В рамках одного отделения филиала может осуществляться работа как по одному направлению (с одним департаментом) так и с несколькими. Командировки и остальные непродолжительные разовые или периодические инспекции, относящиеся к какому-либо департаменту по направлениям деятельности компании, организуются региональными директорами (разовые инспекции проводятся в сроки не более оного-двух месяцев, с привлечением не более 10 сотрудников), или директорами департаментов и московскими менеджерами, в случае, когда существует необходимость организовать группу-команду для работы с крупным проектом из большого количества сотрудников различных филиалов и отделений по всей стране.

Схема страновой организационной структуры АО «Инспекторат Р», представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Схема страновой организационной структуры АО «Инспекторат Р»

Взаимодействия в рамках российского подразделения общества, осуществляются как вертикально, так и горизонтально, что схематически представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организация взаимодействия подразделений

Таким образом, региональные директора могут взаимодействовать с различными директорами департаментов, выполняя и организовывая работу различных направлений деятельности (департаментов) компании на территории филиала.

Разработка стратегии развития производственных систем представляет собой совокупность итерационных процедур, приближающих объект к желаемому (целевому) конечному состоянию [1, с. 65].

Рисунок 3 – Поэтапный поиск производственной стратегии в изменяющейся среде

При разработке элементов производственной стратегии учитываются стратегические цели и задачи организации в целом, а также взаимодействующих функциональных служб (исследований, разработок, маркетинга, финансов и др.). Стратегия формируется из ряда важнейших решений по цене, качеству, характеристикам продукции (услуг), их отличительным свойствам, срокам поставки [2, с. 76].

Преимущества в качестве достигаются в результате удовлетворения требований заказчика (или предложения продукции более высокого качества), что в свою очередь требует организации эффективной системы комплексного управления качеством.

Фактически механизм оптимума управленческих психологических усилий возникает как ответная реакция системы функционирования организации на специально разработанные управленческие действия и решения. Такая ответная реакция может быть, как максимальной и положительной, когда за укороченный промежуток времени достигаются цели функционирования системы по всем частным критериям его эффективности, так и разрушительной, отрицательной.

Оптимальное сочетание составляет либо сочетание значительных усилий руководителя с минимальной их продолжительностью, либо сочетание значительных усилий руководителя с оптимальной их продолжительностью.

В данном случае механизм обратной реакции системы организации не приводит к разрушающему эффекту, как, например, при максимальной продолжительности значительных управленческих усилий руководителя.

Продолжительные незначительные управленческие усилия руководителя касаются всех систем управления, то есть сам процесс управления происходит по каждому «продукту» деятельности этнической общественной организации.

Система управленческой деятельности как целостное образование, состоящее из управляющей и управляемой подсистем и их внешних и внутренних взаимосвязей, находится в постоянном движении, механизмами которого являются самоорганизующиеся и специально организованные процессы. При этом специально организованные процессы могут привести к равновесию системы лишь в том случае, если они совпадают с тенденциями её саморазвития.

Финансовая устойчивость предприятия это его способность успешно развиваться под влиянием внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы можно объединить в следующие группы.

1.Организационно-управленческие факторы .

Финансовая устойчивость производственных предприятий повышается при соблюдении следующих требований относительно структуры управления:

- соответствие организационной структуре предприятия;

- простота, обозримость и исключение двойного подчинения;

- стратегическое управление на уровне корпорации, а текущее – на уровне предприятий;

- наличие двухсторонних связей в информационных потоках;

- наличие должностных инструкций работников.

Работники предприятия представляют собой трудовые ресурсы, эффективное использование которых оказывает влияние на финансовую устойчивость предприятия. Важным фактором конкурентоспособности предприятия являются вложения в трудовые кадры, которые рассматриваются как долгосрочные инвестиции, потому как невозможно добиться высоких результатов деятельности предприятия без хорошо подготовленных работников. Повышение квалификации персонала предприятия является необходимым условием быстрой реакции работников на изменения рынка, адаптации к частым изменениям структуры производства.

Устойчивость предприятия также зависит от качества менеджмента, которое нуждается в постоянном совершенствовании. Производительность работников во многом зависит от характера отношений между ними и руководителем. Эффективность управления предприятием зависит от личности руководителя, его профессионализма, уровня образования, экономических знаний, умения и навыков, знания законов, богатства духовной культуры и здоровья. Совершенства менеджмента можно достигнуть за счет объединения всех функций управления в единое целое.

Уровень конкуренции производственных предприятий в современных условия, достаточно высок, особенно со стороны иностранных товаропроизводителей. Отсутствия государственного протекционизма и снижения государственных закупок. В этих условиях объективной необходимостью выступает внедрение службы маркетинга. Маркетинговая структура предприятия в значительной степени зависит от размера, ресурсов предприятия, от сложившейся структуры управления маркетингом, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых она реализуется.

Обеспечение устойчивости предприятия посредством маркетинга предполагает изучение, оценку и сегментацию рынка, определение потребности в предлагаемой продукции, оценку конкурентов, позиционирование продукции.

2. Производственные факторы.

Увеличение объема производства продукции. Обеспечение устойчивости предприятия посредством влияния на объем производства продукции достигается путем определения минимально необходимого объема производства продукции, при котором предприятие работает безубыточно, т.е. не приносит прибыли и покрывает убытки. При условии производства продукции сверх определенного минимально необходимого безубыточного объема предприятие обеспечивает прибыльное производство.

Через изменение структуры производства продукции предприятие может влиять на все экономические показатели и, следовательно, на конечные результаты деятельности. С целью влияния на доход в сторону его увеличения, предприятие может увеличить в структуре продукции удельный вес дорогостоящей продукции или высокорентабельной продукции и соответственно уменьшить долю низкорентабельной продукции при неизменной величине объема  производства. Выполнение плана по ассортименту продукции оказывает непосредственное влияние на структуру продукции.

Повышение качества продукции влечет за сбой увеличении спроса на нее и повышение цен, что предполагает увеличение прибыли предприятия и, следовательно, повышение платежеспособности.

Обеспеченность предприятия в необходимыми основными фондами и полную их загрузку повысит эффективности производства. Объем выпуска продукции зависит от производственной мощности предприятия, которую определяют имеющиеся производственные фонды. Необходимое количество и ассортимент основных фондов определяют исходя из плановой потребности в них, рассчитанной по плану выпуска продукции.

Повышение эффективности использования основных фондов достигается путем увеличения их фондоотдачи через увеличение объемов производства продукции и сокращения остатков основных фондов. Улучшения использования основных средств можно добиться путем их замены и модернизации; повышения надежности и долговечности оборудования; совершенствования системы планово-предупредительного ремонта, централизации и внедрения индустриальных методов ремонта; улучшения содержания и эксплуатации основных фондов; своевременного ввода в эксплуатацию новых основных фондов и производственных мощностей и быстрого их освоения; сокращения простоев.

Повышение эффективности использования оборотных средств достигается путем снижения материалоемкости продукции через рост объема выпуска, уменьшения расхода на единицу продукции, снижения стоимости оборотных средств. Уменьшение расхода материальных средств возможно посредством совершенствования техники и технологии производства, использования качественного сырья, максимального использования отходов, уменьшения потерь при хранении путем систематической проверки состояния складских помещений, уменьшения заготовительно-складских и транспортных расходов, комплексного использования сырья.

Направлениями снижения себестоимости продукции выступают также совершенствование структуры управления предприятия путем ликвидации излишних звеньев управления, в результате чего происходит высвобождение управленческого персонала и, как следствие, сокращение расходов на управление, и совершенствование организационной структуры путем ликвидации убыточных структур, не представляющих для предприятия производственной и социальной ценности.

Основным направлением снижения себестоимости продукции является рост производительности руда, которого можно добиться посредством снижения трудоемкости продукции через внедрение достижений науки и техники, механизации производственных процессов, совершенствования организации производства и труда. Рост производительности труда обязательно сопровождается ростом оплаты труда, и здесь обязательным должно быть соблюдение принципа опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы для обеспечения наращивания темпов расширенного воспроизводства.

На эффективную деятельность предприятия огромное влияние оказывает степень развитости его инфраструктуры, которая обеспечивает условия наращивания объемов производства, повышения качества выпускаемой продукции, бесперебойность процесса производства и способствует обеспечению потребностей предприятия в необходимых по квалификации кадрах.

3. Финансово-экономические факторы.

Одной из основных причин неустойчивого положения предприятий является неэффективность менеджмента и не квалифицированность руководителей, приводящая к неудовлетворительному финансовому управлению предприятием. В этой связи финансовый анализ выступает необходимым условием эффективного управления предприятием, так как он дает оценку положения предприятия, на основе чего принимаются обоснованные управленческие решения. С помощью финансового анализа выявляются уязвимые места предприятия, своевременность обнаружения которых позволяет предприятию разработать мероприятия по их ликвидации и предупреждению.

Ключевым фактором устойчивого финансового положения производственного предприятий является их платежеспособность, выражающаяся в возможности отвечать по своим обязательствам в установленные сроки. Платежеспособность предприятия обеспечивается достаточным наличием собственных оборотных средств, при котором текущие активы превышают краткосрочные обязательства. В целях повышения платежеспособности предприятия необходимо рациональное использование прибыли, уменьшать необоснованно большие размеры запасов, приводящие к замораживанию оборотных средств, уменьшать кредиторскую и дебиторскую задолженность, совершенствовать договорную работу, проводить эффективную ценовую политику, эффективно управлять собственным оборотным капиталом, использовать коммерческий кредит.

Одним из ключевых направлений повышения финансовой устойчивости предприятия является повышение его прибыльности и рентабельности. Рост прибыльности предприятия способствует осуществлению расширенного воспроизводства, возможности отвечать по своим обязательствам, росту рентабельности, что повышает финансовую устойчивость предприятия. Прибыль предприятия зависит от объемов реализации, себестоимости продукции, структуры реализуемой продукции, уровня цен.

Для увеличения прибыли необходимо увеличивать долю высокорентабельной продукции в структуре реализуемой продукции. Целесообразно увеличивать объемы реализации только рентабельной продукции путем повышения ее конкурентоспособности, увеличения рынков сбыта, реализации на выгодных рынках и в оптимальные сроки, ритмичности выпуска и отгрузки, совершенствования договорных отношений и т.д. прямыми путями увеличения прибыли являются снижение себестоимости и увеличение реализационных цен. Росту цен способствует улучшение качества выпускаемой продукции. Повышение прибыли предприятия также возможно путем сдачи в аренду неиспользуемых основных и оборотных средств, земельных участков.

Таким образом, факторы, предприятий производственного комплекса могут повысить свою финансовую устойчивость и, следовательно, занять львиную долю на рынке.

Введение

Фармацевтический рынок является одним из самых динамично развивающихся рынков в мире. Сегодня Правительство РФ уделяет ему особое внимание, поскольку необходимо поддерживать отечественного производителя. Согласно федеральной программе «Развитие фармацевтической и медицинской промышленности Российской Федерации»,  к 2020 году 90% стратегически значимых лекарственных средств должны составить лекарства, произведенные на территории России. А для этого необходима модернизация и обновление 75% фармацевтических и медицинских учреждений. Определим, возможно ли реализация поставленных перед фармацевтической отраслью задач и каковы и перспективы развития фармацевтической отрасли в России. С этой целью оценим текущее состояние фармацевтических компаний в России и проведем всесторонний анализ отрасли,в которой они функционируют, на базе чего определим существующие проблемы и угрозы.

Основная часть

На данный момент положение и статус российского фармацевтического рынка находится на стадии развития. Государственные закупки препаратов увеличиваются с каждым годом. Однако, на конец 2015 года, Россия не входит в десятку лидеров по продаже фармацевтической продукции. Данные результаты представлены на рисунке 1[4].

Рис 1. Объем продаж фармацевтической продукции (Rx и OTC), млн долларов США [4]

Как показывают прогнозы, сделанные аналитиками компании Deloitte к 2020 г. объемы продаж продукции изменятся не значительно и практически не окажут влияние на занимаемую позицию. Рост российского фармацевтического рынка  развивается медленее, по сравнению с ожиданиями и прогнозами. За последние 5 лет прирост составил 1 трл. 250  млдр. рублей.  В натуральном выражении наименьший прирост показал коммерческий рынок лекарственных препаратов. Нельзя не отметить влияние кризиса 2008-2009 годов на российский фармацевтический рынок.

В настоящее время существует целый комплекс проблем, который, по мнению специалистов, препятствует развитию фармацевтического рынка.Одной из главных проблем производителей российского фармацевтического рынка является проблема, связанная с состоянием российской экономики. На втором месте остается вопрос несовершенства законодательного регулирования. На третьем – валютный риск и девальвация рубля[4].Следует заметить, что в 2016 году, по сравнению с предыдущими годами, снизилась актуальность государственного финансирования. Однако, в связи с нестабильной и обостренной политической и экономической ситуацией в России и мире в 2016 году более остро ощущается проблема снижения платежеспособности населения. Однако, не смотря на это, многие западные производители планируют в ближайшие два года локализировать свое производство в России, а также выводить на российский рынок новые лекарственные средства. Таким образом, планируется строительство нового производства на территории России.

В то же время российские производители не ожидают и не прогнозируют ухудшения ситуации в фармацевтической отрасли. Многие иностранные компании планируют совместные проекты с российскими организациями, что увеличит долю инвестиций в отрасль. В целом, подобные вложения должны благотворно повлиять на фармацевтический рынок России.

В то же время, изменить ситуацию  в лучшую сторону можно за счет оптимизации расходов. Сегодня выделяют 3 главных способа оптимизации расходов на отечественном фармацевтическом рынке [3]:

- оптимизация бизнес- процессов;

- оптимизация расходов на персонал;

- оптимизация затрат на продвижение продукции и маркетинг.

Согласно торговой политике на фармацевтическом рынке в России и следуя федеральной программе «Развитие фармацевтической и медицинской промышленности Российской Федерации», уже в первой половине 2016 года российские лекарства составляют 71,6% из перечня жизненно необходимых лекарственных средств. Большинство компаний на российском фармацевтическом рынке ожидают снижения доли импортной продукции в натуральном выражении [2].

Как известно, цели по импортозамещению заложены в государственной программе «Развитие фармацевтической и медицинской промышленности Российской Федерации» [1, c. 329]. Для их достижения целесообразно:

- стимулировать иностранных производителей к переходу на использование производства полного цикла путем предоставления различных льгот и преференций, в том числе налоговых, а не путем установления дополнительных ограничений и запретов;

- дальнейшее ограничение или запрет на участие иностранных (нелокализованных) производителей в сфере государственных закупок;

- государственная поддержка российских производителей путем предоставления субсидий и различных льгот/ преференций (в том числе в сфере государственных закупок), а также увеличение инвестиций в российские инновационные фармацевтические производства.

Далее проведем краткий анализ российского фармацевтического рынка по состоянию на конец августа 2016 года.

Фармацевтический рынок состоит из двух сегментов – коммерческий и государственный. Коммерческий сегмент включает в себя все аптечные продажи лекарственных средств без учета продаж по программе дополнительного лекарственного обеспечения. Государственный сегмент включает в себя аптечные продажи лекарственных средств по программе дополнительного лекарственного обеспечения, а также продажи через лечебно-профилактические учреждения. В среднем, за последние 3 года, рост государственного сектора составил около 5%, коммерческого сектора – на 10%[3]. На увеличение коммерческого сектора также влияет локализация импортных производителей в России. Как было отмечено ранее, локализация производства является эффективным инструментом в государственной политике регулирования фармацевтического рынка.

Далее подробнее рассмотрим объем коммерческого сегмента в России в период август 2015 по август 2016.

Рис. 2.Коммерческий рынок лекарственных препаратов России, август 2015 г. – август 2016 г.[3]

Как видно из рисунка 2, прослеживается скачкообразный роста рынка. Объем коммерческого рынка в августе 2016 года составил 47,7 млрд. руб.  По сравнению с аналогичным периодом 2015 года данный показатель вырос на 20%. Средняя стоимость упаковки лекарства снизилась на 0,6%, по сравнению с июлем, так как август это период «затишья». Если сравнивать с аналогичным периодом прошлого года, то можно отметить рост на 7%.

Заключение

В целом, хочется отметить положительную динамику темпов роста российских производителей на фармацевтическом рынке. Огромную роль в этом играет государственная поддержка и федеральная программа, направленная на поддержание и укрепление на рынке отечественных фармацевтических компаний. Помимо этого, изменение стратегий западных компаний, для которых российский рынок является одним из самых приоритетных по зоне покрытия, с целью локализации своего производства на российской территории, также приносит дополнительные инвестиции и благотворно влияет на экономику. Минпромторг предлагает ввести преференцию при госзакупках для стимуляции производителей, который будут локализировать производство, так преференцию в 15% могут получить компании, упаковывающие лекарства в России, 30% – производители готовых лекарственных форм, 40% – компании, которые наладят полный цикл производства. Локализация производства – один главных инструментов для увеличения отечественной доли рынка в фармацевтической индустрии. Основные трудности, с которыми сталкиваются отечественные производители находятся на пути преодоления, так как долгое состояние стагнации и отсутствие должных инвестиций в российский фармацевтический сектор оказали негативное воздействие на отечественного производителя.

Федеральная программа «Развитие фармацевтической и медицинской промышленности Российской Федерации» оказывает мощное влияние на становление отечественного фармацевтического рынка и уже есть значительные улучшение в показателях по доле покрытия и количественного объема в продаж в аптечных сетях на российском рынке.

Термин «конкурентоспособность» является одним из часто употребляемых в экономической литературе и наиболее полно отражает эффективность деятельности экономического субъекта. Существует масса определений данного понятия. На наш взгляд, конкурентоспособность предприятия – это характеристика, отражающая способность организации успешно соперничать с другими объектами данной отрасли и проявлять свое преимущество перед ними. Преимущество может выражаться в качестве продукции, ее цене, функциональности, привлекательности, полезности, доступности и т.д. В этой сфере необходимым условием является наличие конкуренции (борьбы за достижение наивысших выгод) на рынке – условном месте купли-продажи какого-либо товара.

В качестве основной характеристики конкурентоспособности выступает ее оценка, которая выражает степень соответствия предприятия ключевым факторам успеха. Оценка конкурентоспособности подразумевает осуществление деятельности в условиях рыночных отношений и получение при этом доходов, которые должны не только покрывать расходы производства, но и поддерживать качество выпускаемой продукции на высоком уровне, стимулировать работников и способствовать научно-техническому развитию бизнеса.
Оценка может проводиться на основе сравнительного анализа устойчивости данного предприятия и его основных конкурентов к возможным рискам на рынке. Также важным показателем здесь является доля фирмы на рынке: чем выше ее доля, тем выше и конкурентоспособность [2].

Практика показывает, что из-за отсутствия четкой экономической стратегии, у компании могут возникать значительные затруднения при проблеме повышения конкурентоспособности. Различные стратегии направлены на выполнение конкретных задач. Рассмотрим некоторые основные их виды. Так, стратегия выживания сконцентрирована на приспособлении к изменяющимся рыночным условиям и необходимости хотя бы минимально реализовать свои цели. Стратегия стабильности сосредоточена на поддержании существующего положения фирмы в период экономического спада, а также на корректировке организационной структуры в сторону усиления функций управления. Такой вид, как стратегия роста применяется в условиях стабильности компании и предполагает повышение ранее достигнутых показателей, расширение организации, диверсификацию производства, освоение новых рынков.

Итак, исходя из существующих факторов, компания должна выбрать подходящую для нее стратегию, выдвинув конкретные цели и задачи для того, чтобы оперативно отреагировать на изменения хозяйственной ситуации. Это значительно упростит решение вопроса повышения конкурентоспособности предприятия.

Кроме того, высокая конкурентоспособность может быть обусловлена снижением величины издержек, доступом к качественному дешевому сырью, освоением передовых технологий, скоростью адаптации к изменениям, маркетинговыми методами, уникальностью и новизной продукции, удовлетворенностью потребителя в товаре и желанием приобрести его снова. Все эти условия называются факторами конкурентного преимущества. Они могут быть как внешними, так и внутренними и устанавливаться как на кратковременную, так и на долгосрочную перспективу. Данные факторы являются своеобразными индикаторами, по которым можно определить настоящее положение фирмы, ее сильные и слабые стороны, а также дать прогноз на будущее.

Как правило, для более точного изучения готовности фирмы к борьбе за потребителя используют многочисленные методики определения конкурентоспособности. Самыми распространенными из них являются: SWOT-анализ, матричная оценка, метод рейтинговой оценки, анализ сравнительных преимуществ.

Так называемый SWOT-анализ известен с 1960-х годов и широко используется по сей день. Он позволяет проанализировать сильные (Strengths ) и слабые (Weaknesses ) стороны внутренней среды предприятия, потенциальные возможности для развития предприятия (Opportunities) и угрозы внешней среды (Threats), которые могут помешать осуществлению намеченных целей. Показатели конкурентоспособности оцениваются по блокам (например, организация и управление, финансы, производство, кадровый состав, маркетинг, технология).

В основу матричной оценки положен анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции. Наиболее известной является матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа). Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по вертикали – относительная доля предприятия на рынке; по горизонтали – темпы роста (сокращения) объема продаж. Пользуясь данным методом, можно оценить позиции конкурентов, а также выработать собственную стратегию поведения на рынке. Самыми конкурентоспособными предприятиями являются те, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. К преимуществам метода можно отнести высокую репрезентативность оценки при наличии достоверной информации об объемах реализации. Недостатки метода заключаются в отсутствии возможности анализа причин происходящего и осложнении выработки управленческих решений.

Метод рейтинговой оценки представляет собой установление иерархии организаций на основе сравнения их достижений в финансовой и других областях. Во-первых, необходимо получить всю необходимую информацию по исследуемым предприятиям и представить ее в виде матрицы, в которой по строкам записаны порядковые номера предприятий (i = 1, 2…., n), а по столбцам — значения показателей (j = 1, 2…., m). Во-вторых, определяются максимальные значения по каждому столбцу и на их основе рассчитываются остальные исходные показатели матрицы:

В итоге производится рейтинговая оценка для каждого предприятия:

Максимальный рейтинг имеет предприятие с минимальным значением R_i. Рейтинговые методики могут учитывать не только материальные активы, но и нематериальные активы (репутация руководства, организационные способности и др.) [3].

Анализ сравнительных преимуществ – один из самых простых методов оценки конкурентоспособности фирмы. Так как производство и реализация предпочтительнее в том случае, если издержки производства ниже, чем у ближайших конкурентов, то в качестве основного критерия, используемого в данном методе, являются низкие издержки.

Рассмотрим варианты повышения конкурентоспособности предприятия на примере ЗАО «ЭКОЛАБ» г.Москва. Компания работает над гарантией безопасности в различных сферах человеческой жизнедеятельности, таких как защита природных ресурсов, поддержание чистоты окружающей среды, обеспечение клиентов чистыми и качественными продуктами питания. Как заявляет генеральный директор фирмы Вацлав Харант, в нынешних условиях экономической нестабильности, показатели, которые ранее пересматривали раз в год, сегодня изменяются несколько раз в день. «Наша компания нашла два пути повышения конкурентоспособности предприятия: мы запустили проект по локализации производства в России и наладили процесс оптимизации текущих затрат» [4].

Итак, для начала был проведен анализ возможности импортозамещения на базе расчетов рентабельности тяжелой и легкой промышленности, нефте- и газодобыче, отрасли водных и энергетических услуг, пищевом производстве, здравоохранении и т. д. Учитывалась масса факторов: объем продаж, планы дивизионов по работе с конкретным продуктом, цены на сырье и производство упаковки, порядок сертификации и т. п.

Цель планировалось осуществить в короткие сроки, поэтому все действия были сконцентрированы на простых и пользующихся спросом продуктах (например, жидкое средство для мытья посуды, кислотное средство для удаления накипи в посудомоечных машинах и другие кухонные приспособления). Экономия производилась за счет использования российского сырья и снижения затрат на доставку и таможню. При этом важным аспектом было поддержание качества на прежнем высоком уровне.

Для увеличения объемов прибыли были приняты следующие меры:

1. Повышение продаж на 25%;

2. Сокращение расходов на 10%. Так, были снижены затраты на содержание офиса, пересмотрены условия текущих контрактов с клиентами и поставщиками (большая часть из них переведена в рубли);

3. Оптимизация процесса складирования и хранения товаров. То есть сроки нахождения товаров на складе сократили, вследствие чего удалось существенно уменьшить соответствующие затраты;

4. Оптимизация процесса прогнозирования. Предполагается улучшение системы планирования поставок и ее автоматизация.

5. Оптимизация схемы поставок. Специалисты по планированию поставок находят оптимальные пути закупок, что позволяет ускорять поставки и снижать затраты на закупку. Кроме того, введены тендеры (мини-конкурсы) на лучшую цену среди выбранных поставщиков

«Перечисленные методы повышения конкурентоспособности позволили увеличить операционную прибыль компании в России. Кроме того, нам удается не только сохранять фонд зарплаты, социальные гарантии и рабочие места, но и нанимать новых специалистов, проводить обучение для сотрудников со стажем. Мы с оптимизмом смотрим в будущее. Кризис рано или поздно закончится, а наша компания всегда в полной боевой готовности» – сообщает Вацлав Харант.

Таким образом, хочется отметить, что проблемы повышения конкурентоспособности предприятия являются одними из наиболее сложных и актуальных. Изучение позиции выдающихся конкурентных качеств российских фирм позволяет выявить их организационные запасы и спрогнозировать возможный рост конкурентоспособности. Предприятие, которое имеет более низкие издержки производства, получает более высокую прибыль, позволяющую повышать технический уровень производства и экономическую эффективность. Максимальный интерес предприятиям стоит проявить функциональным новшествам и научно-техническому прогрессу. За короткий срок необходимо обеспечить обновление устаревшего оборудования и перенять опыт других стран. Вследствие модификации производственных процессов качество товара должно не ухудшаться, а напротив – возрастать. Также немаловажным показателем является узнаваемость бренда фирмы и доверие со стороны потребителя. Здесь особую роль играет не только высокие качественные характеристики выпускаемой продукции, но и степень информированности покупателей о преимуществах этого товара перед другим на этом же сегменте рынка. Для выполнения данного условия важна налаженная работа сбытовых служб и маркетингового отдела организации.

Так, в своей теории конкурентных преимуществ М.Портер рассматривает два важных аспекта: маркетинг и издержки. Преимущества в сфере маркетинга обусловлены превосходством товаров или услуг одной фирмы перед другой, которое заключается в большей степени удовлетворенности потребителя. Преимущества, выраженные в издержках возникают при меньших производственных затратах, чем у фирмы-конкурента, что позволяет компании неизрасходованные средства направить на рекламу и распределение [5].

Стабильного увеличения конкурентоспособности предприятие может добиться только в том случае, если все факторы конкурентного преимущества будут учтены и долгосрочно, постоянно и поступательно совершенствоваться. Необходим непрерывный поиск новых каналов сбыта продукции и новых потребителей. Никогда не стоит исключать возможность выхода на мировой рынок. Для этого необходимо изучить вкусы, традиции и особенности бизнеса страны-импортера, учитывать ее экологию, юридические и технологические отличия. При соблюдении таких простых в теории, но более сложных на практике условий предприятие сможет сохранять и преумножать свою конкурентоспособность и быть выносливым к влиянию внешних и внутренних факторов.

Люди, которые только начали свой бизнес, опираются лишь на ощущения. Они верят тому, что если процент продаж начинает увеличиваться, это хорошо, и они делаю все, что бы этот показатель улучшить. Если же внезапно появляется спад, в таком случаи они стараются разузнать обстановку у друзей или конкурентов. Таким образом, получая информацию о ситуации на рынке, они лишь ухудшают свои дела, а не приводят в норму, как предполагалось первоначально. Но есть такое высказывание “везет тому, кто везет”.

Однако можно сказать, что не только начинающие предприниматели терпят поражение. Подобное прослеживается и в компании, которая долгое время находится на рынке. Например, когда директор уходит в отпуск, командировку или просто заболел, то тогда нанимают менеджера, который будет следить за компанией.

На самом деле все значительно проще. Имеется такой метод управления на основе статистики, как же он действует? Метод управления фирмой на основе статистики – это весьма не обычный сбор данных для сложного анализа, а простая и точная технология, позволяющая получить однозначный рост.

Это настолько просто, как в интернете купить какую то вещь. Невозможно оценить товар лично, не сходив в торговый центр, и невозможно обойти все магазины мира, чтобы убедиться, что информация верна. Основываясь на данную статистику, необходимо обозначить определенные мероприятия для вашей компании. Когда будут совершены такие простые действия, безусловно, будет заметен рост, невзирая на отрицательные моменты извне.

Эта тема считается актуальной в настоящее время, потому что правительство стремиться улучшить экономику нашей страны. Цель непосредственно зависит от деятельности компаний, которые обязаны базироваться на эффективных методах, а так же на пользовании системой статистик.

Использование системы статистик – первостепенное действие в каждой фирме клиентов. Размышление консультанта по вопросам управления Клауса Хилгерса на эту тему были точны. Он полагал, что управление на основе статистики – обеспечение правильного управления компанией. При появлении негативной ситуации, бизнесмены начинают обманывать, при этом, повышая цену, или оставляют ее на том же уровне. Следует более жестко контролировать возможные перемены, происходящие в фирме. в данном случаи поможет метод управления на основе статистики[1].

Руководитель – практик Л. Рон Хаббард создал такую концепцию управления, используемую почти повсюду. Она дает возможность успешно управлять бизнесом и контролировать все бизнес – процессы. Управление автомобилем сравнивается с концепцией управления. Хорошо, когда в автомобиле встроены все нужные приборы, которые показывают уровень масла, состояние аккумулятора, скорость. Вы следите за этим всем и уверенно можете говорить, что происходит с машиной. Вот и в бизнесе, директору нужно видеть все показатели работы компании, чтобы знать о ее жизнеспособности. Придерживая данного правила, предприниматель выяснит, как работают разные подразделения, и при необходимости проведет анализ.

Для оценки работы фирмы необходимо иметь систему количественного измерения произведенного продукта. Любой компании необходимо интересоваться производством и предоставлением покупателям ценного окончательного продукта. Поддержка – это деньги, сотрудничество, жилье, пища[2]. В случае, если директора смогут определить данные продукты, то соответственно им не составит труда разобрать и статистику, отражающую количество продукта, созданного отдельным сотрудником или компанией. Возможно применение сразу нескольких статистических показателей.

В итоге, статистические показатели нужны для того, чтобы оценивать работу сотрудников на высоком уровне; чтобы проводить анализ и оценку сегодняшнего положения фирмы, а так же предлагать мероприятия по улучшению ее эффективности. А так же эффективное управление основано на слухах  и интуиции.

Но так же стоит отметить, что одной из основных ошибок фирмы является – не нанесение показателей на график статистики. Однако каждый грамотный предприниматель знает, что в любой период времени ему может потребоваться осуществить сравнительный анализ данного уровня производства.

Для начала, чтобы ввести систему управления на базе статистики необходимо сделать приемлемой структуру компании. После чего, нужно устранить повторение функции  в разных подразделениях. А уж потом необходимо выстроить подразделения в таком порядке, чтобы структура компании показала основной производственный цикл:

-разработать основную стратегию;

-нанять персонал;

-контроль качества;

-создание торговых представительств или агентской сети[3].

Помимо этого для всего предприятия,  для каждого отдела и каждого работника обязан быть сформулирован производственный ими продукт. Любой продукт обязан иметь единицу измерения. Каждый продукт сотрудника можно измерить, то есть должна существовать статистика. Если продукт нельзя измерить, то для него должен существовать другой способ.

В результате внедрения статистик владельцы компании должны:

1.Определиться с тем, что они создают. Необходимо помнить, что основным аспектом считается корректная формулировка, от которой зависит результат использования систему управления на основе статистики.

2.Найти необходимую статистику, корректно отражающую ЦКП организации. Это является одним из важнейших этапов, так как возможны неточности.

3.Сформировать систему, отслеживающую статистику компании. Выделить статистики по подгруппам, в соответствии с наименованием компании.

4. Использовать разнообразные графики для различных статистик.

5. Улучшать статистики благодаря письменной стратегии.

6. Поощрять работников за их успехи в делах компании[4].

Делая вывод, можно сказать, что грамотный предприниматель тот, кто отлично осведомлен и правильно оценивает дела компании, и стремится к улучшению. Чтобы быть успешным, нужно действовать, отталкиваясь от факторов, основанных на цифровых значениях.

Любая предпринимательская деятельность всегда связана с рисками, а руководство, как правило, не отдает должного внимания системам управления ими. В современных условиях политической и экономической неустойчивости степень риска значительно возрастает. Данные Росстата свидетельствуют о заметном сокращении прибыли и объемов производства многих отраслей за 2015 год. Зарубежные санкции, а также резко упавший курс рубля и спад инвестиций заметно подкосили российскую экономику. Многие отрасли промышленности столкнулись с подорожанием импортного сырья. Предприятия, экспортирующие свою продукцию, в условиях практически полного отсутствия поддержки со стороны государства также оказались в незавидном положении. Сокращение затронуло большинство отраслей – на этом сказались низкий спрос на продукцию, а также рост закупочных цен из-за девальвации рубля. Многие предприятия стали сокращать запасы и увольнять рабочих. Производственное предпринимательство занимает ведущую роль в развитии страны. Здесь осуществляется производство продукции, товаров, сырья, однако именно эта сфера деятельности подвержена наибольшему риску, из- за больших капиталовложений. [1]

Управление затратами вплотную связано с проблемами совершенствования методического инструментария анализа финансово-хозяйственной деятельности. Поэтому изучение и использование современных методических подходов к управлению затратами на производство и реализацию продукции и анализу финансово-хозяйственной деятельности является необходимым условием повышения эффективности.

Затраты на производство можно группировать по ряду признаков: экономическим элементам и назначению, способу отнесения на себестоимость, их составу, отношению к объему производства, по степени охвата планом, месту возникновения и центрам ответственности».

Классификация затрат по экономическим элементам включает следующую группировку затрат:

• материальные затраты;
• затраты на оплату труда;
• расходы на социальные нужды;
• амортизационные отчисления;
• прочие расходы.

По отношению к объему производства затраты подразделяют на переменные и постоянные. Переменные затраты возрастают или уменьшаются пропорционально объему производства продукции, т. е. в зависимости от деловой активности организации. Переменный характер могут иметь как основные производственные, так и косвенные накладные непроизводственные расходы. [3]

Анализ величин постоянных и переменных расходов предприятия позволяет выявить уровень риска, что является необходимым этапом планирования и принятия управленческих решений. [4]

Одним из эффективных методов управленческого учета является методика анализа соотношения “затраты – объем – прибыль” (“CVP–анализ”), которая позволяет определить точку безубыточности (порог рентабельности), т.е. момент, начиная с которого доходы предприятия полностью покрывают его расходы. Проведение данного анализа невозможно без такого важного показателя как производственный леверидж (leverage в дословном переводе – рычаг). С его помощью можно прогнозировать изменение результата (прибыли или убытка) в зависимости от изменения выручки предприятия, а также определить точку безубыточной деятельности (порог рентабельности).

Если доля постоянных расходов велика, говорят, что компания имеет высокий уровень производственного левериджа. Для такой компании иногда даже незначительное изменение объемов производства может привести к существенному изменению прибыли, поскольку постоянные расходы компания вынуждена нести в любом случае – производится продукция или нет, а переменные расходы будут меняться незначительно. При резком падении продаж такое предприятие может очень быстро “упасть” ниже уровня безубыточности. Изменчивость прибыли до вычета процентов и налогов, обусловленная изменением операционного левериджа, количественно выражает производственный риск. Иными словами, предприятие с более высоким уровнем производственного левериджа является более рискованным.

Однако считать, что высокая доля постоянных расходов в структуре затрат предприятия является отрицательным фактором, нельзя. Увеличение производственного левериджа может свидетельствовать о наращивании производственной мощи предприятия, о техническом перевооружении, повышении производительности труда, а также о реализации научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок. Все эти факторы, несомненно являющиеся положительными, проявляются в увеличении доли постоянных расходов и приводят к увеличению эффекта производственного левериджа. [2]

В настоящее время, в условиях экономической нестабильности, все предприятия наиболее подвержены риску, поэтому вопрос эффективности использовании ресурсов стоит на первом месте. Операционный рычаг позволяет:

решить вопрос увеличения размера прибыли за счет сокращения части тех или иных затрат;

найти оптимальное сочетание постоянных и переменных затрат, что приведет к росту прибыли;

оценить окупаемость затрат и финансовую устойчивость компании. [5]

Предположим, что цена изделия (P) =1 600р

Выручка (В) = 4 160 000р/мес

Таблица-1

VC (мес.)	Цена за единицу (руб.)	Объем производства (шт.)	Всего: (руб.)
Затраты на сырье	1000	2 600	2 600 000
Затраты на топливо	24,5	2 600	63 700
Зарплата рабочих	19,34	2 600	120 000
Взносы с ФОТ	5,8	2 600	36 000
∑	1049,64		2 819 700

При данном уровне выпуска коэффициент производственного левериджа равен 0,28.

=  =  = 1419,98

Точка безубыточности – это запас прочности предприятия, таким образом, при Q = 1419,98 и ниже предприятие из прибыльного станет убыточным.

Эффект пр. левериджа ()= ,
где MP- маржинальный доход
MP= В – VC
Прибыль= В- FC-VC = 4 160 000- 3 601 200 = 558 800р
Эффект пр. левериджа=  = 2,4

Означает, что увеличение выручки на 1% приведет к увеличению прибыли на 2,4%.
Проиллюстрируем как изменится прибыль при увеличении выручки на 10%. Переменные расходы вырастут на 10%. Постоянные расходы останутся на прежнем уровне:

Таблица – 3

Таким образом, если предприятие будет постоянно наращивать объемы производства, то прибыль при заданных условиях будет существенно возрастать. Однако, если объем выпуска продукции будет падать, то предприятие рискует быстро спуститься ниже точки безубыточности и будет не в состоянии покрывать свои расходы.