Электронный научно-практический журнал «Современные научные исследования и инновации» » принципы управления

Управление рисками в сфере электронных банковских услуг

Камаха Анастасия Александровна — Sun, 30 Nov 2014 19:01:04 +0000

Электронные банковские услуги (ЭБУ) – один из способов проведения банковских процессов, суть которого состоит в проведении сделки с помощью электронных сетей. В настоящее время ЭБУ являются неотделимой частью электронного бизнеса. [1, стр.4]

Толчком для возникновения и развития электронных банковских услуг послужило удешевление электронных технологий – по данным Мирового банка компьютерные мощности резко выросли (в десять тысяч раз), а телекоммуникационные издержки в той же мере упали. Размеры расходов в интернет-банках в 2-3 раза ниже, чем в обычных, a обработка данных в 5-10 раз дешевле, чем при использовании традиционных каналов.

Часто под термином «онлайн-услуги» или «электронные услуги» (э-услуги) имеют ввиду услуги, которые осуществляются через интернет. Существует две формы осуществления э-услуг: первая начала зарождаться в 1980-х годах и включала в себя проведения операция в закрытых сетях с помощью специального программного обеспечения; вторая появилась в середине 1990-х годов, ее суть в том, что у пользователя есть персональный компьютер с подключением к всемирной паутине.

Мобильные банковские услуги – один из ярчайших примеров размытости границ между формами электронного банкинга. Телефоны сотовой связи, планшеты, подключенные к сети, позволяют свободно пользоваться интернет-услугами. [1, стр.4] Все люди привыкли чаще обходиться с помощью карманных гаджетов, нежели персональных компьютеров (ПК). Это объясняется прежде всего тем, что они удобнее в использовании и всегда находятся под рукой.

В современном мире почти каждый человек хоть раз сталкивался с э-банкингом: будь то электронный перевод, оплата коммунальных услуг или оплата мобильного баланса. Конечно же, этот вид услуг, несомненно, имеет свои удобства, но, как и любая другая отрасль банковских услуг имеет свои риски. [3 стр.4]

На данный момент существуют следующие модели онлайн-услуг:

Подразделение традиционного банка в интернете;
Интернет-банк, учрежденный в виде самостоятельного юридического лица со своей торговой маркой;
виртуальный банк (небанковская компания, например, страховая);
интернет-магазин. [2, стр.4]

Более популярными оказались две первые модели. Интернет-подразделение предлагает операции на внутреннем рынке финансов, а интернет-банк, наоборот, за границей, поскольку является более гибким в управлении/

Однако с каждым днем набирают обороты и интернет-магазины. Все большее количество людей начинает пользоваться их услугами, наибольшей популярностью пользуются обувь и одежда, на втором месте оказалась доставка продуктов питания. [3, 4, 5 стр.4-5]

Третью позицию по использованию онлайн-услуг прочно удерживают продажи туристических услуг, бронирование мест в гостиницах и отелях, оплата проживания и доставки до места отдыха как через специализированнее сайты и порталы, так и непосредственно с сайтов турагентств. [6, 7, 8 стр. 5]

Электронные услуги по оплате различных платежей имеют, как и преимущества, так и свои недостатки. С нарастанием их популярности, возрастает и количество мошенников, которые всяческими способами вымогают деньги с людей.

Из-за нововведений в сфере э-банкинга увеличиваются и риски в этой сфере. Киберпреступность в стране с каждым днем набирает обороты, ее уже можно отнести к отдельной категории, так называемого бизнеса.

Чтобы лучше разбираться в различных электронных услугах, нужно точно определить какие их виды существуют.

Среди рисков выделяют: риск утраты ликвидности, кредитный риск, правовой риск, операционный риск, риск потери управляемости в результате утраты руководством контроля над одним из рисков. [9, стр. 5]

Все чаще в таких рисках выделяют специфические риски, не подходящие ни к одной категории. Это такие риски, как утрата личных данных, взлом электронного кошелька, утрата данных или денежных средств из-за сбоя оборудования системы, риск похищения данных клиентов и многое другое.

В настоящее время можно говорить о том, что появились новые риски: риск электронных денег и риск платежей в электронных системах.

Эффективная электронная платежная система — это такая система, которая может мгновенно подтверждать сделку, позволяет напрямую обмениваться информацией и ценностями без привлечения третьей стороны, находясь внутри безопасной транзакционной среды.

Безопасность таких платежных систем разделяется на 6 категорий:

представление всех участников сделки, которые, так или иначе, участвуют в сделке (идентификация);
процесс проверки данных пользователей (аутентификация);
авторизация – указание на того, кто оформил сделку;
доверие-гарантия, что ни у кого не доступа данным;
уверенность в целости и полноте передаваемых данных;
гарантия платежеспособности клиента. [3,стр.4]

При соблюдении всех правил безопасности по оказанию ЭБУ риск потери данных, конечно же, уменьшается. Но ни один банк не может гарантировать полное его отсутствие.

Комитет по банковскому надзору составил 14 принципов управления рисками в сфере э-банкинга. Все эти принципы можно объединить в три большие группы.

1. Ответственность руководства банка

Обеспечение надлежащего контроля за исполнением операций (предоставление необходимой квалификации персонала).
Контроль над поддержанием уровня безопасности.
Отслеживание взаимодействия с партнерами

2. Обеспечение безопасности в сфере технологий

Подтверждение подлинности лица, совершающего онлайн-оплату.
Разделение функций, осуществляемых работниками банка при работе в отделах э-банкинга.
Контроль над авторизацией и получением доступа в системы э-банкинга.
Сохранность данных по операциям и записям.
Учет транзакций, совершаемых электронным способом.
Сохранение неприкосновенности всей информации.

3. Управление правовым и репутационным риском

Толкование неясной пользователям информации о пользовании э-банкингом на сайте банка.
Предотвращение незаконного доступа к клиентской базе.
Содержание систем в постоянной готовности к работе.
Создание эффективного механизма реагирования на внешние и внутренние атаки. [1, стр.4]

Также можно выделить методы по регулированию рисков:

Оставление риска на ответственности инвестора
Самострахование – это те резервы, которые компенсируют последствия ситуаций, связанных с риском.
Диверсификация – понимается снижение рисков за счет возможности компенсаций убытков в одной из сфер деятельности предприятия и прибыли в другой.

Таким образом, при оказании электронных услуг банки сталкиваются с многочисленными видами риска. Все они носят разный характер, различия во времени и месте возникновения угрозы и множество влияний на деятельность банка. Поэтому рассматривать их необходимо в совокупности. Множество рисков замедляет и усложняет выбор мероприятий по регулированию и снижению, оптимизации уровня конкретного риска, а значит, применять методы по их избеганию необходимо с учетом всех рисков деятельности конкретной банковской организации.

Антикризисное управление в коммерческом секторе: принципы действия

Смирнов Михаил Олегович — Fri, 01 May 2015 07:08:22 +0000

Современная экономическая теория рассматривает бизнес как инициативную экономическую деятельность, осуществляемую за счет собственных и заемных средств на свой риск и под свою ответственность, направленную в первую очередь на получение прибыли и развитие самой деятельности [1].
В теории и практике антикризисного управления, предполагающего максимально рациональное ведение бизнеса в условиях угрозы кризисных ситуаций или в процессе самого кризиса, разработано немало общих и специальных для различных областей хозяйственной деятельности принципов, методов, приемов и инструментов, которые могут использовать руководители субъектов бизнес-среды.
В данной статье автор решил сосредоточить внимание именно на антикризисном менеджменте в нематериальной сфере общественного производства, конкретнее, – в коммерции. Такая ориентация, помимо личных научно-исследовательских интересов автора, основана на том, что в современной экономике сфера услуг играет значительную роль. Так, к примеру, в 2014 году серьезное беспокойство китайских экономистов и исследователей вызвал тот факт, что в 2013 году в столь быстро развивающемся в XXI веке Китае замедлился рост третичного сектора экономики. Небезосновательная тревога была обусловлена именно тем, что этот сектор является индикатором развития государства и степени перехода от промышленной модели развития к постиндустриальной, где наибольшую долю ВВП составляют коммерческие и некоммерческие услуги (консалтинг, ЖКХ, финансы, образование, туризм и прочие) [2].
Соответственно и сфера торговли (купли-продажи) товарами и услугами, как часть сервисного сектора экономики, также будет обладать определенным весом в процессе развития национальной экономической системы. В условиях общей экономической рецессии, вхождения России в полноценный экономический кризис, о котором сейчас уже открыто говорят представители государственной власти всех уровней и ведущие экономисты страны, бизнес-сообщество в целях минимизации возможных потерь должно четко представлять линию своего поведения. Коммерсантам, субъектам бизнеса в сфере торговли – движущей силе третичного сектора экономики, требуется ряд принципиальных антикризисных ориентиров в менеджменте.
Отметим, что в свете предпринимаемых на общегосударственном уровне антикризисных мер, подробно сформулированных в Плане первоочередных мероприятий по обеспечению устойчивого развития экономики в социальной стабильности в 2015 году, для субъектов бизнеса предполагается определенная поддержка, льготы и преференции. Данный факт, как и сам кризис, дает возможность коммерсантам по новому взглянуть на свои возможности в бизнес-среде, повысить рациональность своих действий.
В самом общем виде руководителям коммерческих структур в настоящее время нужно осознавать, что менеджмент в кризисных условиях требует некоторых особенностей в анализе экономической ситуации, специальных знаний, опыта и искусства в экономике и управлении. Во-первых, следует понимать, что возможно предвидеть, отодвигать или ускорять кризисные процессы. То есть в определенной степени они управляемы. Во-вторых, при наступлении кризиса часто есть возможность смягчать и минимизировать последствия [3].
Отметим, что несмотря на некоторые различия в целевых установках менеджмента в классическом (традиционном) и антикризисном аспектах, положительный итоговый результат последнего в виде сбалансированное функционирующей организации, с более высокими, чем на данный момент, экономическими показателями, будет являться удовлетворительным для руководства коммерческих организаций.
В первую очередь, антикризисный менеджмент – это постоянная готовность к возможному нарушению равновесия (в том числе финансового равновесия коммерческой организации). Равновесие такой социально-экономической системы, как организация, достаточно непостоянно в процессе развития. В целом, это обусловлено её реакцией на изменения во внутренней и внешней среде. Обращаясь к финансовой стороне вопроса, ряд изменений позитивно отражается на равновесии коммерческих структур в этом плане, тогда как другие – негативно. К примеру, изменение (повышение) квалификации персонала организации усилит конкурентоспособность коммерческой организации, будет позитивным фактором увеличения её дохода. А внезапный рост цен на ряд услуг, от которых, допустим, зависит сервисная программа какой-либо организации, будут негативным, кризисным фактором. Коммерсантам следует понимать, что управляемый ими объект в процессе развития изменчив по природе.
Далее сделаем акцент на необходимости ранней диагностики кризисных явлений (в том числе, в финансовой деятельности коммерческой организации). Своевременное использование возможностей нейтрализации кризисных явлений требует их прогнозирование и, соответственно, постоянный мониторинг коммерческой структуры, её финансово-хозяйственной деятельности. Выявленные отклонения на раннем этапе с наименьшими издержками помогут менеджерам избежать развития кризисных процессов.
Также обратим внимание на различия в кризисных явлениях по степени их опасности (в том числе для финансового развития коммерческой организации). Дело в том, что далеко не на все показатели отклонений в развитии коммерсантам следует реагировать одинаково. При этом следует выделить, во-первых, необходимость срочного реагирования на отдельные кризисные явления – угрожающие равновесию кризисные явления не только имеют тенденцию расширения со временем, но и могут породить новые кризисные процессы, в ряде случаев даже более серьезные по последствиям для финансового состояния организации, чем они сами. Во-вторых, указать на фактор адекватности реакции на степень реальной угрозы (в том числе угрозы финансовому равновесию коммерческой организации и её развитию в целом). Здесь коммерсантам следует учитывать тот факт, что сбалансированные антикризисные решения по силе должны соответствовать угрозам, в противном случае при недостаточных усилиях (как финансовых, так и административных) эффект нейтрализации угрозы потери равновесия не будет достигнут, а при избыточных субъект управления будет нести неоправданные финансовые и иные потери. К примеру, реализуя комплекс определенных услуг, в период экономического кризиса коммерсант может отказаться от реализации наименее рентабельных, «имиджевых» услуг, но при этом не пойти на полное прекращение деятельности.
Важным моментом антикризисного управления следует считать принципиальную позицию по полной реализации внутренних возможностей выхода из кризиса (в том числе для выхода коммерческой организации из кризисного финансового состояния). Как правило при ранней диагностике кризисных явлений организация в состоянии справится с ним «своими силами». Следует понимать, что только в данном случае не появляется угроза такой значимой для предпринимателей категории, как финансовая самостоятельность и самостоятельность бизнеса вообще.
На практике, однако, сила кризиса бывает настолько велика, что без помощи со стороны вопросы восстановления равновесия в организации уже не решить. В данном случае, менеджерам следует принимать решения уже на другом уровне: выбирать эффективные формы внешней помощи (в плане финансовой стороны деятельности коммерческой организации речь здесь может идти об эффективных мерах санации). При условии, что приоритетным для бизнеса будет являться его сохранение и развитие, во время кризиса вмешательство в управление финансами, персоналом и прочими компонентами внутренней среды коммерческих структур может быть достаточно эффективным – для организаций подобные меры могут стать просто новым этапом в их развитии в сфере коммерции.
Таким образом, принципиальные моменты антикризисного управления позволят руководителям, учредителям и собственникам бизнес-структур, не забывая о традиционных текущих и стратегических задачах в менеджменте, строить свои решения с учетом специфики общей кризисной ситуации, а значит более искусно управлять коммерческой деятельностью.

Управление рисками как фактор влияния на эффективность деятельности организации

Дидык Кристина Сергеевна — Thu, 17 Dec 2015 17:25:04 +0000

Актуальность исследования. На современном этапе развития российской экономики происходят процессы, резко повышающие вероятность возникновения рисковой ситуации на предприятии. При этом не имеет значения характер деятельности компании, ее масштабы, отрасль, в которой она функционирует. Это связано с тем, что риск охватывает все сферы жизнедеятельности общества и его отдельных субъектов.

Любое предприятие регулярно сталкивается с различными рисками, степень влияния которых зависит от реакции руководства на их появление. Управленческие решения в области риск – менеджмента, принятые быстро и своевременно, позволяют снизить, а порой полностью устранить негативные последствия от возникновения риска.

Именно поэтому, вопрос управления рисками является актуальным и значимым. Стоит отметить, что в кризисной ситуации, которую можно наблюдать в России в настоящее время, актуальность и острота данной темы значительно повысилась.

Цель исследования: определение значимости управления рисками для эффективного функционирования предприятия, а также выявление основных принципов и методов управления рисками.

Основная часть исследования. Понятие «риск» является многоаспектным, что объясняет существование большого числа его определений. В российской и зарубежной литературе авторы по-разному трактуют данный термин, опираясь на его различные составляющие.

Севрук В.Т. описывает риск, как «ситуативная характеристика деятельности любого предприятия, состоящая из неопределенности ее исхода и возможных неблагоприятных последствий в случае неуспеха» [1].

Абдрахманова Г.Т. утверждает, что риск – это «формируемая неопределенностью проявлений агрессивных факторов окружающей среды, особенностями организации и протекания реализуемого процесса вероятность того, что управляемый или наблюдаемый процесс может пройти с отклонениями от запланированного сценария или результата» [2].

На основании определений можно сделать вывод, что риск – это событие, которое происходит под воздействием факторов внутренней и внешней среды предприятия, экономической и политической ситуаций, и влекущее за собой отклонение результата деятельности от запланированных показателей.

Управление риском – это процесс разработки и внедрения защитных мероприятий, с целью минимизации любых случайно возникающих потерь предприятия.

Практически все компании занимаются анализом рисков и их управлением. Однако стоит отметить, что одни предприятия реагируют на риски после наступления неблагоприятных событий, что в значительной мере повышает финансовые убытки. Другие же организации занимаются управлением рисками планомерно и систематически.

Именно второй подход к управлению рисками позволяет повысить эффективность деятельности предприятия и снизить различного рода потери.

В основе управления рисками лежит ряд принципов, позволяющих сделать данный процесс более систематизированным и качественным (рис.1).

Рисунок 1 – Основные принципы управления рисками на предприятии [3]

Основной целью процесса управления рисками считается поддержание действенного функционирования компании в условиях риска и неопределенности. Это значит, что даже в случае возникновения финансового ущерба реализация мер по управлению риском должна дать компании возможность продолжения операций, их стабильности и устойчивости соответствующих денежных потоков, поддержания прибыльности и роста фирмы, а также достижения других целей [4].

Следовательно, программа управления рисками, будучи интегрированной в единую систему принятия управленческих решений, носит служебный, подчиненный характер по отношению к основной деятельности компании.

Для того чтобы управление рисками давало положительный результат и способствовало достижению целей компании, нужно безошибочно выбрать оптимальный способ управления, который находится в зависимости от конкретной ситуации, в которой действует организация (рис.2).

Рисунок 2 – Методы управления рисками [5]

Заключение. На наш взгляд, управление рисками – это неотъемлемая часть эффективного управления организацией. В современных условиях деятельность предприятия регулярно подвергается множеству угроз различного характера. Только систематическое управление рисками может обезопасить компанию и снизить ее возможные потери. Именно поэтому, процесс управления рисками в организации должен быть включен в число ее приоритетных направлений работы.