В настоящее время существует множество противоречивых публикаций, утверждающих, как и необходимость аттестации, так и призывающая отказаться от этого архаичного метода оценки.

Несмотря на распространенность аттестации как инструмента оценки кадров в современном мире, во многих учреждениях отсутствуют критерии оценки и методы, соответствующие стратегии и корпоративной культуре организации.

Термин «аттестация» происходит от французского  attestation и от латинского attestātio,обозначающих «свидетельство, подтверждение». Аттестация кадров включает в себя определение квалификации, уровня знаний и умений сотрудников организации, а также соответствие требованиям корпоративной культуре.

Существует множество определений «аттестации персонала»:

Словарь даёт два определения «аттестации персонала». Во-первых, это оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении квалификационного разряда. Во-вторых, процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Для управления персоналом в организации имеет значение первое определение. Подчеркнём то, что аттестация в данном определении является не только методом оценки, но и основой продвижения по карьерной лестнице.

В.Ю. Корнюшин охарактеризовал «аттестацию персонала» как «процедуру систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени». Также он отмечает, что аттестация, являясь определённой процедурой, следовательно, оформляется в соответствии с требованиями действующего законодательства и локальными нормативными документами организации. [3]

О.В. Заяц даёт такое определение аттестации персонала: «кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности».Главным значением аттестации О.В. Заяц считает выявление резервов способностей персонала. [4, с.78-79]

Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина в определение аттестации персонала выделили, что она должна оценить соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, но при этом не отвергают определение потенциала человеческих ресурсов. [5]

Проанализировав, определения термина «аттестация персонала» различных авторов, можно прийти к выводу, что аттестация персонала – система кадровых мероприятий, которые призваны оценить компетентность, коммуникабельность, ответственность и потенциал работников организации; предоставляющая необходимую информацию руководителю, как о трудовых, так и о личных качествах персонала. Она проводится для успешного кадрового управления. По нашему мнению, аттестация подобна«инвентаризации» человеческих ресурсов. При правильном использовании её возможностей осуществляется рациональная расстановка кадров. Польза данной управленческой процедуры направлена не только для организации, но и для каждого работника отдельно. Аттестация даёт возможность на получение достойной должности в организации, которая будет подходить не только для человека, но и человек будет подходить для неё.

Ю.Н. Арсеньев считает основной целью аттестации – приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Целью аттестации ни в коем случае не может стоять увольнение работников. [6]

Выделяются 4 типа целей аттестации персонала:

• Основные цели. К ним относится оценка труда персонала, определение соответствия их занимаемой должности, выявление недостатков подготовки и составления плана повышения квалификации работников;
• Дополнительные. Включающие в себя проверку коммуникабельности, мотивации к труду и определение перспектив развития навыков персонала;
• Общие цели – повышение эффективности кадровой работы, ответственности и дисциплины;
• Специфические цели заключаются в выявление кадров, подлежащих увольнению и улучшение психологического климата в коллективе.

В зависимости от поставленной цели аттестации кадров применяются соответствующие методы. Множество методик аттестации персонала ставят руководителя перед сложным выбором, какой метод лучше использовать. Не один из существующих методов не совмещает в себе точность, простоту и объективность. У каждого из них есть свои недостатки и достоинства. На наш взгляд, наиболее предпочтительными для социальной сферы являются методы: оценки по результатам, тестирование (не только профессиональных качеств, но и психологические тесты), балльные оценки, самооценка, метод «360 градусов», социологический опрос и, при возможности, деловая игра.

Результаты работы важный показатель для персонала не зависимо от сферы деятельности, но в социальной сфере сложно, а иногда и невозможно оценить результат выполнения или невыполнения работы персоналом. В данном случае, желательно, оценивать результат, по отзывам клиентов. Тестирование – современный метод, дающий поверхностно оценить компетентность работников, знания не только в их узкой сфере, но и общие, такие как знания Конституции, законодательства и т.д. Важна самооценка, не только тем какую информацию получает руководитель от работника, но и тем, что с помощью этого метода оценивается больше не работа, а отношение к себе, восприятие себя как личности и самоопределения. Для хорошей работы в социальной сфере нужны именно личности.

Руководитель организации перед проведением аттестации кадров должен продумать этапы её реализации. Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику. На этапе выработки цели необходимо продумать саму цель, конкретизировать её, охарактеризовать ситуацию в организации и определить, как полученные результаты будут обобщаться и анализироваться. При подготовке к аттестации используются следующие виды документации: распорядительные, методические, организационные и инструменты оценки. На третьем этапе формируются списки аттестуемых и утверждается график проведения аттестации. Основной этап рассматривает предоставление и заслушивание аттестуемого комиссией. Рационально добавить пятый заключительный этап, включающий в себя разработку рекомендаций и плана дальнейших мероприятий. Без заключительного этапа смысл аттестации теряется, в таком случае ни руководитель, ни работники не заинтересованы в её успешном прохождении, таким образом, аттестация кадров становится лишь формальным мероприятием. Этапы проведения аттестации можно разделить на три блока: подготовка, проведение и анализ. При этом основной этап будет расширен, кроме заслушивания аттестационной комиссии,  необходимо добавить несколько методов, необходимых для оценки профессиональных, психологических и моральных качеств персонала.

Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина выделяют ряд основных правил проведения аттестации, такие как:

1) коллективность аттестации;

2) обязательность участия экспертов, внешних участников со стороны, которые не поддерживают ни одну из сторон и прямо не заинтересованы в индивидуальных результатах;

3) возможность подготовки самоотчетов всеми сотрудниками;

4) длительность подготовки процедуры аттестации;

5) обязательный результат.

На наш взгляд, аттестация кадров сферы «человек – человек» должна обязательно включать методы проверки климата в коллективе, личностных качеств и психологические тесты. Желательно проводить аттестацию кадров каждые два года. Руководитель обязан заранее сформулировать цели кадровой политики, критерии оценки персонала и, исходя из них, выбрать методику. Аттестация персонала должна включать несколько методов оценки кадров, при этом в социальном учреждении ни в коем случае тестирование не должно быть основным методом. При использовании тестирования в качестве дополнительного метода оценки необходимо разработать большую базу вопросов, стараясь избегать повторений из года в год. При аттестации желательно проверять не только соответствие знаний сотрудником, занимаемой им должности, а оценивать климат в коллективе и личные, творческие качества, то есть применять психологические тесты. Аттестация ни в коем случае не должна проводиться только для «галочки». Эффективность достигается проведением последующих конкретных мероприятий, главное чтоб по итогам аттестации проводились реальные действия, соответствующие целям организации, то есть мотивировать работника по результатам аттестации, как морально (объявление благодарности, награждение грамотой за достигнутые результаты и т.д.), так и материально (премии, повышение зарплаты и т.д).

Для руководителей всё более актуальной становится проблема подбора и расстановки профессиональных кадров, а одним из инструментов, позволяющих её решить, является Assessment Center.

Сотрудник, желающий карьерного продвижения, может подать свою заявку на возможность попадания в кадровый резерв по интересующей его должности. После чего каждый из заявленных сотрудников приглашается на участие в ряде профессиональных испытаний: профессиональном тестировании, решении ситуационных задач, подготовке проекта усовершенствования, благодаря которому руководство поймёт, что этот профессионал необходим в данном структурном подразделении и т.п.

Весь этот процесс занимает очень много сил и энергии не только у оценщиков, руководства, но и у самих сотрудников. Ведь в данный момент банк развивается очень быстрыми темпами, и у сотрудников совсем нет свободного времени для собственного развития.

Центр Оценки (Assessment Center) – это программа оценки персонала, направленная на определение соответствия кандидатов для конкретной работы  или  сотрудников для продвижения в компании, а так же определения потребностей в их развитии. Длительность такой программы варьируется от пяти часов до трех дней и использует техники ранжированной оценки.

Суть метода «Центр Оценки» (Assessment Center) заключается в том, чтобы разработать задания, моделирующие профессиональную деятельность сотрудника, при выполнении которых проявились бы имеющиеся у него профессиональные компетенции, профессионально значимые личностные качества, его карьерный потенциал. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций или социально-психологического тренинга.

Подготовка программы может занимать до 4 недель, а проведение программы – от 1 до 5 дней (в зависимости от количества работающих экспертов и количества оцениваемых), обработка результатов и подготовка отчетов – примерно месяц.

Исходя из должностных обязанностей, организация сама задаёт систему критериев и показателей оценки кандидатов, но если в организации разработана корпоративная модель компетенций, то программа Центра Оценки разрабатывается на её основе.

Основной целью такой программы оценки персонала является сбор информации о компетенциях, степени пригодности сотрудника для повышения в должности или ротации, и предоставление информации руководству для принятия наиболее эффективного управленческого решения в области управления персоналом.

Структура программы:

1. Интервью по компетенциям: приводятся возможные вопросы для интервью по компетенциям. Они сгруппированы в соответствии с каждой из компетенций корпоративной модели.Сотрудник, проводящий интервью, должен придерживаться технологии CARE: просить кандидата подробнее описать ситуацию (С), действия (А), роль (R), достигнутые результаты (Е).Оценка по компетенции проводится по следующей шкале: 1 – компетенция не сформирована; 2 – начальный уровень владения компетенцией; 3 – достаточный уровень владения компетенцией. Наблюдается половина проявлений компетенций; 4 – профессиональный уровень развития компетенции. Наблюдается более половины проявлений компетенции; 5 – экспертный уровень развития компетенции. Наблюдается подавляющее количество проявлений компетенции; «нет информации» – при отсутствии информации по поведенческим проявлениям данной компетенции.Длительность интервью: 4 – 6 часов (разбивается на 2 дня).
2. Тесты (стандартизированные психодиагностические методики).В качестве диагностических материалов на руководящие должности предлагается использовать такие методики как:1) тест «Целеустремлённый ли Вы человек»;2) тест «Диагностика лидерских способностей»;

   3) тест «Какой Вы руководитель?»;

   4) тест «Якоря карьеры. Методика диагностики ценностных ориентаций в карьере»;

   5) тест «Методика мотивации профессиональной деятельности»;

   6) тест «Диагностика творческого потенциала и креативности»;

   7) тест Кеттела (многофакторный анализ личностных качеств) и др.

   Можно использовать и иной набор тестов в зависимости от должности, на которую происходит отбор.

3. Короткая самопрезентация каждого испытуемого перед видеокамерой.Самопрезентация – управление впечатлением, которое инициатор производит на целевую персону, с целью подражания или усиления своего влияния на нее.Необходимо сконцентрировать внимание на пяти элементах самопродвижения, начиная с самых важных и заканчивая наименее важными: реальная демонстрация своих возможностей; раскрытие своих личных целей; предъявление графиков, расчётов, схем; предъявление сертификатов, дипломов, официальных отзывов, патентов, печатных работ, изделий и др.; формулирование своих запросов и условий.На подготовку презентации даётся 20 минут. Сама презентация должна занять не более 5 минут.
4. «Симуляции»,  или  моделирование ситуации коллективной деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения испытуемых, особенностях взаимодействия в группе при решении общей для них задачи (тренинги).Групповой психологический тренинг является методом преднамеренных изменений человека, направленных на его личностное и профессиональное развитие через приобретение, анализ и переоценку им собственного жизненного опыта в процессе группового взаимодействия.Это может быть тренинг личностного роста. В нём решаются задачи адекватного представления о себе; коррекции личностных установок; снятия внутриличностных конфликтов и напряжений; развития коммуникативной компетентности и уверенности в себе; развития профессионально значимых качеств и психических процессов; формирования навыков организации оптимального общения, конструктивного разрешения конфликтов, психологического анализа ситуаций и пр.Количество участников в тренинге от 8 до 18 человек, оптимальное число участников – 12 человек. Продолжительность тренинга – 6 часов.

   Собранная в ходе испытаний информация о кандидатах обрабатывается поэтапно, полученные данные должны быть формализованы, проанализированы специалистами, превращены  в полноценную информацию. Эксперты в аналитической группе работают как индивидуально, так и совместно, что позволяет получить полноценную картину. Проект заключения передаётся руководителю. Для повышения объективности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно  привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.

   Итоговое заключение, как правило, включает:

   1) общее заключение по конкретному участнику Центра Оценки;

   2) выделение сильных и слабых качеств участника;

   3) рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств сотрудника и отработки профессиональных навыков;

   4) предложения по продвижению или ротации кандидата;

   5) рекомендации по проведению процедуры ознакомления работника с результатами Центра Оценки.

   Для принятия управленческого решения в любой сфере деятельности, в том числе и в области управления персоналом, одним из способов снижения риска является снижение уровня неопределённости. Центр Оценки позволит руководителю принять рациональное решение, основанное на комплексной оценке карьерного потенциала сотрудников.

   Можно предположить, что данные нами рекомендации по совершенствованию управления карьерой персонала будут полезны и позволят повысить эффективность управления персоналом, а значит и эффективность деятельности организации в целом.

В управлении утвердилось такое понятие как «человеческие ресурсы» взамен «персоналу». В первую очередь это изменение отражает переосмысление роли человека на производстве в эпоху научно-технической революции.

Понятие «человеческий ресурс» вмещает в себя две составляющие: количество людей или людской ресурс и человеческий потенциал, проявляющийся в  компетенции, опыте, интеллекте, способности к постоянному совершенствованию и развитию.

В широком смысле слова под человеческими ресурсами целесообразно понимать всю совокупность ресурсов, представленную на рынке труда, включая и человеческий потенциал.[1]

Следовательно, в качестве важного фактора производства на современном этапе выступают человеческие возможности, которые он может постоянно развивать и совершенствовать.

Как любыми ресурсами, так и человеческими, необходимо правильно управлять. Смысл управления человеческими ресурсами сводится к тому, что они в организации, становится наиболее важными и ценными. Данный ресурс требует постоянной мотивации, стимулирования и развития. В свою очередь человеческие ресурсы помогают организации в конкурентной борьбе, для достижения целей организации, как оперативных, так и стратегических. [2]

Стратегическое управление человеческими ресурсами представляет собой комплексный подход к принятию решений по поводу намерений и планов компании в отношении человеческих ресурсов, при котором стратегия логически воплощается в политике управления персоналом и взаимосвязанных элементов системы управления (найма, адаптации, управления результативностью, обучения персонала).[3]

Интегрированное управление человеческими ресурсами предполагает анализ ситуаций на рынке труда и оценку конкурентоспособности компании за квалифицированный персонал с целью разработки и реализации долгосрочных программ развития привлекательности компании для человеческого ресурса.[4]

Рассмотрим определения понятию «оценка персонала» с точки зрения различных авторов, работающих в сфере управления персоналом, управления человеческими ресурсами, интеллектуального капитала и т.д.

В таблице 1 приведены наиболее известные и распространенные определения понятию «Оценка персонала»

Таблица 1- Определения понятия «Оценка персонала»

Таким образом, можно сделать вывод о том, что единого определения данному понятию не существует. Несмотря на это авторы сходятся во мнении о том, что «оценка персонала» необходима, в первую очередь для того, чтобы сопоставить имеющиеся навыки и навыки, которые организация требует от персонала. Но не только организация может пользоваться оценкой. В свою очередь её результатами может воспользоваться и персонал, доводя оцениваемые критерии до высоких показателей.                                         Таким образом, с одной стороны, оценка является выбором сотрудников, стремящихся и способных к непрерывному профессиональному саморазвитию, а с другой – мероприятия, определяющие направления развития организации, целью которых является создание условий для самореализации сотрудников.     Оценка персонала позволяет выявить более или менее эффективных работников, что позволяет нагружать их по мере их возможностей.  Так же можно увидеть и талантливых работников, которые, в свою очередь смогут предложить компании нечто большее, чем обычный рабочий.[8]

В зарубежных компаниях активно практикуется «Программа управления талантами», согласно которой все сотрудники предприятия изначально признаются талантливыми, что требует организации особых процессов управления персоналом, где основной акцент делается на раскрытии творческого потенциала работника, на предоставлении ему максимальных возможностей для развития, роста, обучения и самореализации. И все это с единственной целью – рост доходов компании.

Для России такая программа, можно сказать, в новинку. Не все даже крупные компании знают о ее существовании. Согласно опросу «Экспертов рынка труда», эта программа действует в 55% компаний, но только в небольшой части из них она работает эффективно.[9]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что оценка человеческих ресурсов в организации является важнейшим видом деятельности. Критерии, по которым происходит оценка, могут быть как общепринятыми, так и особенными, которыми пользуются в одной отдельно взятой организации. Оценивать человеческие ресурсы важно еще и потому, что это помогает оптимизировать расходы на них. С этой точки зрения оценка человеческих ресурсов выходит на один из первых планов деятельности предприятия.

Аттестация персонала является эффективным инструментом, позволяющим оптимизировать структуру персонала, повысить мотивацию к труду, увеличить производительность труда, выявить направления для обучения сотрудников.

Обращая внимание на методологию оценки и  аттестации персонала, мы можем выделить традиционные и нетрадиционные методы.

Первая группа применяется в отечественных организациях на протяжении многих лет и пришла в практику еще из советских практик оценки, а также из заимствованных зарубежных методов. К традиционным методам оценки можно отнести следующие: матричный метод, метод эталона, групповой дискуссии, балльной оценки, тестирование, метод изучения профессионального пути [2, c. 23].

Наибольшее распространение среди вышеперечисленных методов получил метод тестирования, который позволяет оценить уровень интеллекта, личностные качества, способности сотрудника. Подводным камнем данного метода является сложность его разработки, для этого разработчику необходимо обладать высоким профессионализмом. Большинство компаний в связи с этим используют универсальные тесты.

Общей чертой традиционных методов аттестации является то, что в основном  все они ориентированы на оценку прошлых достижений работника. Кроме того, оцениваются качества кандидата в отрыве от его роли  в организации, что делает данные методы недостаточно эффективными.

В связи с этим прогрессивные организации внедряют в свою практику нетрадиционные методы аттестации, которые позволяют:

- оценить деятельность сотрудника в контексте работы его подразделений, организации;

- оценка отдельных сотрудников увязывается с результатами деятельности организации в целом,

- внимание оценки смещается на потенциал работника, его способность к развитию и профессиональному росту [4, c. 99].

К числу нетрадиционным методов аттестации и оценки персонала можно отнести: «360 градусов», психологические методы, деловые игры, метод критического инцидента, центр оценки.

Наиболее часто применяемым является метод «центр оценки», сущность которого состоит в анализе поведения оцениваемого сотрудника  в условиях, максимально приближенных к реальной деятельности.  Обычно «центр оценки»  включает в себя различные тесты, деловые игры, презентации, другие элементы [3, c. 58].

Отличительной целью данного метода является его цель – выявить  способности оцениваемого работника и определить направления его развития.

Однако, данному методу присущи и недостатки. Прежде всего, его высокая стоимость, большие затраты времени.

Оценка трудовой деятельности персонала позволяет: Оценивать профессионализм работника, а именно: уровень профессиональной подготовки (знания, умения), уровень психологической подготовки (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент), эффективность труда (производительность, качество труда), стремление к рационализации и изобретениям. Вырабатывать рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников. Определять степень соответствия оплаты труда, ее результативности усилиям работника и его ожиданиям. Определять основные направления развития персонала. Формировать эффективный механизм профессиональной мотивации сотрудников.

Оценка персонала в зарубежных странах в отличии от России определенно отличается процессами.  В США и Западной Европе применяют особый тест по оценке персонала – Bussiness Personality Test (BPT), который состоит из 100 вопросов, результаты оценки персонала варьируются по шкале от 0 до 10 баллов. Что определенно позволяет получать от каждого вопроса максимальное количество информации, чем использование традиционной шкалы «нет/да», или выбора простого ответа.

В гигантском концерне «Дженерал Электрик» определили, что критика – это неэффективное средство информирования подчиненных о недостатках в их профессиональной деятельности. Для того чтобы обеспечить обратную связь, необходимо проводить двустороннюю дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. В Японии оценка персонала основывается на принятой здесь философии производства, то есть определяются способности каждого работника в отдельности. Особенностью такой оценки кадров является ее регулярность и обязательность для всех. Отечественный опыт показывает, что у нас применяются как аналитические методы оценки персонала, так и специальные электронные приборы, которые работают аналогично «детектору лжи». Примером может послужить сконструированный научными сотрудниками Института психологии аппарат «Луч». Он позволяет сотрудникам проверить определенные качества человека, такие как скорость реакции и сообразительность.

Выбор метода и инструментов оценки персонала осуществляется в зависимости от временных, финансовых затрат, трудоемкости его применения. Чем более точным является метод аттестации  персонала, тем более объективными являются ее результаты.

При проведении аттестации нужно учитывать, что такие методы, как собеседование, экспертные оценки, могут быть субъективными, а такие, как тестирование и анкетирование, – показать желаемое вместо действительного. Поэтому более-менее объективными можно считать результаты экзаменов и оценочного центра.

Оценка персонала в организации существовала всегда. Но не часто она выполняется четко, правильно и неформально. Правильно проведенная оценка является основным эффективным инструментом, который может позволить  определить слабые и сильные стороны деятельности работы персонала в организации, поможет составить план профессионального развития для повышения прибыли бизнеса кампании. Оценка персонала – это система, позволяющая измерить уровень работы и результаты профессионализма работников, а также их потенциал в рамках улучшения развития организации.

Под оценкой персонала в организациях обычно понимается, как аттестация работников. Оценка – является более широким и важным понятием, чем проведение аттестации персонала. Она может быть как формальной, так и неформальной. Может осуществляться постоянно и непостоянно, в зависимости от необходимости конкретных ситуаций организации. При оценивании сотрудников между собой происходит не сравнение их, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнить можно только то,  насколько работник в меньшей или большей степени соответствует стандарту работы, чем другой.

Цели оценки могут быть совершенно различными:

- оценка соответствия занимаемой должности сотрудника;

- личных характеристик и особенностей, влияющих на результат труда;

- результата работы;

- оценка потенциала и кадрового резерва сотрудников.

Мотивация оценивания труда персонала дает возможность самому работнику по итогам своей же трудовой деятельности получить обратную связь, что является главной и основной  потребностью каждого сотрудника.

Любому из  сотрудников  важна информационная составляющая для объяснения его роли в компании (организации), она помогает увидеть, как результат его работы соответствует общему результату развития организации [1].

Результаты исследований

Одна из самых важных проблем оценки, и скорее всего причиной основных ошибок в работе менеджера по персоналу является ее субъективность. Но если брать обратную сторону, то рабочие отношения между сотрудниками в любой профессиональной деятельности тоже не лишены субъективности. У каждого сотрудника организации имеются определенные мотивы в работе, его эмоции, стремления, личностные характеристики, поэтому эффективность оценки персонала зависит от профессионализма HR-менеджера. Важно правильно оценить личностные и профессиональные качества сотрудника, уходя при этом от излишнего субъективизма. Чтобы получить такую оценку, нужны отдельные  требования к оценочной технологии. Оценка  должна быть расположена и построена таким образом, чтобы персонал был оценен:

- объективно: не зависимо от какого-либо личного мнения или определенных суждений;

- надежно: относительно свободно от воздействия ситуационных факторов (настроения, погоды, прошлых неудач или успехов, может быть случайных и т.п.)

- достоверно по отношению к структуре деятельности: оцениваться должен настоящий уровень обладания навыками, как успешно человек со своим делом справляется;

- с возможностью определения прогноза: оценка должна показывать все возможные данные, к каким видам трудовой деятельности и в каком уровне человек потенциально готов и способен;

- комплексно: оценивается не только отдельно каждый из сотрудников организации, но и отношения, связи внутри самой организации, а также и в целом возможности организации.

Критерии оценки и сам процесс оценивания должны быть доступны не только определенному кругу специалистов, а также понятны и оценщикам, и самим оцениваемым, и наблюдателям.

Само описание критерии оценки должно описываться в соответствии с реальностью: опасны так же слишком завышенные требования, так и чрезмерно заниженные.

Таким образом, проведение оценочных групп мероприятий не только не должно дезорганизовывать процесс построения работы коллектива, но и выстраиваться в общую систему кадровой службы организации, чтобы  соответствовать и способствовать ее совершенствованию и развитию [2-5].

Результативность работы организации на современном этапе рыночных отношений.

В современных экономических условиях результативность работы организации и его конкурентоспособность в основном зависит от грамотно проведенного анализа и прогнозирования эффективности системы управления персоналом.

В условиях рынка основными задачами деятельности организации являются:

1. производство и выпуск конкурентоспособной продукции, товара, услуги;
2. использование лучших средств для работы производства;
3. минимальные затраты живого и овеществленного труда [6-8].

В решении каждой из перечисленных задач персонал организации играет огромную роль, оказывая сильнейшее влияние на построение всего  производственного процесса.

Оценке эффективности системы управления персоналом в организации подлежат:

-     уровень организации труда и его нормирование;

-     обеспеченность организации персоналом;

-     интенсивность труда и использование рабочего времени персонала;

-     повышение резерв эффективности организации управления персоналом;

-     трудоемкость единицы получения готовой продукции;

-     трудовой объем производственной программы;

-     эффективность распределения и использование расходов на социальные нужды и оплату труда. Оценку эффективности системы управления персоналом в организации необходимо проводить на всевозможных стадиях управления, от отделов до высшего менеджмента организации. Она является одним из ключевых этапов в разработке управленических решений, направленных на устранение недостатков и повышение эффективности системы управления персоналом в организации [9-13].

Результаты оценки эффективности в значительной степени зависят от достоверности исходной информации.

Источники информации в организации  для оценки эффективности системы управления персоналом:

-данные бухгалтерского учета. Раскрывают структуру фонда заработной платы, материального поощрения.

-оперативная и статистическая отчетность. Применяется для анализа использования фонда времени, данных об отработанных человеко-часах, выявления причин потерь рабочего времени, причинах приема и выбытия рабочей силы.

-проектно-сметная документация. Содержит данные о проектной производительности труда.

-первичная документация. Дает сведенья о прогулах персонала, приказы и распоряжения о нарушении трудовой дисциплины,  платежные и расчетные ведомости на выдачу работникам заработной платы.

-целевые наблюдения и обследования. Они отражают данные о фотографировании рабочего времени и хронометрирования распределения затрат рабочего времени при выполнении операций.

-планы по труду. Показывают данные о плановой трудоемкости, план по численности персонала в разрезе отдельных профессий и категорий, данные о плановом балансе рабочего времени и о плановом фонде оплаты труда.

-материалы трудовой печати. Содержат причины невыполнения отдельных организационно-технических мероприятий [14-17].

На основе собранной информации по деятельности персонала в организации мы имеем возможность провести оценку эффективности системы управления персоналом. Для проведения оценки эффективности системы управления персоналом в организации предлагаем метод моделирования процесса оценки.

Под моделированием оценки эффективности системы управления персоналом в организации мы понимаем процесс анализа показателей и признаков оценки. После анализа показателей и признаков оценки полученные данные формируются в группу критериев, результатом которой, является получение интегрального показателя, в виде, индекса эффективности системы управления персонала [18-19].

Рисунок 1 – Модель оценки эффективности системы управления персоналом

На рисунке 1 представлена модель оценки эффективности системы управления персоналом в организации.

Основные результаты и выводы

Зачастую в организациях фиксируются и в дальнейшем анализируются часть показателей, влияющих на управление персоналом. Автором сформированы показатели оценки, которые обязательно должны учитываться в каждой организации, для получения полной картины деятельности персонала организации. После определения вышеуказанных показателей, руководство организации с легкостью сможет регулировать процессом управления, повышать результативность и добиваться основных целей организации [20].

За счет предложенной модели оценки организация сможет провести эффективный анализ системы управления персоналом, выявить сильные  и слабые стороны, разработать мероприятия по устранению недостатков. В результате повысить эффективность системы управления персоналом в организации.

Система мотивации – это комплекс мероприятий, направленный на стимулирование не только к работе в целом и выполнению определённого плана, но и к инициативности, усердию и желанию работать [1]. Данная система направлена формирование внутренних побудителей и мотивов человеческой деятельности.

Стимулирование предоставляет и нематериальную нагрузку, которая предоставляет сотруднику реализовать себя как работника, а также и личности. В системе стимулирования находится 3 важные функции, это экономическая, социальная и нравственная. Первая функция (экономическая) состоит в том, что система стимулирования труда способствует повышению эффективности производительности труда и выражается в качестве изготовляемой продукции. Вторая функция (социальная) выражается в обеспечении социальной культуры населения через уровни дохода, который в большей степени на различных людей зависит от воздействия системы стимулирования. Третья функция (нравственная) выражается в том, что стимулирование к труду формирует активную жизненную позицию и ведет к улучшению организации и общества в целом. Самое главное это нужно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулирования, и учитывать традиции и исторический опыт.

Рисунок 1 – Стимулирование и мотивация

Для работника молодого поколения в приоритете стимулы материального характера. Однако это не означает, что воздействие моральных стимулов полностью отсутствует.  Деньги не являются единственным средством, мотивирующим работников. Но их воздействие часто используется в структуре материальных стимулов.  Мотивирующее воздействие применяемых в компании форм оплаты труда будет тем выше, чем сильнее связь реальных показателей каждого из работников с  результатами всего подразделения или организации. Деньги становятся сильнейшим мотиватором в том случае, если сотрудник считает оплату своего труда объективной и наблюдает пропорциональную связь между результатами своей деятельности и оплаченной работой.  К денежному стимулированию относятся оплата по тарифным ставкам и окладам, доплаты и надбавки, а также премии. Мотивация с помощью денег очень быстро угасает, работник быстро привыкает к оплате труда высокого уровня, что на сегодняшний день является огромной проблемой в отношении денежного вознаграждения. Та степень оплаты, которая еще недавно мотивировала его на высокий рабочий результат, в скором времени становится привычным и снижается побудительная сила. Все виды материального стимулирования, используемые в коллективе, одновременно подкрепляются различными не денежными поощрениями.  Поведение человека, а так же его результаты не определяются исключительно денежной мотивацией, лишь комплексный подход к мотивации обеспечивает эффективность работы персонала. У человека имеется большое количество потребностей, не связанных с деньгами, однако, которые оказывают влияние на его работу. Для удовлетворения широкого круга потребностей, остающихся не под действием системы материального поощрения, и улучшения трудовой мотивации различные организации используют всевозможные льготы для персонала. К материальному стимулированию работников не денежного характера относятся услуги, предоставляющие организацией. Например, социальные выплаты, всевозможные льготы, компенсации и гарантии. Главной целью компенсаций является возмещение расходов, понесенных сотрудником в связи с исполнением трудовых и иных обязанностей [2].

Таким образом, мотивация деятельности персонала – очень важный аспект для любого руководителя, заинтересованного в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей.