Важным недостатком бюджетирования, долгое время являвшимся главным инструментом финансового планирования, является его исключительно оперативный характер. Рекомендации, выпускаемые на макроуровне, не учитывали эту особенность и предлагали предприятиям использовать бюджетирование как главный инструмент финансового планирования.

Таким образом, главной проблемой российских предприятий в области внутрифирменного финансового планирования, которая негативно влияла на эффективность их деятельности и перспективы роста, явился, по мнению автора диссертации, разрушенный механизм стратегического планирования. Причиной этому явилась такая ключевая особенность административно-командной системы как централизованное экономическое планирование. Непосредственное управление всеми предприятиями из единого центра свело на нет самостоятельность предприятий в области принятия управленческих решений, поэтому к новым условиям внешней среды предприятия оказались не готовы.

Зарубежные авторы Лич К. Дж. и Мелихер Р.В. [2] рассматривают вопросы финансового менеджмента и, в частности, финансового планирования с позиции деления процесса роста организации на различные стадии: проектирование, начало деятельности, «выживание» на рынке, быстрый рост, зрелость. На каждом этапе перед компанией встают разные задачи, которые требуют разных финансовых инструментов и подходов к их решению.

Жилкина А.Н. [3] определяет финансовое планирование предприятия как планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач, объектов планирования и во многом определяется приоритетами, выбранными руководством предприятия.

Цель внутрифирменного планирования заключается в обеспечении оптимальных путей для успешной хозяйственной деятельности предприятия, получении необходимых для этого материальных, трудовых, информационных и финансовых ресурсов, достижения конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а так же планирования доходов и расходов предприятия, движения денежных средств, обеспечивающих его эффективную работу.

Финансовое планирование непосредственно опирается на  ряд других планов предприятия (маркетинговый, производственный и др.) и является ступенью в определении миссии и  общей стратегии предприятия. Финансовые планы невозможно реализовать, если маркетинговые цели недостижимы и условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны в долгосрочном периоде.

Финансовое планирование компании состоит из трех основных подсистем, соответствующие видам финансовых планов, классифицируемых по периодам, на которые они составляются: стратегическое (свыше трех лет), среднесрочное (от одного до двух лет) и оперативное (месяц, квартал, год) финансовое планирование.

Ресторанный бизнес как вид деятельности подчиняется общим принципам и законам планирования [4, стр. 7]. Финансовый план на предприятии питания состоит из следующих разделов: план доходов и расходов; план денежных поступлений и выплат; балансовый план; план по источникам и использованию денежных средств.

Процесс планирования на предприятии питания начинают с планирования товарооборота. Товарооборот является важнейшим показателем масштабов деятельности предприятия. На основе этого показателя планируются издержки производства и обращения, расходы на оплату труда, прибыль, анализируются рентабельность и уровень издержек.

Планирование валового дохода также является немаловажным этапом  финансового планирования. Валовый доход представляет собой часть продажной цены на продукцию общественного питания, которая предназначается для покрытия издержек производства и обращения предприятия питания и образования прибыли.

При планировании издержек производства и обращения ресторанного хозяйства применяется метод технико-экономических расчетов, который состоит в определении общей величины издержек производства и обращения по предприятию путем суммирования издержек по статьям.

Не менее важным этапов в процессе финансового планирования на предприятии питания является планирование потребности в оборотных средствах. В основе планирования оборотных средств лежит нормирование, т.е. установление норм запасов по каждому виду нормируемых оборотных средств [4].

Финансовый анализ является неотъемлемым инструментом управления финансами и важным элементом системы финансового планирования: только имея оценку сложившегося на определенный момент времени состояния изучаемого объекта, можно эффективно управлять его развитием [3]. Главной целью финансового анализа является обеспечение необходимой информационной базой управленческого аппарата предприятия для принятия решений, нацеленных на повышение эффективности работы предприятия и на поиск резервов такого повышения.

Анализ финансового состояния предприятия включает в себя анализ рынка и внешней среды. Исследование рынка общественного питания, проведенное специалистами РБК.research в середине 2013 года показало что темпы роста рынка значительно снизились по сравнению с показателями до экономического кризиса 2009 года. Если прежде темпы роста рынка составляли в среднем 13%, то после кризиса эти показатели не поднимались выше 6,2% в год.  К макроэкономическим причинам таких изменений относят замедление роста зарплаты в бюджетной сфере, увеличение процентных ставок, высокий уровень закредитованности населения, замедление экономического роста страны во второй половине 2012 года и в 2013 году, а так же введенные экономические санкции против России. [5]

Кафе «БиУ» – кафе смешанного типа с совмещением самообслуживания в часы проведения ланча и облуживания официантами в остальное время. Бизнес-ланч организовывается на предприятии в формате шведского стола, меню которого варьируется в зависимости от дня недели. Средний чек составляет 1000 рублей. Кафе рассчитано на 90 мест и работает круглосуточно. Расположение кафе в центре города недалеко от станций общественного транспорта, бизнес-центров и офисов положительно влияет на проходимость и заполняемость кафе.

Анализ финансового состояния предприятия состоит из анализа финансового положения и анализа результатов деятельности. Анализ финансового положения, в свою очередь, включает анализ структуры имущества и источников его формирования, анализ стоимости чистых активов предприятия, анализ финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности. Анализ результатов деятельности включает обзор финансовых результатов, анализ рентабельности и показателей деловой активности (оборачиваемости). Как уже было отмечено выше, разработка финансового плана предполагает финансовый анализ, поэтому для рассматриваемого предприятия был проведен полный анализ финансово-хозяйственной деятельности, краткие результаты которого изложены ниже.

Большая часть имущества предприятия сформирована за счет собственных средств, большую часть которых составляют добавочный капитал и нераспределенная прибыль. Наряду с этим наблюдается снижение коэффициента финансового левериджа и оборачиваемости собственного капитала, а анализ чистых активов показал, что предприятие в процессе своей деятельности не только не растеряло собственные вложенные в его деятельность средства, но и обеспечила их увеличение. Это говорит о снижении эффективности использования собственного капитала и о растущих возможностях предприятия для расширения деятельности и открытия новых ресторанов сети. Анализ финансовой устойчивости показал, что предприятие в течение всего анализируемого периода находилось в неустойчивом финансовом состоянии. Однако тот факт, что с каждым годом недостаток средств для формирования запасов и затрат уменьшался, совместно с увеличением коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности несомненно говорит о растущей платежеспособности организации и о финансовой эффективности ее деятельности. Превышение темпа роста издержек над темпом роста товарооборота привело к уменьшению рентабельности в 2014 году по сравнению с 2012 годом. В отчетном году сумма чистой прибыли составила 1 370 тыс. рублей, а рентабельность продаж – 17%.

Проведенный финансовый анализ обеспечил базу для последующего планирования, выявил проблемы и недостатки финансовой деятельности предприятия, наметил пути для их минимизации и ликвидации. Основная направленность финансового планирования, на мой взгляд, должна быть основана на операционной реструктуризации, то есть на повышении рентабельности за счет увеличения выручки при условии неизменности постоянных затрат, либо за счет снижения затрат в рамках сохранения объема товарооборота на прежнем уровне.

Далее, на основании результатов полученных при анализе финансового состояния предприятия, составим среднесрочный финансовый план, состоящий из прогноза товарооборота, прогнозного отчета о прибылях и убытках и прогнозного баланса. В процессе планирования также будет рассчитана необходимая величина дополнительных вложений для поддержания запланированного темпа роста продаж.

Прогнозирование продаж начинается с обзора динамики выручки за последние несколько лет. За рассматриваемый период на предприятии наблюдались значительные колебания в темпе роста продаж от годового уменьшения величины выручки  на 9% до быстрого роста в 14%. Среднее значение темпа роста выручки за последние три года равно 2,6 %.

При планировании товарооборота в небольших компаниях, не так давно работающих на рынке, недостаточно расчета среднего темпа роста за прошедший период и применения его в качестве планируемого показателя, необходимо оценить различные сценарии экономики и сопоставить их с возможными вариантами развития компании.

Итак, прогноз продаж основывается на расчете взвешенной средней различных возможных сценариев развития. Основой прогнозирования были выбраны четыре возможных сценария: отсутствие роста, медленный рост, средний рост и быстрый рост.

Таблица 1 – Расчет ожидаемого темпа роста продаж

Исходя из полученного среднего значения роста продаж равного 3,4% можно спрогнозировать темпы роста продаж по годам. Ожидаемые значения для 2015, 2016 и 2017 годов равны 2,1%, 3,3% и 4,9% соответственно.  Причиной, по которой показатели темпов роста распределены в порядке увеличения, является предположение о постепенном выходе страны из кризиса в последующие годы и тем самым о последовательном улучшении условий для развития бизнеса.

План доходов и расходов составляется на основе прогнозируемого объема товарооборота и детализирует затраты по экономическим элементам: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств и прочие затраты.  Общая сумма затрат, включая затраты на себестоимость продукции, коммерческие и управленческие расходы. Самыми крупными статьями прочих расходов явились арендная плата в размере 11568 тыс. руб. в год и непредвиденные расходы в размере 3 млн. руб. в год. Общая сумма окладов составляет 915 тыс. руб., страховых взносов в пенсионный фонд, фонд медицинского страхования и фонд социального страхования – 274,5 тыс. руб. В сумме они составляют фонд оплаты труда в размере 1189,5 тыс. руб.

Следующим шагом является прогнозирование отчета о прибылях и убытках. Прогнозирование методом процента от продаж позволяет составить плановую финансовую отчетность исходя из допущения, что большинство расходов и статей баланса могут быть выражены как процент от продаж. В данном случае, метод процентов от продаж применялся не относительно отчетного 2014 года, а относительно плана доходов и расходов, рассчитанного ранее, так как планируется операционная реструктуризация.

Прогнозируемые значения составлены исходя из значений процентов от продаж не по каждой строчке отчета, а только по себестоимости, так как этот показатель считается переменным в зависимости от объема товарооборота, в то время как сумма прочих расходов предполагается остаться неизменной. В нормальных условиях функционирования предприятия, а именно в отсутствии финансового кризиса, при изменении объема продаж, постоянные издержки не меняются. Таблица 2 показывает плановый отчет о прибылях и убытках на три следующих года с учетом сохранения доли себестоимости продаж в товарообороте на уровне 67%, а прочих расходов на уровне плановой суммы на 2015 год.

Таблица 2 – Планирование отчета о прибылях и убытках на 2015 -2017 гг.

Таблица 3 показывает расчет показателей баланса, выполненный аналогично планированию отчета о прибылях и убытках ранее, то есть методом процента от продаж. Планирование выполняется на основе предположения, что сумма активов растет пропорционально продажам. Расчет показателей источников финансирования несколько отличается от расчета имущества. Пропорционально продажам в пассивах растет кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства. Это объясняется тем, что с продажами увеличиваются суммы расчетов с поставщиками и клиентами, соответственно суммы кредиторских задолженностей, как и дебиторских, растут. Долгосрочные и краткосрочные кредиты принимаются за неизменные величины, и по итогам планирования принимается решение о направлении чистой прибыли на погашение кредитов, либо же, наоборот, об увеличении стоимости кредитов.

Таблица 3 – Планирование баланса на 2015-2017 гг.

Собственный капитал рассчитан с учетом накопленной прибыли, значение которой получены прежде, при планировании отчета о прибылях и убытках. Например, согласно прогнозу, собственный капитал увеличится в 2016 году по сравнению с 2015 на 4 586 тыс. руб., или на величину совокупного дохода полученного по итогам 2016 года. В таблице 3 можно заметить, что значения активов и пассивов не равны. Последняя строка «Необходимый дополнительный капитал (AFN)» (пер. с англ. Additional Funds Needed) показывает разницу между активами и пассивами и означает сумму дополнительных средств необходимых к привлечению для поддержания запланированного роста продаж [2]. Положительное значение говорит о превышении значения активов над пассивами, то есть о недостатке средств; отрицательное значение показывает излишек средств предприятия, который может быть направлен на увеличение стоимости активов компании или же на дальнейшее расширение сети. Иными словами, AFN – это пробел между финансовым капиталом необходимым для поддержания прогнозируемого роста выручки (рассчитывается как разница между суммой активов отчетного периода и прогнозируемого), автоматически сгенерированными фондами и увеличением в накопленных прибылях. Автоматически сгенерированные фонды это увеличения в кредиторских задолженностях и начисленных заработных платах и налогах, которые являются неотъемлемым атрибутом роста продаж.

По результатам планирования необходимо рассчитать ключевые показатели финансового анализа для того чтобы оценить прогнозируемое будущее финансовое состояния и сравнить его с текущими значениями. Расчеты показали улучшение показателей финансового состояния предприятия в случае выполнения разработанных и предложенных финансовых планов.

Резюмируя изложенное выше, можно отметить основные рекомендации по совершенствованию системы финансового планирования на данном предприятии. Во-первых, прогнозирование продаж является фундаментальной частью планирования, поэтому система прогнозирования данного показателя должна иметь разносторонний подход и включать анализ внешней среды, так как рынок услуг сильно подвержен внешним шокам. В силу этих обстоятельств, было предложено ввести метод прогнозирования основанный на вычислении взвешенной средней возможных вариантов роста рынка и соответствующих им роста товарооборота на предприятии. Во-вторых, на основании изученных финансовых отчетностей предыдущих лет, порядка ведения расчетов с дебиторами и кредиторами был разработан бюджет доходов и расходов на год. В качестве завершающего этапа совершенствования системы планирования выступает разработанный ряд рекомендаций по формированию планируемого бухгалтерского баланса предприятия, разработанного на основе отчета о прибылях и убытках методом пропорциональных зависимостей. Эффективность предложенных рекомендаций по построению бюджетов была подтверждена качественными улучшениями прогнозных  показателей рентабельности, показателей деловой активности и ликвидности.

Рассмотрим город Шахты. Город очень насыщен различными точками общественного питания и количество предприятий только растет. Это приводит к высокой конкуренции на рынке. миграция посетителей из одного кафе в другое в зависимости от различных факторов.

Необходимо провести маркетинговое исследование, для того чтобы подтвердить или опровергнуть актуальность имеющейся идеи ресторана, правильность выбранного места, времени, определяется контингент посетителей и ценовой сегмент.

Целью данного исследования является изучить маркетинговую политику сетевых ресторанов.

Маркетинг – это сложный и интересный процесс по разработке и предоставлению потребителям новых услуг, которые обеспечивают определенный образ жизни, или усовершенствованных существующих. Ресторанный маркетинг очень отличается от любой другой маркетинговой деятельности.

В маркетинговую деятельность состоит из системы управляемых элементов таких как, месторасположение, список предоставляемых услуг, выбор целевой группы, ценовая политика, изучение конкурентной среды, разработка мероприятий по продвижению услуг, а так же работу с персоналом и выбором поставщиков.

Большое внимание в маркетинге ресторана необходимо уделить инструментам локального маркетинга, например, таким как, карта локального маркетинга в ресторане. Это дает возможность ориентировать услуги на потребности и вкусы локальных групп потребителей и даже отдельным посетителям.

Предприятие предоставляет не только услугу потребностей посетителя в питании, но и услугу проведения досуга. Все вместе можно объединить и назвать услугой общественного питания. Особенность данной ресторанной услуги является то, что можно удовлетворить большое количество потребителей и потребность самого производителя.

Важной задачей предприятий ресторанного бизнеса является создание доверия клиента. Предприятия используют различные маркетинговые мероприятия по демонстрации кулинарных возможностей. Такие мероприятия способствуют улучшению представлению о качестве пищи в ресторане, и способствуют вызывать у клиентов позитивный настрой. Неосязаемость услуги материализуется по многим факторам, которые клиенты сами для себя подсознательно выработали, обращаясь к выбору ресторана

Про анализируя рынок общественного питания в Ростовской области можно сделать вывод, что сетевая организация плюс известный бренд, способствует увеличению частоты посещений.

В России все активнее и активнее развиваются различные сетевые ресторанные проекты, и холдинги чем привлекают немалый интерес инвесторов. В будущем перспективы развития ресторанных сетей в нашей стране, в первую очередь, будут происходить со значительным отрывом нынешних лидеров рынка и увеличением их доли присутствия. Если сравнить со схожим по темпам роста и стратегиям развития ритейл – рынком, то, скорее всего в течение ближайших трех лет на ресторанном рынке доля сетевых операторов в крупных городах перешагнет отметку в 30%.

Очень важно создать имидж предприятию общественного питания. Нарабатывается постоянная клиентская база с помощью поддерживания положительного имиджа ресторана. К основным элементам имиджа ресторана относятся: культура обслуживания; культура его оформления и его территориальное расположение; образ работников ресторана и их квалификации; реклама

Важную роль для предприятия играет ребрендинг. Понятие «ребрендинг» появился недавно, но уже активно пользуется популярностью среди предпринимателей. Проблема компаний, которые занимаются ребрендингом связана с тем, что недостаточно у компании средств для продвижения бренда, так как реклама это всегда требует постоянных вложений.

Ребрендинг это продвижение товара с «чистого листа». Для начала необходимо определить ошибки «старого» бренда, целевую аудиторию, а которую будет рассчитан новый бренд, и после того начинать процесс реорганизации символики и имиджа выбранной услуги или продукта. Только тогда продвижение будет успешным. Подводя итоги о возможностях ребрендинга можно сделать вывод, что само понятие включает в себя сложный процесс продвижения и маркетингового планирования.

Таким образом, проведенный анализ позволит сделать следующие вывод, что ребрендинг может оказать положительное влияние на ресторан, а значит и положительно повлияет на всю сеть этих ресторанов. Маркетинг играет большую роль в жизни не только предприятий общественного питания, но и любого предприятия в целом.

Исходя из определений общественного питания можно выделить  что в современном мире предприятия общественного питания не только удовлетворяют потребность населения в организации питания, но и предлагают комплекс услуг для отдыха и развлечения [1].

Ресторанный бизнес в России активно развивается, он берет за основу западные и мировые тенденции  и инновации.

Ресторанный бизнес− это предприятие общественного питания которое обеспечивает потребителей едой и напитками в специально отведенном для этого месте и соблюдает все гигиенические и законодательные требования [1].

А.А Клейман и О.Б.Евреинов рассматривает два понятия о ресторанном бизнесе. Он считает что ресторанный  бизнес это одновременно и искусство  организации времяпровождения людей, основной составляющей которого является прием пищи. Одним из основных составляющих ресторанного бизнеса являются: атмосфера, еда, обслуживание. И говорит о том что ресторанный бизнес это коммерческая деятельность цель которой получение прибыли путем создания всех необходимых условий для удовлетворения потребностей клиентов в комфортном и качественном приеме пищи [2].

Для повышения конкурентоспособности услуг питания можно воспользоваться методикой А.Н.Хвастунова «Методика оценки конкурентоспособности предприятий общественного питания». При помощи этой методики мы можем увидеть достоинства и недостатки и далее улучшить качество обслуживания.

В данной методике анализируется качество продукции, ассортимент, режим работы, атмосферу предприятия. Исходя из оценок потребителей мы делаем вывод о качестве производственной деятельности.

Оценка конкурентоспособности предприятия, один из важнейших факторов, выявляющих реальное состояние предприятия на рынке. Данная оценка позволит спрогнозировать методы и способы дальнейшего развития предприятия.[3]

Анализ данных предприятий показал, что сегодня в Костроме насчитывается  примерно 60 ресторанов.

В ходе изучения вопроса о конкурентоспособности услуг питания был проведен опрос, которые проходили сотрудники кафе бар «Камелот» в городе Кострома повар, официант и бармен. Все ответили что условием работы и графиком работы  удовлетворены «больше да, чем нет». Не устраивает работников заработная плата и они ответили  «скорее нет, чем да». Отношение внутри коллектива все трое выделили на отлично, не все удовлетворены отношением с руководством. Профессиональным развитием и возможностью карьерного роста удовлетворены все кроме повара, так же довольны питание которое предоставляет работодатель [4].

Для более успешной конкурентоспособности ресторанного бизнеса, можно предложить несколько способов для ее повышения. К примеру в костромской области мало известных сетей ресторанов. Можно предложить такой ресторан как KFC. Это ресторан быстрого питания фаст-фу.

Самая известная сеть итальянской кухни в Москве это Il Patio. Ресторан предлагает своим гостям пиццу, пасту, а самое главное это умеренные цены. Такой ресторан уместен был бы и в Костроме, потому что, ресторанов с итальянской кухней в городе мало.

Так же можно предложить тематические рестораны. Таких  в Костроме мало, можно выделить ресторан «Белое солнце», «Старая пристань», «Снегурочка».

Существует множество электронных новинок, которые могут применяться в маркетинговой сфере предприятия питания, например, это:

- электронное меню. С его использованием сокращается время ожидания официанта, и делает процесс заказа более быстрым. Согласно некоторым данным поток гостей после внедрения данной программы увеличился на 15-20%. Так как, это очень удобно для данного поколения и современно.

- штрих-код или же QR-код. В этот код можно расположить полную информацию о своем ресторане, меню и акциях. Такую новинку можно разместить на чеках и на рекламных стойках, а так же при входе в ресторан;

- кнопка вызова официанта. Она обычно располагается на столе посетителя или сбоку от стола на стене, что значительно сокращает время на поиск и привлечение внимания официанта. Подобная кнопка позволяет менеджеру проконтролировать работу и скорость реагирования официанта с момента когда гость нажал кнопку и до того момента, когда он подошел к столику. Такая кнопка удобна не только посетителям, но и самому официанту.

- приложение на мобильный телефон. Это приложение позволит всего за несколько минут заказать любое блюдо из любого ресторана вашего города без общения с менеджером или с оператором, так же можно узнать о последних новинках в меню и акциях, и оставить отзыв о ресторане и их качестве обслуживания [5].

Так же можно предложить гастрономический, трехдневный тур по Костроме.

В программу тура включено посещение знаменитых ресторанов такие как, ресторан «Метелица», «Славянский», «Берендеевка». Посещение центрального рынка, сырной биржи(попробовать сыры Костромского производства и не только)  поездка в парк Берендеевка, зоопарк и на лосеферму(попробовать настоящее лосиное молоко). В этой программе туристы смогут попробовать не только настоящую Костромскую кухню, но и посетить достопримечательности и просто погулять по Костроме.

В нашем случае программа тура ориентирована на развлекающую программу, которая является основополагающей при составлении  мероприятий. Туристам предлагается посетить самые знаменитые места и рестораны города Костромы. Проживание туристов предусмотрено в отеле  Снегурочка .

Таким образом, составленная нами программы 3х-дневного развлекательного тура является оптимальной, достаточной для того, чтобы туристы смогли посетить знаменитые рестораны в городе Костроме и ознакомиться с достопримечательностями региона. Программа предполагает наличие свободного времени, для покупки Костромских продуктов и ознакомление с  ассортиментом.