1. Каждый этап имеет специфические условия определения результативности деятельности, включающие в себя систему частных, комплексных и интегральных показателей [3], с помощью которых можно в комплексе оценить деятельность регионального отраслевого комплекса и его предприятий, а также на каждом из этапов необходима проработка затрат ресурсов.

2. Изменение концентрации предприятий на каждом из этих переделов связано с изменением во внешней среде их функционирования и общей стратегии развития всего регионального отраслевого комплекса.

3. Увеличение уровня мобильности предприятий осуществляется путем создания резервов во внешней и внутренней среде и происходит в процессе их функционирования.

4. Качество конечной продукции, которая создается предприятиями регионального отраслевого комплекса, должно обеспечивать её конкурентоспособность и формировать инвестиционную привлекательность как самого предприятия, так и всего комплекса в целом.

5. Уровень использования организационного, производственного и других потенциалов регионального отраслевого комплекса должен быть достаточным и необходимым для выхода предприятий в другие регионы и усиления инвестиционной привлекательности в своём регионе.

Процесс оценки результативности деятельности предприятий регионального отраслевого комплекса включает в себя несколько основных этапов, каждый из которых требует разработки комплекса задач, мероприятий, направленных на создание необходимых условий для обеспечения гибких и надежных организационно-функциональных структур управления, ориентированных на рациональные схемы функционирования предприятий [4, 5].

Рассмотрим подробнее каждый из этапов реализации общей концепции стратегического развития регионального отраслевого комплекса, направленных на повышение результативности деятельности всей совокупности предприятий, включая организационные, экономические и социальные предпосылки развития.

Этап 1. Процесс определения эффективности деятельности предприятия на данном этапе должен основываться на комплексном системном подходе к оценке влияния факторов внешней и внутренней среды.

Этап 2. На данном этапе эффективность деятельности определяется в зависимости от влияния различных факторов риска, а также неопределенности условий функционирования предприятий [4].

Этап 3. Реализация ресурсной политики предприятия, обеспечивающей рациональное сочетание ресурсов на организационно-экономических переделах и фазах производственного цикла.

Этап 4. Эффективность деятельности предприятий определяется через разработку эффективных форм материального производства и их использование с минимальными потерями.

Этап 5. На основе всех предыдущих этапов по каждому из предприятий рассчитывается степень мобильности всего регионального отраслевого комплекса и его предприятий, т.е. определяется способность их с минимальными затратами времени перемещаться и концентрироваться в регионах для осуществления экономической деятельности [6, 7, 8].

Этап 6. Этап направлен на учет фаз производственного цикла, которые позволяют определить различные виды потерь на них и перспективы их состояния и развития с учетом мобильности фирм различных переделов при оценке эффективности деятельности [9].

Этап 7. Эффективное функционирование фаз производственного цикла позволяет правильно определить рациональное развитие производственных процессов в пространстве и во времени. Это осуществляется на основе использования разнообразных организационных схем деятельности, в рамках которых обеспечивается рациональная форма организации процессов на фазах цикла [1, 10].

Этап 8. Данный этап характеризуется определением уровня использования потенциала предприятий, учитывая возможную трансформацию потенциала на фазах производственного цикла.

Этап 9. Используя предыдущие этапы, на данном этапе необходимо определить характер возведения объекта и эффективность деятельности предприятий на основных этапах жизненного цикла на основе максимального использования потенциала, который определяет эффективность деятельности предприятий регионального отраслевого комплекса.

Этап 10. Различные варианты возведения объектов позволяют определить и установить величину совокупных затрат и инвестиций, требуемых для возведения объектов и привлечения их в региональный отраслевой комплекс.

Этап 11. Реализация правильно выбранной инвестиционной политики деятельности предприятий и регионального отраслевого комплекса должна строиться с учетом величины вовлекаемых в инвестиций, а также необходимости создания гибких, надежных структур управления предприятия и комплекса на каждом из предыдущих этапов [11], перехода на новые технологии.

Этап 12. Эффективность деятельности предприятий оценивается в пределах конкретного передела, имеющего свои направления развития, стратегические цели, оперативные и тактические задачи и т.д.

Этап 13. Объединение их деятельности в одну единую структуру в виде концернов, корпораций, ассоциаций и т.п. позволяет в итоге обеспечить один из возможных вариантов стратегического развития регионального отраслевого комплекса в целом.

Этап 14. Разработанная на основе такого подхода стратегия развития и реализация этих вариантов позволит осуществить поэтапный, быстрый переход в группы отраслей и предприятий с более высокой инвестиционной привлекательностью.

Эффективность деятельности регионального отраслевого комплекса должна определяться с учетом всех этапов оценки результативности деятельности его предприятий, при этом необходимо разработать основные направления повышения эффективности их функционирования и развития, что может являться предметом дальнейших научных и практических исследований.

Также определенным преимуществом обладают области, имеющие богатые природные ресурсы. Но большинство регионов находится в менее выгодных условиях. Недостаток инвестиций и небогатая сырьевая база не дают необходимых возможностей для дальнейшего развития [1, 2]. Обладая достаточным трудовым, техническим, промышленным потенциалом, область ощущает дефицит бюджетных средств. Предприятия не имеют возможности пополнить основные производственные фонды, увеличить объемы продукции, что ведет к сокращению рабочих мест, понижению доходов области.

При этом каждый регион обладает собственным потенциалом, который определяет возможные пути его развития, функционирования предприятий, способность привлечения инвестиций. Наряду с потенциалом региона на его инвестиционную привлекательность влияет уровень риска невозвращения капитальных вложений [2, 3].

На основе анализа составляющих потенциала и риска осуществляется классификация регионов. К числу составляющих потенциала можно отнести: наличие и концентрация трудовых ресурсов в данном региональном комплексе, их образовательный уровень; развитость материально-технических баз в регионе; обеспеченность современными техническими ресурсами предприятий комплекса; накопленный кадровый потенциал предприятий комплекса; наличие инвестиционных и информационных потоков в регионе; уровень развития промышленной и социальной сфер и их инфраструктур в данном регионе [4, 5]; удельный вес, занимаемый региональным комплексом по территории и объему производства в рамках всего отраслевого комплекса; уровень экономической устойчивости, стабильности и надежности функционирования предприятий регионального комплекса [6]; уровень инновационного развития [7], внедрения достижений НТП в регионе и т.д.

Уровень совокупного риска включает в себя: экономический риск; финансовый риск; политический риск; социальный риск; экологический риск; криминальный риск; законодательный риск.

Каждый частный потенциал и риск зависит от ряда факторов. Основные составляющие инвестиционного потенциала и риска приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Частные составляющие интегрального потенциала и риска региона

Общий инвестиционный потенциал региона можно определить по формуле:

Общий инвестиционный риск определяется как составляющая частных рисков по формуле:

Состояние экономического потенциала и инвестиционного риска объективно показывает уровень развития региона, вскрывают слабые и сильные его стороны в сравнении с другими субъектами федерации [1, 8].

Теоретически уровень интегрального потенциала колеблется в пределах от 1 (при максимально благоприятной ситуации в регионе), до 0 (в случае отсутствия развития региона). Данные крайние ситуации имеют место лишь в теории, т.к. в любом случае наблюдается наличие частных потенциалов, и в реальности не существует региона, в котором все частные потенциалы принимали бы максимально возможное значение. Поэтому введем погрешность равную 5%. Таким образом, область значений частных и интегрального потенциалов будет колебаться в пределах от 0,95 до 0,05. Так как уровень риска стремится к минимальному значению, область его значений: 0,05 – 0,95.

При учете интегральных показателей потенциала и риска можно провести анализ экономического состояния региона и определить возможные пути его повышения. Зная, что уровень потенциала колеблется в пределах от 0,05 до 0,95, можно предположить, что регионы, более 50% частных потенциалов которых находится в пределах значений от 0,05 до 0,3, находятся в сложной экономической ситуации, очевиден спад производства, недостаток финансирования, низкая деловая активность.

Регионы, большинство частных потенциалов которых принадлежат зоне от 0,34 до 0,66 находятся в более приемлемой экономической обстановке. Они также требуют определенных финансовых вложений, но их объем меньше в сравнении с необходимыми инвестициями в регионы 1 группы.

Если частные потенциалы региона в основном находятся в пределах от 0,65 до 0,95 то можно говорить о благоприятной экономической ситуации, о большой деловой активности, обеспеченности финансовыми ресурсами и наилучших условиях для развития бизнеса.

Интегральный уровень риска со значением, попадающим в область 0,05-0,3 можно считать малым, 0,3-0,6 — средним, 0,6-0,95 — высоким или критическим.

Уровень развития и экономическое состояние региона оцениваются, учитывая уровни существующего в нем интегрального потенциала и риска по формуле:

Область возможных значений условно состоит из трех составляющих:

Z₁ – область с границами 0,05-0,3;

Z₂ – область с границами 0,34 –0,6;

Z₃ – область с границами 0,6 – 0,95;

От зоны, в которую попадает регион в результате расчета разницы в уровнях потенциала и риска, зависит выбор направления эффективного развития региона [1, 9].

Уровень экономического развития региона – это совокупное влияние частных показателей потенциала и риска, существующих в регионе и являющихся внешней средой для функционирующих в этом регионе предприятий. Для каждой отрасли, как и для региона в целом, можно определить состояния потенциала и риска.

Деятельность фирм в рыночной экономике условно можно охарактеризовать степенью соответствия или несоответствия внешней и внутренней среды производства, в которой находится эта фирма [10]. Когда внешняя среда стабильна, не связана с влиянием большого количества негативных факторов, то потери или издержки во внутренней среде практически отсутствуют или находятся в пределах допустимой погрешности [11]. Работа фирмы в этих условиях характеризуется стабильностью производственной и социальной ситуации, высоким уровнем использования потенциала фирмы, минимальными дополнительными издержками производства при создании конечной продукции, экономической устойчивостью.

Таким образом, по мере усиления влияния негативных факторов внешней среды фирма выходит из нормальных условий своего функционирования, при этом, создаются предпосылки для образования в экономической системе существенных дополнительных производственных издержек. Такая ситуация для фирмы является ситуацией экономической устойчивости. Ее границы характеризуются уравновешиванием роста дополнительных издержек, величиной прибыли, полученной предприятием от реализации своей конечной продукции.

Подготовка и переподготовка кадров узкоспециализированных профессий очень актуальна для регионов России, так как основными видами туризма являются активный, экстремальный, с элементами спортивного и т.д., а также как сопровождение туристских групп при выезде за границу, так и принятие групп иностранных туристов на территории Приморскοго края, где от подготовки и сопровождения специально обученных людей в первую очередь зависят безопасность и качество услуг.

Анализ кадрового потенциала в индустрии туризма в Приморᴄкοм крае

В Приморье подготовку кадров в сфере туризма и гостеприимства осуществляют два высших учебных заведения (ДВФУ и ВГУЭС), четыре средних специальных учебных заведения, которыми в 2013/2014 учебнoᴍ году подготовлено и выпущено более 300 специалистов.

По даʜʜым исследования ВЦИОМа, около 40% трудоспособного населения Дальнего Востока рассматривает возможность покинуть макрорегион. Причины подобных планов отображены на рис. 1.

Рисунок 1 – Причины снижения кадрового потенциала индустрии туризма среди населения Приморᴄкοго края

Уехать после окончания вуза с профильных факультетов собирается и каждый четвертый студент. Те из них, ̣ кто намерен переехать, объясняют свои планы тем, что на новoᴍ месте у них будет больше возможностей для карьерного роста в туристическом бизнесе и для поиска работы по специальности, а также более подходящий климат.

Также Департамент туризма Приморскοго края регулярно проводит для работников индустрии туризма цикл обучающих семинаров по актуальным вопросам сферы гостеприимства и туристской деятельности, в тoᴍ числе по развитию событийного, религиозного и социального видов туризма.

Однако, несмотря на это, в Приморскοм крае недостаточно развита система подготовки специалистов среднего и нижнего звена туриндустрии, таких как администраторы небольших гостиниц и баз отдыха, горничных, ̣ официантов, барменов и другие, а также существует дефицит кадров в сфере экскурсионного обслуживания, особеʜно гидов-переводчиков, экскурсоводов, рукᴏводителей на маршрутах со знанием иностранных языков.

На 01 января 2015 года в Приморскοм крае в сфере туризма было занято 1,240 тыс. человек. В настоящее время в Приморье наиболее востребованы квалифицированные специалисты среднего звена сферы туризма и гостеприимства: менеджеры, экскурсоводы (гиды), гиды-переводчики, инструкторы-проводники, официанты, бармены, горничные, организаторы досуга и иные специалисты[6].

Одним из основополагающих факторов качества оказания туристских услуг является уровень подготовки кадров и наличие опыта работы в условиях рыночной экономики.

На сегодняшний день на территории Приморскοго края подготовку и переподготовку кадров в сфере туризма осуществляют два ВУЗа и два государственных образовательных учреждения среднего профессионального образования (ГОУ СПО):[4]

-Дальневосточный федеральный университет по программам высшего образования (гостиничное дело, туризм) и среднего профессионального образования (гостиничный сервис);

-Владивостокский государственный университет экономики и сервиса по программам высшего образования (туризм, гостиничное дело, социально-культурный сервис и туризм) и среднего профессионального образования (гостиничный сервис);

-Приморский политехнический колледж по программам среднего профессионального образования (гостиничный сервис и туризм);

-Владивостокский судостроительный техникум по программам среднего профессионального образования (гостиничный сервис и туризм).

Система подготовки кадров туристᴄкοй отрасли в Приморскοм крае в первую очередь направлена на подготовку «офис-менеджеров» туристских организаций. Большинство предприятий, работающих на рынке туристских услуг, работают на выездной туристский поток.

Однако молодые специалисты после окончания учебных заведений сталкиваются со сложностями трудоустройства. Это обусловлено как субъективными факторами (отсутствие производственного опыта, требуемой квалификации, низкая оплата труда и др.), так и с объективными (рыночные условия найма, не востребованность профессии и др.).Если же туристская организация занимается въездным и внутренним туризмoᴍ, то доля «офис-менеджеров» в штате сводится к минимуму, так как процесс обслуживания перемещается на место потребления услуги.[5]

Показатель трудовой занятости в туристᴄкοй и гостиничной деятельности приведен в таблице 1.

Таблица 1 – Показатель трудовой занятости в туристской и гостиничной деятельности Приморскοго края 2010-2014 гг.

Несмотря то, что Приморском крае существует целый ряд образовательных программ туристской направленности, до сих пор наблюдается отсутствие системного подхода в практико-ориентированном образовании, подготовке отдельных категорий специалистов туриндустрии, таких, ̣ как экскурсоводы, аниматоры развлекательных программ, в установлении профессиональных требований к ним с учетoᴍ потребностей современного рынка туристских услуг. Согласно экспертной оценке Департамента туризма Приморскοго края, лишь 20% гостиниц Приморья привлекают на работу выпускников ВУЗов без опыта работы, при этом степень неудовлетворенности уровнем подготовки и профессионализма своих сотрудников проявляется у порядка 80% рукᴏводителей фирм.

Учитывая приоритетность государствеʜной политики в развитии туриндустрии Приморскοго края, подготовка кадров должна быть нацелена на те специальности, которые востребованы конъюнктурой рынка, уделять особенное внимание подготовке кадров смежных отраслей (персонал среднего звена в отрасли гостеприимства) и узко специализированных специалистов внутреннего и въездного туризма (краеведы, экскурсоводы, инструкторы-проводники).

Федеральным законoᴍ от 24 ноября 1996г. № ФЗ-132 «Об основах туристᴄкοй деятельности в РФ» определены требования наличия профессиональной подготовки по специальностям экскурсовод (гид), гид-переводчик, инструктор-проводник.

Подготовка и переподготовка кадров узкоспециализированных профессий очень актуальна для Приморскοго края, так как основными видами туризма являются активный, экстремальный, с элементами спортивного и т.д., а также как сопровождение туристских групп при выезде за границу, так и принятие групп иностранных туристов на территории Приморскοго края, где от подготовки и сопровождения, специально обученных людей, в первую очередь, зависят безопасность и качество услуг[1].

В рамках подпрограммы №2 Департамента туризма Приморскοго края «Повышение качества туристских услуг» в 2015г. планируется организация обучения специалистов по направлениям: экскурсовод (гид), гид-переводчик, инструктор-проводник.

Мероприятие заключается в проведении обучения не менее 300 специалистов в учебных заведениях сферы туризма и гостеприимства Приморскοго края в порядке повышения квалификации.

Порядок обучения ежегодно утверждается департаментoᴍ туризма Приморᴄкοго края, периоды обучения завершаются выдачей документа о повышении квалификации. Система повышения квалификации специалистов является объективной формой оценки уровня персонала туристской отрасли и предоставляет возможность применения в Приморскοм крае мировых технологий менеджмента и обслуживания в сфере туризма и гостеприимства[3].

Таким образoᴍ, уровень сервиса играет огромную роль в развитии туризма в Приморском крае. Повышение уровня государственного регулирования. В сфере подготовки кадров обеспечит ускоренное развитие туризма в крае, а недооценка значения уровня сервиса может привести к снижению темпов развития туризма в Приморском крае.

Решение задачи закрепления кадров в туриндустрии Приморскοго края и г. Владивостока можно осуществить через создание благоприятных перспектив для жизни и работы среди молодежи.

Решение проблемы текучести кадров в Приморскοм крае возможно через развитие органами власти строительства доступного жилья и коммуникационной инфраструктуры, развитие системой образования предпринимательᴄкой культуры у молодежи, начиная с профориентации каждого молодого человека, сокращение затрат бюджета г. Владивостока на социальную сферу через развитие предпринимательства в сфере образования.

Таким образом, необходимо уделять пристальное внимание управленческому процессу, особенно отклонениям и искажениям управленческого процесса и способам преодоления данных отклонений и искажений.

Одним из способов преодоления отклонений и искажений управленческого процесса является кластерное управление экономическим субъектом, основанное на диагональных системных связях внутренней среды экономического субъекта.

Автором  введено понятие «кластерное управление экономическим субъектом» [1], под которым понимается взаимоотношения работников экономического субъекта, находящихся различных иерархиях, направленные на оптимизацию и корректировку формальных управленческих процессов для достижения правильной адаптивной реакции экономического субъекта.

Для дальнейших рассуждений построим модель взаимодействия экономического субъекта с внешней средой (рис. 1).

Внешняя среда экономического субъекта  представляет собой сочетание объектов и субъектов экономической среды, а так же взаимодействие интересов, намерений, движений и т. д.  экономических субъектов как относительно себя, так и относительно иных участников экономических и социальных отношений.

Данное взаимодействие образующих поле взаимодействия, при этом каждый экономический субъект и каждый экономический объект представляет собой  центр притяжения с некоторым потенциалом притяжения. Центры притяжения оказывают свое корректирующее воздействие, как на состояние поля взаимодействия, так и  на траекторию экономического субъекта направленную на достижение будущего состояния экономического субъекта.

Следовательно, экономическая среда это совокупность двух составов:

- объектно-субъектный состав, представляющий собой каркас экономических отношений, создающий поле взаимодействия;

- полевой состав, представляющий собой поле взаимодействия, т. е. эффект взаимодействия объектно-субъектного состава.

Потенциал притяжения экономического субъекта представляет собой возможность и способность экономического субъекта использования ресурсов, иных экономических субъектов и экономических объектов для конфигурирования оптимальной траектории экономического субъекта.

Потенциал притяжения экономического объекта – это потенция сочетания экономическим объектом экономических субъектов, экономических объектов и иных элементов экономической среды для своего «овеществления».

Таким образом, возможную оптимальную траекторию экономического субъекта определяют потенциалы центров притяжения, имеющих при этом  плавающие параметры воздействия на экономическую среду, что создает проблему предсказуемости будущей конфигурации поля взаимодействия, и, следовательно, траектории экономического субъекта.

Траектория экономического субъекта  – это достижение будущего состояния (положения) экономического субъекта, определяемой целеполаганием, от начального состояния.

Экономический субъект должен иметь цель, предполагающую будущее положение экономического субъекта. Хотя Р. Аккофф и  Ф. Эмери предполагают возможность существования нецелеустремленных систем [2], с этим трудно согласиться по причине того, что любая система является целеустремленной (в терминологической трактовке Р. Акоффа и Ф. Эмери). Цель определяет как параметры системы, так и траекторию экономического субъекта, следовательно, жизненный цикл экономического субъекта, т. е. судьбу экономического субъекта. Отсутствие цели предполагает хаотичность траектории экономического субъекта, и, следовательно, жизненный цикл ограничен уже накопленным или привнесенным потенциалом, который, в случае бесцельности, пополняется случайным образом. Бесцельные (бессмысленные) экономические субъекты неконкурентоспособны.

Таким образом, задача экономического субъекта достичь будущего положения с минимальными затратами. Основная стратегия экономического субъекта – это «скольжение» по силовым линиям, образующимися потенциалами экономической среды, к будущему состоянию.

Оптимальным способом достижения будущего состояния экономического субъекта является стратегия сочетания соответствующих обменов, позволяющих получить максимально возможную выгоду экономическому субъекту, направленную на достижение цели.

Опираясь на идею субститутной экономики [3], предложенной О. Мамедовым можно предположить наличие субститутов не только товаров, но и субститутов ресурсов, как по поставщикам, так и  по самим ресурсам (трудовым, финансовым, технологическим и т. д.), субститутов покупателей, субститутов конкурентов. Таким образом, обмены должны быть основаны на выборе оптимального сочетания субститутов, позволяющих достичь цель экономического субъекта с минимальными издержками.

Можно выделить экономические субъекты с близкими целями, что определяет соотносимые траектории, т. е.  экономический метасубъект, представляющий собой  совокупность не связанных между собой экономических субъектов. Экономические метасубъекты порождают метатраекторию с усиленным потенциалом, что позволяет корректировать поле взаимодействия. Следовательно, экономический субъект должен находить экономические метасубъекты для усиления своего потенциала.

Формирование  правильной адаптивной реакции экономического субъекта на внешнюю среду происходит через управленческий процесс, включающий в себя управленческое решение и управленческую реакцию, при этом эффективный управленческий процесс должен соответствовать внешней среде.

По ряду причин осуществляемый управленческий процесс в конечных звеньях управленческой цепочки может не соответствовать внешней среде, например:

-  увеличение  размера экономического субъекта:

-  увеличивает временную отдаленность формального органа управления от объекта управления:

- удлиняет управленческую цепочку;

-  увеличивает кумулятивный эффект  воздействия  личных, корыстных интересов на управленческий процесс;

- излишняя формальная детализация действий персонала субъектов внутренней среды с последующим контролем порождает ситуацию, когда основной задачей персонала становится не обеспечение адаптивной реакции экономического субъекта, а буквальное следование регламентам, протоколам и т. д.;

- сдвиговый эффект, т. е.  когда реакция экономического субъекта, направленной на поддержание или изменение гомеостаза системы, всегда запаздывает и приходится на иное, отличное от исходного, нестабильное,

состояние системы [4, с. 83], т. е. в рамках понятийного аппарата данной статьи происходит наложение управленческого процесса на сдвиг траектории экономического субъекта и т. д.

При наличии существенных причин, искажающих управленческий процесс, адаптивная реакция экономического субъекта бывает достаточной, чтобы обеспечить приспособление экономического субъекта, тем самым существует фактор, корректирующий управленческий процесс.

Следовательно, в экономическом субъекте существует взаимосвязанная совокупность элементов системы, формирующая правильную адаптивную реакцию экономического субъекта на внешнюю среду на конечных звеньях управленческого процесса, зачастую в обход иерархий и уровней управления экономического субъекта.

Можно выделить паттерн, складывающийся в определенный, но не явный, кластер, продуцирующий  эффективную адаптивную реакцию на внешнюю среду через корректировку формального управленческого процесса.

Данное явление мы обозначили как  кластер управления [1].

Графически кластер управления показан на рис. 2 на примере линейной структуры управления экономическим субъектом.

Кратко охарактеризуем кластер управления.

Кластер управления чаще всего остается незамеченным формальным органом управления, формирующим формальный управленческий процесс (УП1, УП2, УП3). Одной из причин незамеченности кластера управления формальным органом управления является то, что контрольный механизм таких экономических субъектов направлен, в основном, на выявление негативных явлений внутренней среды экономического субъекта, тогда как кластер управления порождает позитивные явления внутренней среды экономического субъекта, направленные на формирование адаптивной реакции.

Эффективные управленческие процессы, инициируемые кластерами управления (УПкоррект), обычно приписываются формальной иерархии.

Кластер управления строиться на взаимоотношениях работников экономического субъекта, находящихся различных иерархиях и различных уровнях управления, направленных на оптимизацию и корректировку формальных управленческих процессов для достижения правильной адаптивной реакции экономического субъекта. Тем самым кластер управления это межуровневое и межиерархичное взаимодействие системы управления экономическим субъектом.

Кластер управления кратковременен и исчезает после корректировки управленческого процесса.

Покажем классификацию способов управления относительно индукторов и способов управленческих процессов:

- формальные способы, основанные на прямом директивном управлении формальной иерархии экономическом субъектом, когда существует один орган управления, чьи управленческие решения транслируются до конца управленческой цепочки в неизменном виде;

- формальные способы, основанные на косвенном управлении формальной иерархии экономическом субъектом. Данный механизм формируется через делегирование полномочий посредством передачи части управленческих решений на нижестоящий уровень управленческого процесса;

- неформальные  способы, основанные на неформальных способах управления неформальными иерархиями экономического субъекта;

- кластерные способы, основанные на воздействие на кластер управления без прямого вмешательства, направленный для решения конкретной задачи.

Следовательно, можно выделить кластерное управление экономическим субъектом.

Неформальное и кластерное управление представляют собой субституты управления, которые экономический субъект должен использовать для корректировки недостатков формальных систем управления.

Первоначально автор данной статьи  на уровне мезоэкономики считал, что кластерное  управление  предполагает  управление  посредством управляющего  воздействия  на сформированные и/или формирующиеся кластеры, выступающие объектами кластерного управления [5, c. 117]. Следует отметить, что вопросы кластерного управления на уровне региона рассмотрены многими авторами, например [6, 7, 8], но исходя из авторского понимания кластера [5], не могут быть примерами кластерного управления, а представляют разновидности формального управления.

С учетом рассмотренных выше положений можно предложить следующее, более расширенное, определение кластерного управления экономическим субъектом любого уровня экономики, понимаемое как совокупность методов и способов управляющих воздействий на кластер управления экономического субъекта.

Публикация  подготовлена  в  рамках поддержанного РГНФ научного проекта №16-12-18001.

В научной литературе в качестве основного ресурса общественных преобразований и социально-экономического развития в регионе часто рассматриваются понятия «человеческого потенциала», «социального потенциала», «предпринимательского потенциала» [1, 5].

Предпринимательский потенциал выступает необходимым условием реализации предпринимательских способностей, что приводит к изменению социально- экономической действительности, а значит, затрагивает интересы людей и социальных групп. Поскольку в качестве паттерна поведения предприниматель может  представить себе только то, что он способен пережить в своем внутреннем опыте, и не может представить то, что не может пережить, для расширения поля возможных состояний необходимо расширение сознания человека, широкое видение им действительности, наполненное всем богатством знаний и опыта, полученного в многообразии культур [2].

Малому предпринимательству присуще множество важных свойств как экономического, так и социального характера, а его содержание заключается в частнопредпринимательских инициативах широкого слоя населения. Малый и средний бизнес является частным по своей сути (но иногда может выступать в общественных формах, например, кооперативных). В таком контексте малый и средний бизнес выступают в виде большого количества небольших независимых частных организаций, каждая из которых принадлежит одному лицу или небольшой группе лиц (как правило – семье) [3, с. 35].

За прошедшие 14 лет объем государственного финансирования среднего и малого предпринимательства увеличился в разы – с 1,5 млн. рублей в 2001 году до 164,4 млн. рублей в 2015 году; за три последних года – в 2 раза. Значительный вклад в развитие малого и среднего бизнеса вносят гарантийный фонд и фонд микрофинансирования. Их емкость превышает 200 млн. рублей.

В итоге вдвое увеличилось количество хозяйствующих субъектов, в два раза возросла численность занятых в этом сегменте. Увеличилась доля хозяйствующих субъектов, занятых в промышленности, переработке, сельском хозяйстве и в стройиндустрии. Если 2001 году этот показатель составлял 11 %, то в 2015 году – 35  %.

В регионе действует Совет по содействию развитию малого и среднего предпринимательства, которым регулярно рассматриваются проблемные вопросы, сдерживающие развитие предпринимательства.

На протяжении 12 лет ведет работу по созданию благоприятных условий для предпринимательской деятельности Курская торгово-промышленная палата, оказывает содействие предприятиям и организациям региона в разработке, внедрении современных систем менеджмента. В настоящее время в составе Курской ТПП находится 468 членов палаты. Создан институт Уполномоченного по защите прав предпринимателей в Курской области, который стал новым для региона государственным органом защиты прав и законных интересов предпринимателей, дополнив уже имеющиеся механизмы.

Работа по развитию предпринимательства охватывает целый ряд направлений и может быть эффективной только при условии координации усилий всех органов власти, не только областных и федеральных, но, в первую очередь, органов местного самоуправления. Однако на сегодня наблюдается слабая заинтересованность органов местного самоуправления в развитии малого и среднего предпринимательства. В то же время, именно на местах имеется наиболее точное представление о потребностях муниципалитета, потенциале бизнеса, что позволяет более полно использовать кадры и инфраструктуру территории.

Малое и среднее предпринимательство Курской области объединяет 47 665 хозяйствующих субъектов, в том числе 8971 малое предприятие, 194 средних предприятий, 38500 индивидуальных предпринимателей (таблица 1) [4].

По данным таблицы 1, в течение исследуемого периода происходит сокращение числа средних предприятий в Курской области на 71 единицу. Следует отметить, что произошло увеличение выделений бюджетных средств на государственную поддержку в 5,7 раз. Из приведенных в таблице 1 показателей следует, что за прошедший пятилетний период почти вдвое увеличилось количество малых предприятий. В 2,7 раза вырос оборот хозяйствующих субъектов, в 1,8 раза – налоговые поступления от применения специальных режимов налогообложения. Бюджетное финансирование программных мероприятий по поддержке и развитию малого и среднего предпринимательства увеличилось в 6,5 раз.

Таблица 1 – Общие экономические показатели деятельности малого и среднего бизнеса Курской области (2012 – 2015 гг.) [4].

В структуре предпринимательства Курской области увеличилась доля занятых в промышленности, строительстве, транспорте и связи, уменьшилась составляющая торговли. По данным анализа за период с 2012 по2015 г.г. в отраслевой структуре субъектов малого и среднего предпринимательства Курской области существенных изменений не произошло [4].

В Курской области малое и среднее предпринимательство в основном занимается торговлей и общественным питанием (69,4%), на втором месте строительство (11%), на четвертом промышленность (6%) ,и на пятом сельское и лесное хозяйства (3%), не смотря на то, что в регионе сильно выражен сельскохозяйственный кластер.

Соотношение отраслей субъектов малого и среднего предпринимательства не изменилось. Следует отметить положительную динамику в рамках увеличения числа предприятий в таких отраслях как: промышленность, сельское и лесное хозяйство, транспорт и связь, строительство. Произошло сокращение числа предприятий в торговле и общественном питании на 16%. Данная тенденция наблюдается за счет увеличения численности малых предприятий.

Таким образом, малое и среднее предпринимательство характеризуется положительной динамикой развития. За последние пять лет в этом сегменте экономики накоплен определенный опыт. Данная тенденция свидетельствует о том, что необходимо активнее привлекать среднее предпринимательство к реализации стратегии социально-экономического развития региона.

Несмотря на положительные результаты, достигнутые в результате реализации мероприятий областной целевой программы “Развитие и государственная поддержка малого и среднего предпринимательства в Курской области на 2009 – 2011 годы”, в малом и среднем бизнесе области имеются проблемы, препятствующие его развитию и требующие решения программно-целевым методом.

За период реализации действующей Программы в связи с финансово-экономическим кризисом, повлекшим за собой спад потребительского спроса, ужесточение условий получения кредитных ресурсов, а также рост тарифов на услуги естественных монополий, не удалось обеспечить предусмотренную Программой динамику роста налоговых поступлений в консолидированный бюджет области по специальным режимам налогообложения от субъектов малого и среднего предпринимательства. Все большее влияние на развитие малого и среднего предпринимательства оказывают внешние факторы.

Повышаются требования к конкурентоспособности, качеству продукции и услуг, производимых субъектами малого и среднего предпринимательства. Актуальной является проблема возможных негативных последствий для малого и среднего бизнеса при интеграции в мировую экономику. Развитие малого и среднего бизнеса и переход его на качественно новый уровень в формировании валового регионального продукта области требует существенного расширения возможностей для субъектов малого и среднего бизнеса в вопросах обеспечения финансовыми ресурсами и нежилыми производственными помещениями.

В практической деятельности предприниматели по-прежнему сталкиваются с определенными трудностями, среди которых высокий уровень административных барьеров, недостаточность собственного капитала и оборотных средств, высокая арендная плата и значительные расходы на подключение к сетям инженерной инфраструктуры.
Недостаточно развита инфраструктура поддержки малого и среднего предпринимательства на муниципальном уровне, оказывающая комплекс услуг хозяйствующим субъектам.

Из анализа проблемных вопросов следует, что основными сдерживающими факторами в развитии малого и среднего бизнеса являются:

• рост тарифов на услуги естественных монополий;
• нехватка оборотных средств на развитие бизнеса и ограниченный доступ к кредитным ресурсам из-за жестких требований банков и высокой стоимости кредита;
• избыточное государственное (муниципальное) регулирование, в том числе связанное с длительным сроком рассмотрения и принятия решения по выделению земельных участков, предоставлению в аренду имущества и иным вопросам ведения предпринимательской деятельности;
• слабая ресурсная база (техническая, производственная, финансовая) [6].

Впервые сам термин «инновация»  был упомянут ещё в ХIX в., а уже в ХХ в. в 1900-х годах австрийский и американский экономист Й. Шумпетер ввел этот термин в научную деятельность. И уже потом этот термин стал взаимодействовать с другими терминами. Инновационная стратегия – это одно из средств достижения целей организации, которое отличается от других средств своей новизной, в первую очередь для самой организации, а также для самой отрасли, рынка, потребителей[3].

Само понятие стратегическое управление инновациями значительно шире, чем перспективное планирование крупномасштабных нововведений. Оно включает в себя:

1. Ситуационный анализ, так и прогноз всего диапазона производственных, предпринимательских, внутренних и внешних факторов;
2. Потенциал исследований и разработок;
3. Систему управления и организационные формы;
4. Этику и культуру предпринимательства.

Любые стратегические меры, которые принимаются в организациях, производстве или других областях носят инновационный характер. Инновационная стратегия формирует цели инновационной деятельности, а также выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств. Линию развития организации отражают её стратегические цели. Инновационные стратегии изнутри можно разделить на следующие группы:

1. Функциональные;
2. Ресурсные;
3. Продуктовые;
4. Организационно-управленческие.

Нередко наблюдается отказ от различных инноваций, что находит отражение в таких причинах, как ощущение потери, неопределенности, уверенности, что старая система лучше, а новая может привести к кризису. В связи с этим, прежде чем ввести инновацию, большинство авторов придерживаются мнения, что следует подготавливать персонал к нововведению. Эти направления могут находить свое отражение в таких управленческих решениях:

1. Повышение уровня образованности персонала. Просвещенные работники с хорошим кругозором будут легко поддаваться инновациями, а также выступать новаторами идей;
2. Технологизация управления и производства. Предоставить техническое оснащение персоналу в свободном доступе;
3. Предоставление свободы персоналу в высказываниях своего мнение о проводимых изменениях. Проводить дискуссии и консультацию с работниками на тему нововведения в организации;
4. Поддержка коммуникации сотрудников со всеми подразделениями организации, а также внешними конкурентами и учебными заведениями;
5. Дать возможность персоналу выходить за рамки своих функциональных обязанностей, поощряя творческую инициативу и самостоятельность;
6. Предоставлять персоналу необходимый объем информации и ресурсов для достижения организационных целей.

На основании теории и практики стратегическое и проектное управление имеет универсальные стратегии такие как: эталонные, базовые, стратегии развития и стратегия роста организации. Эти стратегии также можно разделить на следующие группы:

1. Стратегии интенсивного развития;
2. Стратегии интеграционного развития;
3. Стратегии сокращения;
4. Стратегии диверсификации.

Анализ внутренней и внешней среды стратегического инновационного планирования в ходе чего:

1. Происходит оценка изменений, которые происходят в период планирования;
2. Выявляются факторы, угрожающие позициям самой организации;
3. Исследуются факторы, благоприятные для организационной деятельности;
4. Планируются различные нововведения, позволяющие укрепить рыночные позиции компании.

Для оценки внутренней и внешней среды также широко используются методы PEST–анализа и SWOT–анализа[2].

Идея метода PEST–анализа заключается в глобальном окружении по направлениям: политика и законодательство, экономика, социальные факторы, научно-технологический прогресс, ориентированный на повышение роли организации в отраслевой структуре. Суть данного метода заключается в том, что способствует выявлению ключевых направлений и сил влияния, разделению положительных, отрицательных и альтернативных эффектов воздействия, созданию сценариев оценивания устойчивости и гибкости.

Идея метода SWOT–анализа это конкурентный анализ по направлениям: внутренний аудит (сильные, слабые стороны) и внешний аудит (возможности, угрозы). Этот метод охватывает все важные стороны деятельности организации, например её динамику, мобилизацию ресурсов развития, формальные и неформальные структуры принятия решений и т. д.

Выделяются основные виды инновационных стратегий[1]:

Имитационная стратегия – используется такими фирмами, которые имеют сильные технологические и рыночные позиции. При этом все основные потребительские свойства инноваций, которые выпускают на рынок другие компании – копируются. Такая стратегия наиболее близка и характерна для крупных компаний, которые за счет серийного производства и эффекта масштаба стараются опередить своих конкурентов, например, комплексы гражданской и оборонной промышленности.

Наступательная стратегия – характерна для таких форм, которые строят свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Свойственна малым инновационным фирмам, которые специализируются на создании нововведений, ведущих к прорыву. Привлеченные средства тратятся подобными компаниями на научные, исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Оборонительная стратегия – направлена на то, чтобы фирма удерживала свои позиции на уже имеющихся рынках. Основная функция этой стратегии заключается в соотношении «затраты – результат». При этом эта стратегия требует не менее интенсивных научных, исследовательских и опытно-конструкторских работ. Именно такая стратегия применима как для крупных, так и средних компаний.

Патентная стратегия – характерна для условий приспособления к узким сегментам широкого рынка и направлена на завоевание этого рынка при условии вытеснения конкурентов на основе выпуска модернизированной или новой продукции. Данная стратегия применима к малым, средним фирмам. При этом она редко применяется к широким фирмам. Патентная стратегия заключается в необходимом сосредоточении максимальных усилий на узком сегменте рынка и ставке на дифференциацию продукции.

При выборе инновационной стратегии, прежде всего, во внимание принимают рыночную позицию фирмы, её научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся продукты или услуги. На основе различных моделей инновационного стратегического планирования существует достаточно большое количество вариантов выбора стратегической позиции.

Помимо основных инновационных стратегий можно выделить основные цели стратегии управления персоналом, на которые ориентирована кадровая политика любой организации. Все эти принципы, касаются в целом управления персоналом с элементами инноваций работы с кадрами.

К ним относятся:

1. Обеспечение трудовым потенциалом с дальнейшей перспективой его развития;
2. Проведение работы кадров, которые занимают руководящие должности, с целью развития лидерских качеств;
3. Поддерживание размера заработной платы, который позволит мотивировать персонал на продуктивную работу;
4. Использование и разработка программ по обучению персонала для повышения профессиональных навыков с целью формирования высокого уровня внутренней динамики кадров;
5. Развитие и поддержание внутренней коммуникации между работниками, отделами с руководством и департаментами;
6. Обеспечение психологической поддержкой трудовой коллектив[5].

Стоит также упомянуть о данных нескольких отечественных и зарубежных исследований, использующие инновации в управлении персоналом, которые основаны на следующих принципах:

1. Высокая оплата труда;
2. Обучение с дальнейшей перспективой (опережающее обучение, развивающее потенциал сотрудника);
3. Привлечение новых и удержание наиболее эффективных сотрудников;
4. Вознаграждение и поощрение результатов деятельности и инициативность кадров;
5. Необходимый обмен информацией для реализации планов организации;
6. Соотношение интересов сотрудников и интересов организации;
7. Предоставление планирования карьеры в компании [7].

Существует прямая взаимосвязь между инновационной стратегией управления персоналом и общей стратегией предприятия. Первая может быть не только подчинена второй, но и являться её продолжением, то есть быть с ней как единое целое.

Так же можно выделить виды стратегии управления персоналом[6]. К ним относятся:

1. Стратегия инноваций – основана на тесном сотрудничестве коллектива между собой. В компании, где выбрана такая стратегия, HR-менеджеры должны обеспечивать сотрудникам работу, которая сможет позволить накопить или приобрести навыки для других должностей в той же самой организации. Благодаря приобретенным умениям и навыкам инновационная стратегия может способствовать дальнейшему развитию, вплоть до карьерного роста. Характерным признаком такой стратегии является аттестация, которая позволяет сделать подробный анализ работы коллектива и его трудовых достижений. Данной стратегии присущи такие особенности как: принятие рискованных решений, высокий и творческий потенциал работников, ориентирование на дальнейшую перспективу, высокая степень сотрудничества и готовность работать в непредсказуемой и неопределенной среде.

2. Стратегия лидерства – ориентирует свое внимание на результатах самой работы, например, выпуск объемов продукции. Такой тип в сфере управления персоналом, прежде всего, ориентирован на краткосрочную перспективу, уделяет лишь умеренное внимание качеству и не терпит рисков. Эта стратегия имеет основные черты. К ним можно отнести: контроль и мониторинг работы всего трудового коллектива, должностные обязанности изложены кратким и формальным языком, минимальное обучение, аттестация кадров проводится по промежуточным результатам проделанной работы.

3. План повышения качества – анализ этого вида стратегии показывает, что все основное внимание уделяется не только рабочему процессу в целом, но и его качеству. Организации, для которых характерна эта стратегия стремятся принимать менее рискованные решения. В таких организациях высоко ценится преданность и приверженность работников. Для таких предприятий характерны следующие черты: конкретное описание должностных обязанностей, постоянное обучение персонала, высокая вовлеченность в рабочий процесс её сотрудников, гарантии рабочих мест и отношение к сотрудникам по принципам социального равенства.

В настоящее время большую популярность набирают инновации, которые способны повысить эффективность деятельности компаний в несколько раз. Это обусловлено тем, что все организации находятся в глобальной конкурентной среде[5]. Инновационный потенциал и развитие есть немаловажный фактор существования российской и зарубежной экономики. Мало иметь инновации в компаниях, нужно уметь управлять и четко использовать их в преимущество организации на перспективу.