организация образована 01.04.2001г. в соответствии с Соглашением между Пенсионным фондом Российской Федерации и Правительством Пензенской области от 03 ноября 2000г. № 092–0028–С по решению Правления Пенсионного фонда Российской Федерации. Управление входит в систему Пенсионного фонда Российской Федерации непосредственно подчиняется Государственному Учреждению–Отделению Пенсионного фонда РФ по Пензенской области (ГУ–ОПФР по Пензенской области). Управление является правопреемником соответствующего органа социальной защиты населения в части назначения (перерасчета) государственных пенсий, а также выплаты государственных пенсий и социальных пособий на погребение умерших пенсионеров, не работающих на день смерти.

В результате анализа методологии и процесса управления в ГУЧ УПФ РФ по Сосновоборскому району Пензенской области было выявлено наличие:

-          не понимания сотрудниками роли и необходимости в делегировании полномочий при управлении организацией;

-          плохой обратной связи при осуществлении межличностных коммуникаций;

-          снижения уровня управленческой работы из–за внутриорганизационных конфликтов среди сотрудников;

-          не эффективной кадровой политики в организации и как следствие низкого уровня компетентности у ряда сотрудников.

Результаты анализа предопределили разработку соответствующих рекомендаций, позволяющих оптимизировать методологию и процесс управления в исследуемой организации.

Для повышения эффективности применения делегирования полномочий руководителям организации было рекомендовано:

-          оказывать больше доверия подчиненным, тем самым ликвидировать имеющуюся у них неуверенность и создать чувство соучастия в решении имеющихся задач;

-          делегировать сотрудникам полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые они приняли на себя ответственность, постоянно отслеживая соблюдение пропорционального равенства между предоставленными полномочиями и ответственностью.

Для того чтобы улучшить процесс передачи информации по информационным каналам организации рекомендовано постоянно регулировать наполняемость информационных потоков, проводить с сотрудниками регулярные деловые и ситуационные тренинги, направленные на повышение эффективности коммуникативного процесса и снижения уровня конфликтности среди сотрудников.

Для повышения уровня профессиональной компетентности сотрудников организации руководящему составу совместно с представителями кадровой службы организации необходимо составить перечень профессиональных компетенций, владение которыми является обязательным при осуществлении профессиональной деятельности и как следствие использовать индикативное планирование, позволяющее определить контрольные сроки и критерии оценки уровня освоения компетенций.

Анализ структуры и технологии управления в ГУЧ УПФ РФ по Сосновоборскому району Пензенской области позволил выявить следующие недостатки:

-          сотрудники организации считают, что заработная плата не соответствует объему выполняемых работ, что оказывает отрицательное влияние на их настроении и работоспособность;

-          руководители организации не уделяют необходимого внимания развитию системы мотивации персонала, что является причиной отсутствия у сотрудников желания продвигаться вверх по служебно – профессиональной лестнице.

Разработанные и предложенные для внедрения рекомендации, позволяют оптимизировать структуру и технологию управления в организации. В частности руководству организации рекомендовано уделять больше внимания развитию системы мотивации персонала, разработать положение о прогрессивном премировании работников. Основными направлениями развития системы стимулирования персонала в учреждении в сложившихся условиях могут стать:

-          развитие системы управления деловой карьерой;

-          применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

-          расширение использования в стимулировании персонала социально–психологических факторов, в том числе формирование благоприятного социально –  психологического климата в коллективе;

-          проведение корпоративных семинаров.

Результаты анализа компонентов и параметров внешней среды, позволяют определить факторы, оказывающие отрицательное влияние на деятельность организации и, как следствие, разработать мероприятия, позволяющие оптимизировать характер влияния на деятельность организации компонентов ее внешней среды (табл. 1.)

Таблица 1. Результаты анализа компонентов и параметров внешней среды

Оценка эффективности системы управления до и после внедрения методических рекомендаций на основе оптимизации системы управления в ГУЧ УПФ РФ по Сосновоборскому району Пензенской области была проведена с использованием системы показателей эффективности, включающей в себя следующие категории: достижение цели, качество функционирования, экономичность, изменения в качестве рабочей силы, внешние и внутренние социально–экономические условия (табл. 2).

Уровень эффективности оценивался респондентами в баллах от 0 до 1. Максимальная сумма при этом могла достигнуть 29 б.

Таблица 2. Расчет показателей оценки эффективности системы управления организацией до и после внедрения методических рекомендаций на основе оптимизации системы управления

До внедрения методических рекомендаций итоговая сумма баллов по показателям оценки эффективности системы управления организацией составляла 13,4 б.;  после внедрения – 20 б., при максимально возможном уровне в 29 б.

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение разработанного комплекса методических рекомендаций позволило оптимизировать деятельность системы управления в «ГУУПФР по Сосновоборскому району» на 22, 8%.