Сегодня вся ответственность по осуществлению инноваций ложится на плечи руководителей отдельных хозяйствующих субъектов. Однако, не только выбор и правильная оценка, но и успешная реализация инновационных проектов позволяют предприятиям занять лидирующие позиции в отрасли и обеспечивают им стабильную основу для дальнейшего роста.

Актуальность данной статьи объясняется существующей на сегодняшний день потребностью российской экономики в повышении интенсивности инновационной деятельности на уровне отдельных хозяйствующих субъектов, в данном случае в сфере ресторанного бизнеса.

Маркетинг становится все более мобильным, а предложения все более клиент-ориентированными. Современные тенденции порождают новые виды взаимодействия компаний и потребителей. Одним из наиболее эффективных способов сегодня является коммуникация при помощи мобильных приложений.

По последним данным, рестораны, имеющие собственные мобильные приложения получили до 10% больше прибыли, чем до использования этого маркетингового инструмента [1 c. 82-83.].

Внедрение предложенной инновационной технологии существенно расширит целевую аудиторию и увеличит конкурентное преимущество предприятия.

Расчет стоимости мобильного приложения определяется набором функций и количеством платформ, для которых оно разрабатывается.

Как показывает практика ресторанного бизнеса, после внедрения подобного рода мероприятий приток посетителей и как следствие валовой оборот, увеличиваются в среднем на 15%.

Эффективность предложенного инновационного проекта характеризуется следующими основными показателями.

Издержки предприятий питания после внедрения инновационного проекта

И=Инач + З

где Инач –  начальные издержки предприятия

З – затраты на внедрение инновации

Валовая прибыль после внедрения инновационного проекта

В=Внач + 15%

где  Внач – валовая прибыль предприятия до внедрения инновации

15% – планируемое увеличение дохода предприятия питания

Прибыль предприятия от реализации

П=В – И

где В – Валовая прибыль после внедрения инновационного проекта

И – издержки предприятий питания после внедрения

Чистая прибыль предприятия после внедрения инновационного проекта

ЧП=П – НП

где  П – прибыль предприятия от реализации

НП – налог на прибыль (20%*П)

Для того чтобы понять целесообразно ли внедрение мобильного приложения на предприятиях общественного питания, необходимо рассчитать показатели эффективности проекта методом, основанным на дисконтированных оценках[1].

Стоимость внедряемого инновационного проекта зависит от набора функций мобильного приложения и затрат на его рекламу и продвижение. Затраты на рекламу приложения (приложение 1) планируются в течении 2 лет после запуска проекта.

Для расчета коэффициентов, которые основаны на дисконтированных оценках, используются данные текущей стоимости проекта (табл. 1 – 2). Стоимость инновационного проекта рассчитывается с учетом инфляции.[2]

Таблица 1. Расчет стоимости инновационного проекта для кафе

 Таблица 2. Расчет стоимости инновационного проекта для пиццерии

Оценка эффективности проекта выполняется в три этапа:

1. Расчет исходных показателей по годам.
2. Расчет аналитических коэффициентов
3. Расчет индекса рентабельности

1. Для расчета исходных показателей используется итоговые экономические показатели от реализации инновационного проекта (приложение 2). В таблице приведен расчет суммарной текущей стоимости проекта (∑PV) при различных коэффициентах дисконтирования r.

Как следует из табл. 1 – 2, суммарная текущая стоимость проекта, рассчитанная для r = 8,5% составляет для кафе и пиццерии по первому варианту внедрения мобильного приложения 3 278 тыс. руб. и 3 092 тыс. руб., а для r = 9,5% – 3 231 тыс. руб. и 3 046 тыс. руб.

2. Расчет чистой текущей стоимости NVP (чистого приведенного дохода)

 NPV = Σ PV – I0

где PV – текущая  стоимость проекта (в год)

Σ PV  – суммарная текущая стоимость проекта

I₀ – затратына инновации

3. Расчет индекса рентабельности

PI = Σ PV/Io

Если PI<1, то это значит, что данный вариант внедрения инновации нерентабелен. Результаты расчетов оценки эффективности инновационного проекта представлены в табл. 3.

Таблица 3. Оценка эффективности инновационного проекта

Анализ табл. 3 показал, что внедрение мобильного приложения для кафе и пиццерии при затратах по всем трем предложенным вариантам рентабельно, поскольку для них индекс рентабельности PI>1 .

Дальнейший анализ эффективности инновационного проекта выполнен с использованием информации, приведенной на графиках. На графике 1 представлена зависимость чистого (с учетом инфляции) приведенного дохода предприятия NPV от увеличения численности посетителей при максимальной стоимости проектов.

  График 1. Зависимость чистого приведенного дохода предприятия (с учетом инфляции) NPV от увеличения числа посетителей при максимальной стоимости проекта

При максимальных затратах приведенный доход NPV становится положительным при росте числа посетителей для кафе более 10% и для пиццерии более 13%.

Таким образом, принятый в расчете планируемый прирост посетителей (15%), делает внедрение предложенной инновации для кафе и пиццерии экономически целесообразным, если число посетителей увеличится более чем на 10%.

Аналогичные выводы можно сделать при анализе результатов, представленных на графике 2.

График 2. Зависимость индекса рентабельности предприятия PI от увеличения числа посетителей при максимальной стоимости проекта 

Для достижения индекса рентабельности PI = 1, необходимо увеличение количества посетителей в кафе и пиццерии более, чем на 12-13%. При уровне инфляции выше 8,5% потребуется проведение дополнительных рекламных мероприятий с целью привлечения дополнительных посетителей.

Вывод

Каждый современный бизнес нуждается в дополнительном продвижении, и разработка мобильных приложений – это отличный способ увеличить известность своего заведения. Кроме того, приложение для мобильных устройств iOS и Android обеспечивает высокий уровень сервиса, что положительно сказывается на количестве клиентов.

Инновации являются важнейшим элементов повышения эффективности деятельности различных предприятий. Внедрение научных достижений и изобретений на предприятии обеспечивает постоянное обновление и улучшение выпускаемой им продукции (оказываемых услуг), применяемых технологий. Результативность способов и средств управляющего воздействия определяется классификацией инновации, классификационной схемой и ее научной обоснованностью. С рыночных позиций новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам. Классификации инноваций базируются на международных стандартах, которые охватывают новые продукты и новые процессы, а также их значительные технологические изменения. Общеприняты два типа технологических инноваций: процессная и продуктовая. Осуществление инновационных процессов на предприятии необходимы для его эффективного функционирования и успешного развития в будущем, наиболее полного удовлетворения запросов потребителей, откуда вытекают ключевые цели любого предприятия.

По своей сущности инновации предприятия представляют собой будущее отрасли. Инновации не мыслимы без государственной поддержки. В истории России государство диктовало любые изменения в сфере общественного питания, и тем стимулировало развитие отрасли и введения различных инноваций на предприятия ресторанного бизнеса. Инновации определяют будущее развитие предприятий питания и предполагают довольно значительные перемены в производстве, маркетинге и управлении предприятия.

Инновационная деятельность приобретает большое значение в современной жизни. Инновации оказывают значительное влияние на стратегию, методы и цели управления предприятий питания. Инновационная деятельность создает не только будущий облик компании, определяя ее технологии, выпускаемые продукты потенциальных потребителей, окружение, но также и основу ее конкурентной позиции и стратегической позиции на рынке.

Решающую роль в глобальной конкуренции играют именно инновации. Текущее конкурентное положение занимающих лидирующее положение в мире по объемам валовой выручки компаний достигнуто за счет применения эффективных стратегий и технологического доминирования. При этом, компании, которые пытаются занять более сильную конкурентную позицию, расходуют на исследования и разработки гораздо больше. Резкое увеличение патентной активности свидетельствует о переоценке роли знаний, как основы получения стратегического конкурентного преимущества на рынке. 

Приложение 1. Основные показатели финансово – экономической деятельности кафе и пиццерии в г. Москве за 2014 г.

 Расчет стоимости приложения

План продвижения мобильного приложения

Плановые затраты на реализацию проекта

Приложение 2. Итоговые экономические показатели от реализации инновационного проекта

[1] http://www.fa.ru/institutes/vshgu/Documents/

Питание как процесс употребления пищи удовлетворяет самую насущную потребность человека, выступает необходимым условием существования людей, их общественной и трудовой деятельности.
На сегодняшний день, конкуренция на рынке общественного питания приобрела такую острую форму, что не достаточно просто “присутствовать”, необходимо быть лучшим, или по крайней мере соответствовать уровню своего сегмента. Понятие “лучший” включает в себя множество составляющих, реализация, и самое главное, соответствие, которым сопряжены множеством трудностей для каждого предприятия питания. Одно из главных – это соперничество за качество обслуживания. Так же остро стоит вопрос подбора, обучения, и удержания высококвалифицированного персонала, соблюдающего высокие стандарты качества обслуживания гостей.
Особо острой ситуацию делает новый кризис в экономике страны. в настоящее время, весь ресторанный бизнес пытается жить в условиях, когда падает спрос, растет арендная ставка. Рынок Москвы явное тому подтверждение, и существование вне рамок крупных объединений, ресторанных холдингов и сетевых структур становится все более сложным и даже невозможным, например,  в сегменте фаст-фуд. Ответом на данные проблемы и стал франчайзинг, с чем и связана актуальность настоящей выпускной квалификационной работы.
Кроме того,в условиях нашей экономики франчайзинг относительно новое явление, в то время как в развитых странах он еще столетие назад стал средством обеспечение потребителей во всевозможных услугах. Привлекательность франчайзинга заключается в наличии неоспоримых преимуществ для обоих участников франчайзинговых отношений. Для малых предприятий и индивидуальных предпринимателей он предоставляет в распоряжение стабильный доходный бизнес, для известных фирм и компаний – возможность расширить и упрочить свои позиции на рынке. Именно этим следует объяснить столь широкое распространение франчайзинга как в Европе, так и в Америке. Для многих предприятий франчайзинг стал символом преуспевания в бизнесе, в том числе и для некоторых российских фирм, которые решились на развитие бизнеса при помощи франчайзинга.
Именно поэтому цель данной статьи – просчитать стоимость, экономически оценить открытие  ресторанов быстрого питания с применением трех франшиз SUBWAY® (Doctor’s Associates Inc), KFC(Yum! Brands, Inc), Крошка Картошка, и сравнить их между собой.

Объект исследования – франчайзинг и его особенности.
Предмет исследования – специфика франчайзинга в ресторанном бизнесе.
В задачи входит:

• Найти подходящее помещение для открытия ресторанов SUBWAY , KFC и Крошка картошка
• Рассчитать инвестиционные затраты по каждому ресторану
• Составить бизнес-план
• Экономически оценить и сравнить целесообразность открытия ресторанов

Настоящая работа состоит из введения, заключения и основной части. Использованные в процессе написания статьи  источники указаны в списке литературы. 

Описание проектов открытия ресторанов Subway, KFC и Крошка

Картошка

Цель каждого проекта – получение прибыли от оказания услуг

Задачи – открытие ресторанов Subway, KFC и Крошка картошка, обеспечение их стабильной успешной работы.

Подбор места и помещения для открытия.

Предполагается использовать для расчетов и анализа одно и тоже место для открытия: помещение берется в аренду в одном и том же доме, но разной площади. Для ресторана Крошка картошка планируется арендовать площадь рядом с домом для возведения  отдельно стоящего павильона.

Войковский район — район в Северном административном округе города Москвы. Территория района — 660 га, население — свыше 58 тыс. человек.

Для открытия ресторанов рассматривается Ленинградское шоссе д. 9 к1, расположенный в одной минуте ходьбы от станции метро Войковская и в двух минутах от ж/д станции Ленинградская. В данном месте большой оживленный трафик автомобилей и большая проходимость пешеходов, так как для сотен людей здесь проходит маршрут от “электрички” до метро и обратно. Предполагается сделать акцент именно на этих людей.

Таблица 1.  Описание помещения по адресу Ленинградское шоссе д.9 к1

Данные параметры (Табл 1.1) полностью соответствуют требованиям для сотрудничества с каждым франчайзером.

Для подсчета инвестиционных затрат, прежде всего, необходимо учесть стоимость франшизы (паушальный взнос). Во-вторых, роялти – лицензионные платежи от оборота; каждый франчайзер устанавливает свой процент роялти.

Так же, очень важно учесть арендную плату, ремонт помещения (стоимость всех разрешений, строительных материалов, оплата работы строителей), стоимость оборудования для зала и кухни, расходы по найму и обучению персонала и затраты на открытие.

Итоговое сравнение инвестиционных расходов представлено в таблице 2.

Таблица 2. Основные инвестиционные затраты для Subway, KFC и Крошка картошка

Из таблицы 2 мы можем сделать вывод, что открытие ресторана KFC Обойдется в 4 раза дороже Subway. Крошка картошка самый бюджетный вариант – инвестиционные затраты составят почти в 2 раза меньше чем у проекта Subway. Связано это в первую очередь с масштабом проектов, так как необходимая площадь для ресторанов  несет соответствующий объем издержек.

Для дальнейшего сравнения необходимо провести анализ предполагаемой выручки наших проектов и других экономических показателей.

Точка безубыточности (BEP) – минимальная выручка, при которой покрываются затраты фирмы, т.е. это то значение выручки, при котором прибыль равно нулю.

Запас финансовой прочности показывает насколько далеко предприятие от точки безубыточности.

Таблица 3. Точка безубыточности и запас прочности проектов

Для более детального анализа применим сценарный метод оценки эффективности наших проектов. Рассмотрим три сценария: пессимистичный, оптимистичный и реалистичный. Для каждого сценария рассчитаем чистую приведенную стоимость (NPV), простой срок окупаемости и внутреннюю норму доходности.

Для каждого из сценариев рассчитаем критерии экономической эффективности и сравним полученные значения для трех проектов.

Таблица 4. Показатели эффективности для различных сценариев реализации проектов

Проанализировав результаты расчета показателей экономической эффективности для трех сценариев реализации проектов можно сделать вывод, что не все  варианты являются жизнеспособными, т.к. часть показатели оказались за рамками нормы. По показателям лучший вариант – оптимистичный для всех проектов, однако в реальной жизни он мало вероятен, так как существует множество других факторов способных повлиять  на развитие событий и конечную эффективность проектов. Гораздо ближе к реальности пессимистичный вариант. 

Заключение

В данной части работы хотелось бы обосновать, почему на мой взгляд франчайзинговая модель построения бизнеса – это отличный способ начать свой бизнес на российском рынке общественного питания. А так же какой вариант из рассмотренных лучше выбрать, с точки зрения начала собственного бизнеса.

Как было сказано ранее, существование вне крупных объединений на российском рынке общественного питания становится все более сложным. Тревожные ожидания многих летом 2014 года к концу года подтвердились полномасштабным кризисом со множеством отличительных черт и особенностей, которые в первую очередь повлияли на рынок общественного питания. Самыми значимыми среди них, пожалуй, являются введённое в августе эмбарго на ввоз продуктов питания из США, Евросоюза, Канады, Австралии и Норвегии, а также падение рубля в декабре. Запрет на ввоз иностранных продуктов вынудило многих рестораторов искать альтернативные варианты замены продуктов или же отказываться от каких-либо пунктов меню, что естественно сказалось на ценовой политике и, как следствие, на лояльности клиентов. А заменять пришлось многое, так как под запрет попали мясо и мясные продукты; рыба, ракообразные, моллюски и прочие водные беспозвоночные; молоко и молочная продукция; овощи, съедобные корнеплоды и клубнеплоды; фрукты и орехи; продукция на основе растительных жиров. К тому же, списки запрещённых продуктов не обладают стабильностью, как, впрочем, и вся ситуация на рынке. Обесценивание рубля по отношению к иностранной валюте также не могло не повлиять на цены и на отечественные продукты.

Кроме того, привязанные к иностранной валюте арендные ставки из-за падения национальной валюты, выросли до небес. К сожалению многих владельцев заведений общепита, не все арендодатели пошли на пересмотр арендных ставок, что привело к тому, что хозяевам кафе и ресторанов пришлось либо переезжать, либо вовсе закрываться.

В итоге проделанной работы, мы получили три готовых бизнес план по открытию собственного ресторана: первый, по франшизе SUBWAY, второй, по франшизе KFC, третий, по франшизе Крошка картошка  Для ресторанов было подобрано помещение 110 кв. м., 280 кв. м. и 25 кв.м. соответственно, с высокой проходимостью, полностью отвечающее всем требованиям, но с арендной платой чуть выше желательной.

Подсчитав все первоначальные затраты делаем вывод, что объем первоначальных инвестиций составит около 9 млн рублей. для ресторана Subway, и в 4 раза больше для ресторана KFC – 38,5 млн. рублей. Для ресторана Крошка Картошка меньше всего – около 5 млн. руюлей.

Проекты оценены с точки зрения эффективности. Данные проекты полностью применимы на практике и являются актуальными для каждого кому интересно сотрудничество с компаниями SUBWAY, KFC или Крошка картошка, однако стоит серьезно отнестись к выбору одной из моделей франчайзинга.

Первый вариант, Subway, лучше подойдет франчайзи, у которых еще пока нет большого опыта ведения собственного бизнеса, так как при выборе Subway есть возможность понести гораздо меньшие убытки в случае неудачи. Этот проект по выходу к окупаемости можно рассматривать на меньший срок, чем KFC, 3-5 лет, когда KFC будет возвращать потраченные деньги 5-6 лет. При выборе Subway можно не привлекать дополнительные капиталы, а ограничится только собственным. Хотя в конечном счете, в случае удачи, проект Subway будет приносить гораздо меньше прибыли своему владельцу, чем KFC.

Второй же вариант, KFC, стоит выбрать уже успешным бизнесменам, с хорошим опытом и наличием гораздо большего капитала. Франчайзи будет иметь гораздо большие риски, но и в итоге, может получить гораздо большую чистую прибыль. Проект KFC стоит рассматривать на более длительный срок. Кроме того, практически наверняка, придется привлекать заемный капитал.

Последний проект, Крошка картошка, будет так же актуален для молодых предпринимателей с небольшим опытом ведения собственного бизнеса. По затратам этот проект требует наименьших вложений, при этом и прибыли франчайзи получит не так много, как в других проектах. При грамотной политике построения бизнеса, окупить свои затраты можно быстрее всего именно при выборе франшизы Крошка картошка. Однако, стоит учесть, что данная российская бизнес-модель пока еще уступает по качеству зарубежным конкурентам согласно рейтингу франшиз 2015 года.

Как было сказано ранее, данные проекты полностью применимы на практике, именно поэтому, в условиях современной экономики России, потенциальным франчайзи следует обратить свое внимание на предлагаемые франшизы от Subway, KFC и Крошка картошка.

В связи с этим возможно появление специального понятия, которое бы отражало суть нового способа ведения бизнеса в сфере общественного питания, нового подхода к установлению взаимодействия с потребителями и проведения маркетинговой стратегии, основанной на использовании множества разных каналов в единстве. В составлении термина «экосистема предприятия общественного питания» взято за основу общее понятие экосистемы и раскрыто с точки зрения применения в сфере общественного питания.

Итак, экосистему предприятия общественного питания можно определить как цельную взаимозависимую постоянно меняющуюся среду существования организации, предоставляющей услуги питания. Эта среда включает все возможные способы коммуникации и формы обслуживания потребителей. Технологически обеспеченные каналы продаж в контуре экосистемы бизнеса расширяют возможности агентов отношений и меняют качество и стиль их жизни».

Предприятия общественного питания зависят от множества факторов: от моды и тенденций в мире, и в частности в России, от политики поставщиков, от конкуренции в этой сфере, от вкусов и предпочтений потребителей, от экономической ситуации и т. д. И важно, чтобы компании быстро умели приспосабливаться к таким меняющимся условиям. Необходимо уметь правильно определить сегмент своих потребителей и дифференцировать свое предложение, налаживать связь с клиентами [1, c. 110].

Все что косвенно или непосредственно участвует в процессе оказания услуг (предоставление информации, приготовление и продажа услуг, послепродажные действия) как раз и составляет своеобразную оболочку предприятия, которое и можно назвать экосистемой.

Можно выделить следующие принципы создания любой экосистемы, в том числе и в сфере общественного питания.

1. Поощрение многообразия

Чем разнообразнее состав сложной системы, тем легче она приспосабливается к изменениям. Гетерогенные компоненты системы — тот самый источник, за счет которого и происходит отбор. Задача руководителей сложных адаптивных бизнес-систем – обеспечить своим компаниям гетерогенность на трех направлениях: люди, идеи, сферы деятельности.

2. Укрепление модульной системы

В сложной адаптивной системе модульного типа элементы слабо соединены между собой. Чем меньше жесткости в системе, тем надежнее гасятся в ней удары: они не передаются от одного компонента к другому, что увеличивает жизнеспособность системы в целом.

3. Допущение избыточности

В избыточных системах многочисленные элементы дублируют друг друга. Если один выходит из строя, его заменяет другой. Избыточность особенно важна в очень быстро изменяющихся (неблагоприятно и неожиданно) условиях.

4. Готовность к неожиданностям и поиск определенности

Необходимо анализировать поступающие сигналы, выявлять закономерности изменений, предполагать правдоподобные результаты – и принимать меры, чтобы предотвращать нежелательный исход.

5. Рективная адаптация к изменениям

Если многообразие обеспечивает огромное количество вариантов – а это и есть материал для отбора, то взаимосвязь элементов гарантирует, что благодаря селекции улучшается устойчивость системы. С помощью механизма такой обратной связи системы выявляют изменения в среде, чтобы затем, учитывая их, развивать предпочтительные качества. Как ни странно, но тот факт, что отбор происходит на низовом уровне, означает следующее: некоторое ослабление жизнеспособности на нижних уровнях системы, возможно, необходимо для ее устойчивости в целом. То есть ради жизнестойкости более высоких уровней система должна нарушать порядок на нижних.

6. Совершенствование в условиях усложняющейся бизнес-среды

Наличие вариантов, их отбор и разработка инноваций есть только там, где руководители создают необходимые для этого механизмы и следят за их исправностью. Поэтому внедряя инновации и усложняя среду, можно продлить продолжительность жизни компании.

7. Культивация доверия и взаимности

Залог жизнеспособности социальных сложных адаптивных систем – в сотрудничестве. Отдельные «агенты» часто преследуют противоположные интересы, и это ослабляет систему, что плохо для всех. В этом суть так называемой проблемы коллективных действий: отдельные представители системы не будут ничего делать ради системы в целом, если это не сулит им самим немедленную выгоду. Доверие и соблюдение принципа взаимности – механизм, с помощью которого организации могут успешно существовать.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что компания – это и есть биологический вид, которая вместе с условиями окружающей среды образует экосистему. Все организации – это сложные адаптивные системы, встроенные в бизнес-экосистему, но в тоже время они являются частью социальной среды [2, c. 214]. То есть сложность характерна для множества уровней, не только в рамках организаций, и на каждом уровне существует противоречие между тем, что хорошо для отдельного «агента» и для системы в целом.

Поэтому руководителям нужно грамотно оценивать свои возможности прогнозировать и контролировать. Они должны понимать, что они могут делать вместе с другими, а что находится вне зоны их управленческого влияния. В частности, им следует помнить о том, что действия, совершаемые на более низких уровнях, могут вызвать цепную реакцию непредвиденных и даже чрезвычайных результатов.

Им не следует сосредоточиваться только на том, чем они владеют или что контролируют их компании, а следует внимательно следить за тем, что происходит во внешнем мире, и должным образом реагировать.

Не нужно доверять упрощенным моделям причинно-следственных связей и пытаться напрямую контролировать деятельность отдельных «агентов». Куда важнее создавать условия для этой деятельности. Скажем, благодаря простым правилам, поощряющим развитие самостоятельности и инициативности людей, их сотрудничества. Вот залог успеха построения успешной развивающейся экосистемы предприятия, которое будет существовать десятилетия, а то и столетия.