В соответствии с целью в статье поставлены следующие задачи:
- проанализировать деятельность АУАД ООО Татнефтедор и выявить основные проблемы;

- рассмотреть анализ проблем и пути увеличения прибыли предприятия АУАД ООО Татнефтедор;

- разработать пути решения о максимизации прибыли, путем внедрения дополнительной технологии и рассчитать ее экономическую эффективность.

Анализ текущего состояния проблемы на предприятии.

У предприятия АУАД Татнефтедор основной вид деятельности является строительство и эксплуатация автомобильных дорог. В связи с этим, предприятие носит сезонный характер. И главная проблема связана с зимним сезоном, так как небольшой объем производства услуг, и быстрый спад текучести кадров.

Рис. 1. Динамика прибыли

Рис. 2. Динамика численности персонала

Комплекс мер, направленных на преодоление вызванных проблем:

1) Внедрение дополнительной технологии (производство и реализация керамзитобетонных блоков, пеноблоков), которая будет работать всесезонно.

2) Переподготовка кадров, в связи с внедрением дополнительной технологии.

Расчет затрат на производство керамзитобетонных блоков.

Таблица 1

Производительность установки Гефест-универсал

Для начала работы необходимо приобрести комплект оборудования.

Таблица 2

Комплект оборудования

Таблица 3

Затраты на электричество

Рассчитываем затраты на сырье на единицу продукции (1 строительный блок).

Таблица 4

Стоимость сырья

Планируем расходы на оплату труда.

Таблица 5

Расходы на оплату труда

Рассчитываем материальные затраты на месяц, смену, 1 изделие.

Таблица 6

Материальные затраты

Подводим итог по всем показателям.

Таблица 7

Итоги показателей

Расчет затрат на производство пеноблоков.

Таблица 8

Производительность бароустановки

Для начала работы необходимо приобрести комплект оборудования.

Таблица 9

Комплект оборудования

Потребление электроэнергии в смену при тарифе 4,5 руб/кВт.

Таблица 10

Потребление электроэнергии

Далее рассчитываем стоимость материалов на 1м³ пенобетона.

Таблица 11

Стоимость материалов

Планируем расходы на оплату труда.

Таблица 12

Расходы на оплату труда

Рассчитываем материальные затраты на месяц, смену, 1м³ пенобетона.

Таблица 13

Материальные затраты

Теперь подводим итог по всем показателям.

Таблица 14

Итог показателей

Расчет затрат на производство плит перекрытий.

Таблица 15

Производительность установки

Для начала работы необходимо приобрести комплект оборудования.

Таблица 16

Комплект оборудования

Рассчитываем затраты на электричество (тариф) – 4,5 руб.

Таблица 17

Затраты на электричество

Рассчитываем затраты на сырье на единицу продукции (на 1 строительную плиту), в смену.

Таблица 18

Стоимость сырья

Планируем расходы на оплату труда.

Таблица 19

Расходы на оплату труда

Рассчитываем материальные затраты на месяц, смену, 1 изделие.

Таблица 20

Материальные затраты

Теперь подводим итог по всем показателям.

Таблица 20

Итог показателей

Подводим сводный итог по всем показателям.

Таблица 21

Сводные данные по трем технологиям

Оцениваем эффективность.

На данном графике показана прибыль, с учетом введенной технологии.

Рис. 3. Оценка эффективности

Основная аудитория заказчиков на данную продукцию (керамзитных блоков, пеноблоков, плит перекрытий):

1) ГТДТ – главтатдортранс;

2) ВВУАД – волго-вятскоуправтодор;

3) ТНГП – татнефтегазпереработка;

4) ОАО Татнефть(НГДУ Альметьевнефть, НГДУ Ямашнефть, НГДУ Елховнефть).

Также будет осуществляться продажа частным физическим лицам. Данную продукцию предприятие планирует использовать и в собственных целях, для расширения своих площадок (строительства зданий, сооружений, боксов и т.д.)

Система оценки эффективности до 2012 года включала в себя несколько перечней показателей. Первый перечень был утвержден Указом Президента РФ № 607, второй  – перечень дополнительных показателей – Распоряжением Правительства РФ № 1313-р. Кроме того, органы исполнительной власти субъекта РФ утвердили перечень дополнительных показателей для оценки деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов по вопросам организации сбора, вывоза, утилизации и переработки бытовых и промышленных отходов, благоустройства и озеленения, освещения улиц.

Коренное изменение в структуре показателей оценки произошло в 2012 году в связи с изданием Указа Президента РФ от 14 октября 2012 года № 1384 «О внесении изменений в Указ Президента РФ от 28 апреля2008 г. № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» и в перечень, утвержденный этим Указом» и Постановления Правительства РФ «О мерах реализации Указа Президента Российской Федерации от 28 апреля2008 г. № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» и подпункта «и» пункта 2 Указа Президента Российской Федерации от 7 мая2012 г. № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления».

В соответствии с данными документами перечни показателей были значительно сокращены: основной перечень показателей – с 30 до 13, дополнительных показателей – 31 до 27, перечень рекомендуемых показателей, используемых для определения размера гранта – с 21 до 11. Кроме этого, произошло упрощение методики мониторинга эффективности деятельности органов местного самоуправления, в частности были исключены расчеты неэффективных расходов, изменена формула комплексной оценки показателей эффективности деятельности органов местного самоуправления, используемая для расчета размера грантов; введены оценка населением эффективности деятельности руководителей органов местного самоуправления и унитарных предприятий и учреждений, акционерных обществ (с контрольным участием государства / муниципального образования), осуществляющих оказание услуг населению, а также критерии соответствующей оценки.

Если давать краткую характеристику существующей официальной методике оценки эффективности, то можно выделить следующие аспекты:

а) все показатели для оценки эффективности сгруппированы по сферам: экономическое развитие, дошкольное образование, общее и дополнительное образование, культура, физическая культура и спорт, жилищное строительство и обеспечение граждан жильем, жилищно-коммунальное хозяйство, организация муниципального управления, энергосбережение и повышение энергетической эффективности.

б) для оценки эффективности применяются количественные показатели (например, среднегодовая численность постоянного населения) и относительные показатели, которые приводятся в расчете на одного жителя или рассчитываются как процент от установленного объема или количества (например, объем инвестиций в основной капитал в расчете на одного жителя).

в) показатель комплексной оценки эффективности учитывает как уровень эффективности, так и ее динамику.

г) показатель комплексной оценки эффективности включает в себя как объективные данные, так и субъективную оценку населения деятельности органов местного самоуправления.

Несмотря на постоянные нововведения в методику, следует отметить, что существующая система оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления имеет множество недостатков и самый главный из них – активизация феномена «работы на показатель». Другими словами органы местного самоуправления стремятся к формальному достижению показателей, а не к повышению эффективности своей работы. И здесь необходимо обратиться к вопросу о роли процесса управления эффективностью: оценка эффективности в любой сфере является частью циклического процесса управления эффективностью, включающего не только анализ основных результатов работы, но и действия по ликвидации слабых сторон организации. Внедрение и успешное функционирование такого процесса возможно при активном участии представителей органов местного самоуправления в процедуре разработки показателей эффективности, которые должны не только соответствовать полномочиям органов местной власти, но и находиться в тесной взаимосвязи со стратегическими целями развития муниципального образования.

Таким образом, следующим недостатком официальной методики является ее унифицированность. Как уже отмечалось, на первоначальном этапе в методике была предусмотрена разработка региональными органами исполнительной власти дополнительных показателей для оценки эффективности с учетом специфики конкретного субъекта Российской Федерации. Однако в 2012 году от регионального перечня дополнительных показателей отказались. По нашему мнению, наиболее результативным является вариант, при котором органы местного самоуправления  самостоятельны в выборе показателей оценки своей деятельности с учетом условий развития вверенной им территории и ее стратегических целей, а органы государственной власти обозначают лишь общие контуры политики в области повышения эффективности муниципального управления.

Требует значительной доработки процедура расчета комплексного показателя эффективности. Во-первых, если муниципальное образование на протяжении ряда лет имеет 100-процентное значение показателя, то по уровню динамики оно проигрывает тем муниципальным образованиям, которые только стремятся к 100-процентному результату. Во-вторых, улучшение значения конкретного показателя не всегда является следствием позитивного изменения положения в исследуемой сфере, например, снижение значения показателя «Доля населения, проживающего в населенных пунктах, не имеющих регулярного автобусного и (или) железнодорожного сообщения с административным центром городского округа (муниципального района), в общей численности населения городского округа (муниципального района)» может быть связано с естественной убылью и миграцией населения в сельских населенных пунктах, а не с организацией регулярных автобусных маршрутов.

Можно сделать вывод, что существующая методика оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления в Российской Федерации на данный момент является формальной системой, цель которой заключается не в улучшение деятельности, а выполнение распоряжений федеральных и региональных органов власти. Следует отметить, что если необходимость постоянной оценки деятельности органов местного самоуправления не ставится под сомнение, то методика ее проведения требует значительного усовершенствования.

Таким образом, к основным направлениям совершенствования существующей методики оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления можно отнести следующее:

- внедрение процесса управления эффективностью в деятельность органов местного самоуправления;

- устранение негативных причинно-следственных связей между показателями;

- учет условий развития муниципального образования или группы муниципальных образований со схожими параметрами при разработке системы показателей для оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления.

В отличие от инвестиционных проектов осуществление инновационных проектов содержит существенные расходы на научно-исследовательские, проектно-технологические, опытно-конструкторские и экспериментальные работы, а также работы по изготовлению (производству) и тестированию новых продуктов, новейших научно-технических процессов и новых методик организации труда, производства и управления. Таким образом, если по структурам инвестиционного и инновационного проектов имеется возможность расценивать их подобными, то с точки зрения продолжительности определенных шагов они очевидно различаются друг с другом. Инновация – наиболее долгий из всех бизнес-процессов, в том числе реальное инвестирование, создание, реализация и т. д. Объективно нововведение, жизненный цикл которого интегрирует циклы всех прочих бизнес-процессов, прибавляя к ним собственный родовой инновационный шаг, постоянно остается наиболее затратным по времени процессом. Имеющиеся данные позволяют предполагать, что сроки окупаемости инновационных исследований довольно высокой степени радикальности составляют минимум один-два бизнес-цикла (от четырех до семи лет) [3].Другой важной особенностью инновационных проектов, отличающих их от инвестиционных проектов, является повышенный уровень возможных рисков при реализации. Как уже говорилось выше степень риска количественно выражает уровень неопределенности, то есть неточности и (или) неполноты информации об обстоятельствах осуществления проекта, в том числе о связанных с ним расходах и результатах. Поскольку инновационная деятельность связана с созданием новых или модификацией имеющихся товаров или услуг, то объем и качество информации о возможных изменениях в реализации процесса создания продукции (или услуг), который осуществляется впервые, естественно заметно ниже (или вообще отсутствует) в сравнении с проектами, которые уже «наработали» определенный опыт. Это означает, что при прочих равных условиях, реализация инновационного проекта имеет более высокую степень неопределенности, чем осуществление «однородного» инвестиционного проекта, следовательно, при оценке и анализе его эффективности необходимо учитывать больший уровень риска. Умноженный риск инноваций определен воздействием следующих факторов [4, 5]: потребностью выполнения научно-экспериментальных и опытно-конструкторских работ с предварительно не гарантированными полезными эффектами; уровнем новизны используемых технологических процессов (классической, новой, требующей использования последних ресурсов); степенью неопределенности объема спроса и уровня тарифов на новую продукцию; присутствием непостоянности спроса на новую продукцию; неопределенностью процесса изучения используемой техники и технологии; степенью издержек и рентабельности, приемлемым для соучастников. Если проводить известные сравнения между инновационным и инвестиционным проектами, то еще одним важным отличием первого от второго является большая задержка во времени – временной лаг – между моментом окончания инвестиционной части проекта и получением первых доходных платежей. Это связано, очевидно, с новизной предлагаемых на рынке товаров или услуг и необходимостью определенного временного периода для «освоения» потребителем этих новых продуктов.

Все вышесказанное о сходстве и различии инновационных и инвестиционных проектов говорит о том, что имеет смысл ввести понятие инновационно–инвестиционного проекта (ИИП), под которым следует понимать инвестиционный проект, обладающий следующими специфическими особенностями: длительность стадии предпроектного обследования увеличена на время, необходимое для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), связанных с разработкой инноваций; количество возможных рисков и неопределенностей в осуществлении проекта, а также их уровень должны быть повышены в связи с освоением производства и реализации инновационного продукта; существует повышенная временная задержка между окончанием инвестиционной и началом доходной части проекта, что связано с замедленной реализацией инновационного продукта.

ИИП можно рассматривать как инвестиционный проект, наполненный новым экономическим содержанием, необходимым в условиях современного рынка. В соответствии с принципами диалектического материализма новое экономическое содержание проекта потребовало поиска и введения новых форм организационной работы, которые позволили бы предприятиям эффективно реализовывать ИИП.

Соответствующих форм организации инновационной деятельности предприятий появилось достаточно много в последнее время, о чем приведена обширная информация в современной экономической литературе и учебниках по инновационному менеджменту [7, 3, 8]. Однако, с точки зрения получения коммерческого результата и положительного экономического эффекта, необходимо, в первую очередь, выделить те из них, которые позволяют реализовать наиболее капиталоемкие этапы ИИП.

В глобальной экономике в течении последнего века совершается неизменный поиск результативных организационных форм разных коллективных союзов. Осуществленный обзор этих форм выявил, что в мировой практике сейчас сформировались различные разновидности интеграции фирм, компаний, предприятий и организаций. Они отличаются в зависимости от целей партнерства, характера хозяйственных взаимоотношений между их участниками, уровня самостоятельности входящих в корпоративные ассоциации фирм и учреждений и т.д. К наиболее встречаемым формам можно отнести стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, холдинги и финансово-промышленные группы.

В мировой и отечественной литературе обычно выделяют два типа интеграции – вертикальная и горизонтальная.

Вертикальная интеграция – объединение этапов производства, которые содействует уменьшению издержек и совершенствованию в целом хода производства.

Горизонтальная интеграция – взятие под управление или слияние компании, пребывающей в той же области индустрии и на той же стадии производства, что и поглощающая компания.

Имеет значение указывать еще один тип интеграции – диагональную. Под диагональной интеграцией подразумевается установка интеграционных взаимосвязей с таким предприятием, которое никак не считается соседним или однородным для данного, однако включено в технологическую цепь, включающую схожие или (возможно) соседние компании. Цель диагональной интеграции – влияние на предприятие косвенным образом, через завязанные с ним фирмы. Те же цели имеют все шансы, безусловно, достигаться и с поддержкой лоббистских действий, но интеграционные взаимоотношения более крепки и обеспечивают устойчивость и долговременность необходимого влияния.

Среди прочих классификаций типов интеграции можно отметить национальные и транснациональные, дружественные и агрессивные, корпоративные альянсы, производственные и финансовые слияния.

Ниже представлен краткий обзор наиболее общераспространенных форм объединений экономических субъектов.

Альянс – объединение, группа нескольких учреждений, компаний, лиц на договорной базе.

Концерн в абсолютной мере считается интегрированной производственной структурой, союзом компаний, обладающих ограниченной самостоятельностью, единое ядро имущества и контролирующий орган. Термином «концерн» нередко отмечают крупные индустриальные организации, присутствие в которых кредитно-финансовых институтов достаточно распространено, хотя последние играют подчиненную роль. Концерн имеет возможность существовать вследствие горизонтального и вертикального слияния с очевидно проявленным ключевым производственным ядром.

Холдинг – это юридическое лицо, обладающее контрольными пакетами акций остальных фирм и исполняющее функции централизованного управления объединенных между собой по капиталу фирм. Различие холдинга с концерном содержится в отсутствии контрактов и договоров между участниками.

Консорциум – временное соединение предприятий с целью осуществления определенного производственного либо финансового проекта. Учреждение консорциума оформляется договором. Имущество, передаваемое соучастниками, отнюдь не становится их совместной собственностью, а руководство им организуется через институт доверительного управления. Фирмы, вступающие в консорциум, всецело оставляют собственную финансовую и юридическую независимость, за исключением той доли работы, которая сопряжена с достижением целей консорциума. Цель формирования консорциума представляет собой соединение стремлений для реализации определенной программы, традиционно в области собственной основной деятельности, воплощения наукоемких проектов, в том числе интернациональных, либо общее проведение крупных экономических мероприятий по размещению займов, акций. В связи с этим фирмы имеют все шансы сразу входить в структуру нескольких консорциумов, участвуя в исполнении нескольких проектов.

Финансово-промышленная группа – это комплекс хозяйствующих субъектов, соединенных для осуществления совместных целей без потери юридической самостоятельности. Участниками финансово-промышленной группы признаются юридические лица, подписавшие контракт об основании финансово-промышленной группы, и основанная ими основная фирма финансово-промышленной группы, или главное и дочерние компании, образующие финансово-промышленную группу. Среди них обязательно присутствие компаний, работающих в области производства продуктов и услуг, а также банков либо других кредитных учреждений.

Конгломерат – форма интеграции фирм, соединяющая под общим экономическим контролем единую сеть различных компаний, которая появляется вследствие слияния разных компаний без зависимости от их горизонтальной и вертикальной интеграции, в отсутствии любой производственной общности.

Картель – соединение компаний одного сектора экономики, которые входят между собой в согласие, касающееся разных сторон коммерческой деятельности фирмы – договор о тарифах, о рынках сбыта, объемах производства и реализации продукции, ассортименте, обмене патентами, обстоятельствах найма рабочей силы и т.д. В основную очередь регулированию подлежит реализация товара.

Синдикат – комплекс однородных индустриальных компаний, сформированный в целях реализации продукта через совместную сбытовую фирму, организованную в форме специального торгового сообщества или товарищества, с которой любой из участников синдиката заключает одинаковый контракт на реализацию собственного продукта.

Тип синдиката преимущественно распространен в секторах экономики с многочисленной однородной продукцией: горнодобывающей, металлургической, химической.

Пул – вид коалиции организаций, отличающийся тем, что выручка всех соучастников пула поступает в совместный фонд и далее делится среди них в соответствии с предварительно учрежденной пропорцией.

Трест – комплекс, в котором вступающие в него компании объединяются в общий производственный союз и утрачивают собственную юридическую, производственную и торговую независимость, а управление их деятельностью исполняется из единого центра. Общая выручка треста делится в согласовании с долевым участием компаний-участников.

Ассоциация – добровольное соединение юридических либо физических лиц для осуществления единой экономической, академической, культурной либо какой-либо иной, как правило, некоммерческой миссии.

Стратегический альянс – договор о слиянии двух либо более самостоятельных компаний в интересах совершения обусловленных коммерческих целей, для извлечения эффекта синергии связанных и взаимодополняющих друг друга стратегических ресурсов фирм.

Самое большое распространение приобрели альянсы, формируемые в целях партнерства в области НИОКР. На сегодняшний день к этой группе причисляется более пятидесяти процентов всех стратегических объединений в мире.

 Все рассмотренные выше организационные формы инновационной деятельности можно назвать межотраслевыми (полиотраслевыми) объединениями (альянсами), потому что все они, так или иначе, основаны на построении взаимовыгодных партнерских взаимоотношений, в основе которого лежит известный эффект системной синергии: усиливающий результат взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.

С точки зрения структуры организационных форм управления инновационной деятельностью есть три различных типа схем: последовательная, параллельная и интегральная [9].

Последовательная схема представляет собой раздельное исполнение задуманных мероприятий по очереди в каждом высокофункциональном подразделении. В последствии завершения стадии в определенном подразделении итоги передаются начальству компании, которое принимает решение о необходимости продолжения (рис. 1.1).

Рис. 1.1 – Последовательная схема организации работ

            К ключевым преимуществам настоящей схемы имеется возможность отнести периодичность монотипных действий (разработка – утверждение) на каждом этапе проекта и, как следствие, уменьшение рисков, а также адаптация способа организации контроля, так как на каждом шаге есть только однотипный тип работы (НИОКР, маркетинг и т.д.).

Однако недостатков в последовательной схеме имеется намного больше, чем достоинств:

• эксперты «высших» отделов не обладают возможностями усовершенствовать итоги работы собственного шага после передачи его «нижним» отделам;
• эксперты «нижних» отделов не смогут добавить собственные идеи в проект на «высших» этапах;
• происходит растягивание сроков осуществления проекта из-за потребности принятия решений об утверждении после любого шага проекта;
• с каждым последующим шагом происходит умножение цены устранение ошибок, обнаруженных на предшествующих стадиях;
• если следующий отдел представляет существенные замечания к предшествующим этапам и управление настоящие замечания принимает, то весь процесс начинается снова.

Эта схема применяется в основном малыми и средними фирмами, где инновации считаются исключением, нежели базой конкурентной стратегии. Следует отметить, что на рис. 1.1 приведена структура самого общего вида последовательной схемы, поэтому в случае реализации конкретного ИИП каждый из этапов может включать дополнительные операции.

Параллельная схема организации инновационной деятельности представляет собой исполнение всех работ по плану параллельно во всех отделах (рис. 1.2).

Рис. 1.2 – Параллельная схема организации деятельности

Достоинством настоящей схемы считается то, что с целью исправления работ достаточно адресовать проект на корректировку только в подходящее подразделение. В качестве ключевых «минусов» можно назвать:
отсутствие централизованного органа управления; трудность контролирования исполнения каждой стадии; необходимость одновременного анализа итогов работы на каждом шагу.

Как правило, эту схему применяют средние и малые компании с горизонтальной структурой управления и не очень большим числом функциональных подразделений. Для параллельной схемы рис. 1.2 также справедливо замечание о детализации ее структуры в случае осуществления конкретного ИИП, как и для последовательной схемы.

При многих позитивных чертах последовательной и параллельной форм организации инновационной деятельности имеется принципиальный неблагоприятный фактор их применения – неполная переориентация всех участвующих отделов на деятельность по проекту, при этом результативность исполнения ежедневных функций по классической хозяйственной деятельности имеет возможность уменьшаться. Для того чтобы исключить такое положение, некоторые фирмы постепенно внедряют на долговременной базе в собственную организационную структуру интеграционные схемы управления инновационной деятельностью [9].

Наиболее популярной разновидностью интеграционной схемы представляет собой матричная форма организации. Ее сущность состоит в том, что наравне с классическими функциональными и производственными отделами формируются временные проектные целевые группы во главе с начальником проекта, исполняющим функцию координации. Общая схема матричной организации инновационной деятельно­сти представлена на рис. 1.3.

Рис. 1.3 – Схема матричной организации инновационной деятельно­сти

где  –  программно-целевые группы.

Из числа ключевых преимуществ матричной системы организации инновационных работ можно назвать следующие:

1. уменьшение времени осуществления проекта;
2. потенциал своевременного реагирования на всевозможные внешние изменения;
3. адаптация способ организации контроля;
4. интерес членов целевых групп в результативности инвестиционного проекта;
5. тесная взаимозависимость между всеми соучастниками проекта;
6. возможность движения работников из одной группы в другую.

Особенно непростым вопросом в сегодняшних условиях становится одновременная подготовка дизайна сразу многих инновационных продуктов с целью изготовления их на общей производственной линии. Применяя таким образом правило синергии, фирма приобретает шанс эластичного и быстрого реагирования на активно меняющиеся рыночную обстановку [9].

При внедрении интеграционной структуры организации работ для осуществления инновационных решений в североамериканских фирмах замечены следующие достоинства [9]:

• период внедрения инновационных проектов уменьшается на 30 – 70%;
• количество конструкторских модификаций уменьшается на 65 – 80%;
• качество исполнения решений увеличивается на 200 – 600%^.

Названные выше характерные черты сегодняшней организации инновационного процесса присущи почти всем фирмам, нацеленным на долговременную инновативность. В наибольшей степени активно новые достижения в сфере увеличения эффективности инновационной деятельности используют фирмы телекоммуникационной области.

Все сказанное выше должно рассматриваться, в первую очередь, с точки зрения ответа на вопрос: как формы организации инновационной деятельности могут повлиять на оценку ее эффективности? Эффективность вообще и эффективность инновационного проекта в частности, как системная экономическая категория, представляет собой соотношение полезного результата, полученного при реализации определенного экономического процесса, и сделанных для этого необходимых затрат. В данном случае эффективность будет определяться как соотношение между доходами, полученными в результате реализации ИИП и затратами, которые необходимо сделать, чтобы достичь целей проекта.

С количественной стороны расчет доходов и расходов ИИП будет определяться временной финансовой схемой реализации проекта, которая связывает размеры соответствующих платежей со временем их поступления. Тогда, выбор одной из рассмотренных выше схем организации инновационной деятельности приведет к соответствующему выбору схемы финансовой реализации ИИП, которые, по аналогии, можно назвать как:

1)                 последовательная;

2)                 параллельная;

3)                 интегральная (параллельно-последовательная).

В свою очередь, выбор конкретной схемы финансирования ИИП, определит конкретные способы расчета основных показателей эффективности ИИП.

Все сказанное выше говорит о том, что инновационный и инвестиционный проекты очень похожи и с формальной, и с содержательной точек зрения. Именно поэтому во многих научных работах по инновационному менеджменту, ссылки на которые приводились выше, анализ инновационных проектов фактически заменяется анализом инвестиционных проектов.

Однако, как было показано выше между инвестиционным и инновационным проектами есть и существенные отличия, которые придают экономико-математическому анализу ИИП своеобразную специфику. Отсюда следует вывод, что целесообразно рассмотреть, в первую очередь, технико-экономические характеристики инвестиционных проектов, а также способы реализации, финансирования и оценки их коммерческой эффективности. Это даст необходимую основу для экономико-математического анализа непосредственно ИИП и позволит сосредоточить все внимание на особенностях оценки эффективности именно инновационно-инвестиционных проектов.

Данная работа посвящена исследованию первого этапа, а именно – каким образом проводится оценка отрасли образования, как показатели отражают положение и развитие отрасли, какие заключения можно сделать по достигнутым и планируемым значениям. Основой исследования является реализация Указа Президента Российской Федерации
от 28 апреля 2008 г. N 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов».

Ст. 2 и ст. 3 Указа устанавливается строгое соблюдение формы и сроков предоставления доклада главы «О достигнутых значениях показателей для оценки эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов за отчетный год и их планируемых значениях на 3-летний период». Более того, постановлением Правительства Российской Федерации от 17 декабря 2012 г. N 1317 «О мерах по реализации Указа Президента Российской Федерации от 28 апреля 2008 г. N 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» и подпункта «и» пункта 2 Указа Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. N 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» закреплена оценка населением эффективности деятельности руководителей ОМСУ, унитарных предприятий и учреждений, действующих на региональном и муниципальном уровнях, акционерных обществ, контрольный пакет акций которых находится в собственности субъектов Российской Федерации или в муниципальной собственности, осуществляющих оказание услуг населению муниципальных образований, а также применения результатов указанной оценки. Однако при выбранной теме исследования нет критериев, отражающих удовлетворенность населения качеством образования (дошкольного, общего и дополнительного). Поэтому на схеме изображены только показатели, характеризующие положение отрасли.

Схема 1 – Выборка показателей отрасли образования

Данная оценка согласно федеральному законодательству проводится один раз в год, на краевом уровне показатели рассматриваются с позиции лучших значений и лучшей динамики. В форме самостоятельного мониторинга оценка проводится ежеквартально, ее результаты доводятся главе города и руководителям ОМСУ. Показатели, входящие в нее, отражают дошкольное, общее и дополнительное образование. Рассмотрим показатели исходя из достигнутых значений муниципального образования городского округа «Город Комсомольск-на-Амуре».

Дошкольное образование представлено тремя показателями, два из которых отражают вопрос обеспечения местами в МДОУ. «Доля детей в возрасте 1-6 лет, стоящих на учете для определения в МДОУ, в общей численности детей в возрасте 1-6 лет, %» составляет 0,0 % (при выбранном временном периоде, отражающем факт 2010-2014 годов). Значения другого показателя, отражающего долю детей в возрасте 1-6 лет, получающих дошкольную образовательную услугу и (или) услугу по их содержанию в муниципальных образовательных учреждениях в общей численности детей в возрасте 1-6 лет (%), представлены на диаграмме. Третий показатель «доля МДОУ, здания которых находятся в аварийном состоянии или требуют капитального ремонта, в общем числе МДОУ, %» показывает техническое состояние учреждений дошкольного образования.

К общему образованию отнесены семь показателей, два из которых отражают результаты выпускников, три – условия обучения, по одному – состояние здоровья школьников и расходы местного бюджета на общее образование. Показатель «доля выпускников МОУ, сдавших ЕГЭ по русскому языку и математике, в общей численности выпускников МОУ, сдававших ЕГЭ по данным предметам, %» имеет различные методические указания по счету 2010-2012 гг. и 2013-2014 гг. Приведена динамика числа выпускников, не получивших аттестат о среднем (полном) образовании.

К условиям обучения отнесен показатель, характеризующий степень соответствия общеобразовательных учреждений современным требованиям, к которым относятся качественные показатели инфраструктуры (материально-технической и технологической базы) обучения. В расчет показателя включено наличие в общеобразовательном учреждении физкультурного зала, актового зала или лекционного зала, столовой или буфета, библиотеки, подключение к сети Интернет, наличие собственного сайта в сети Интернет, использование дистанционных технологий. Здесь же учитываются: все виды благоустройства (учреждения, здания которых имеют водопровод, центральное отопление, канализацию и обеспечены электроэнергией). Отдельными критериями выделена пожарная безопасность: наличие пожарной сигнализации, дымовых извещателей, пожарных кранов и рукавов. Предусмотрен критерий для беспрепятственного доступа инвалидов. Показатель выступает в качестве измерителя условий начального общего, основного общего, среднего общего образования. По результатам 2010-2011 гг. доля учреждений, соответствующих современным требованиям обучения, в общем количестве МОУ составляла 93,7 %, в 2012-2014 гг. – 94,8 %.

Показатель «доля МОУ, здания которых находятся в аварийном состоянии или требуют капитального ремонта, в общем количестве МОУ, %», выделен как в самостоятельное значение, так и входящее в расчет предыдущего показателя. По факту 2010-2014 гг. значения равны 0,0 %.

К условиям обучения также отнесены занятия школьников во вторую (третью) смену. Установленная динамика – отрицательная. На диаграмму вынесены значения численности детей.

Динамика показателя, относящегося по своему ведению к отрасли здравоохранения и образования, «доля детей первой и второй групп здоровья в общей численности обучающихся в МОУ, %» представлена на диаграмме. Увеличение показателя при возможности отрасли образования относится к совершенствованию учебно-воспитательного процесса, введению 3-го часа физкультуры, улучшению материальной базы школ, постепенному переходу на односменные занятия учащихся начальной школы, организации горячего питания учащихся, повышению качества медико-санитарного обеспечения их, усилению гигиенического обучения школьников. С каждым годом увеличивается количество школьников, занимающихся различными видами спорта.

Для экспертной оценки эффективности деятельности ОМСУ используется показатель «расходы бюджета муниципального образования на общее образование в расчете на одного обучающегося в МОУ, тыс. рублей». В данных расходах учтены расходы на бюджетные инвестиции, расходы по содержанию учреждений общего образования, включая текущий и капитальный ремонты, оплату коммунальных услуг, расходы на реализацию основных общеобразовательных программ, вознаграждение за классное руководство, финансовое обеспечение мер социальной поддержки и др. Расходы увеличиваются в связи с реализацией Указов Президента Российской Федерацией («дорожными картами»), направленных на повышение заработной платы отдельных категорий работников, а также увеличением тарифов по коммунальным услугам.

Дополнительное образование представлено только одним показателем, характеризующим долю детей в возрасте 5-18 лет, получающих услуги по дополнительному образованию. Для обеспечения детей в городе функционирует 14 организаций дополнительного образования, из которых:

• шесть относятся к учреждениям отрасли «образование» (4 МОУ ДОД: «Городской Дворец творчества детей и молодежи», «Эколого-биологический центр», «Центр юных техников», «Дом детского творчества» и 2 сезонных: МОУ ДОД ДОО(п)Ц «Амурчонок», «Буревестник»);
  
• два – к работе с молодежью (МОУ ДОДиМ «ЦВР «Юность» и МОУ ДОД ДЮЦ «Дземги»);
  
• четыре – к физической культуре и спорту (МБОУ ДОД СДЮШОР № 1 и № 2, МБОУ ДОД ДЮСШ № 3 и № 4);
  
• два – к культуре и искусству (МАОУК ДОД «Художественная школа» и МАОУК ДОД «Музыкальная школа»).

Направления деятельности в системе дополнительного образования города составляют: техническое творчество, спортивно-техническое, туристско-краеведческое, эколого-биологическое, военно-патриотическое, художественно-эстетическое, декоративно-прикладное, культурологическое, социальное, физкультурно-оздоровительное и спортивное. В каждой школе города функционирует модель «Школа полного дня». В общей сложности, открыто более 800 кружков, секций по дополнительным образовательным программам, программам предметных кружков и факультативов, кружков классных руководителей, элективных курсов, платных образовательных услуг, кружков в рамках реализации ФГОС и пр.

Кроме перечисленных показателей, отражающих непосредственно отрасль «образование», в оценке рассматривается совершенствование системы оплаты труда работников дошкольного, общего и дополнительного образования в разделе «экономическое развитие».

Таблица 1 – Динамика среднемесячной номинальной начисленной заработной платы работников, рублей

* информация представлена для сравнения

Таким образом, Указ Президента Российской Федерации от 28 апреля 2008 г. N 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов» представлен показателями, характеризующими отрасль образования достаточно унифицировано (что, скорее всего, и предполагал законодатель) для равной возможности оценки положения отраслей. Тем не менее, при достаточно строгой выборке ключевых показателей, отражающих социально-экономическое положение и развитие, их общее количество составляет 40, из которых 11 относятся к образованию. Это позволяет выделить не только достигаемые значения, но и результаты мер, реализуемых на территории муниципального образования.

Информативность показателей определяется еще и способом их расчета, поскольку имеет место не указание численности или количества, а применение долей. В результате динамика значений становится обоснованной, поскольку рассматриваются как значения общей численности, так и выбранной совокупности.

По результатам проведенного анализа данных 2010-2014 гг. можно отметить не только положительную динамику самих показателей, но и хорошие значения в сравнении со среднекраевыми. Рассмотрим более подробно достигнутые значения городского округа «Город Комсомольск-на-Амуре» по отношению к другим муниципальным образованиям Хабаровского края в среднем.

В таблице отдельно представлены места в крае и среднекраевые значения, полученные по результатам сводного анализа. Совместное отражение колонок №№ 5 и 6 дает полное представление о составляющей линейке значений каждого конкретного показателя. Что особенно важно при анализе, так, например, показатель № 4 при итоговом значении 2014 года в 99,9 % по городу и в 99,4 % по краю занимает 2 место, а показатель № 8 в 85,2 % по городу и в 84,7 % по краю только 12 место.

Таблица 2 – Значения показателей выборки

На диаграмме представлена динамика показателей (нумерация соответствует Таблице 2), отсутствующие показатели имеют 100,0-ое исполнение.

Таким образом, в работе проведен анализ достигнутых значений показателей образования, используемых при оценке согласно Указу Президента Российской Федерации от 28 апреля 2008 г. N 607. Результаты отражены с помощью графических примеров, которые описаны с учетом мер, принимаемых для улучшения положения в отрасли. Использованы материалы краевого сводного доклада для возможности сравнения достигнутых значений городских округом и муниципальных районов Хабаровского края.

 

Рис. 1 Иерархическая структура системы индикаторов*
* Lin T. et al. Using a network framework to quantitatively select ecological indicators //Ecological Indicators. – 2009. – Т. 9. – №. 6. – С. 1116.

Для анализа взаимосвязи практической и теоретической системы индикаторов необходимо присвоение весов каждой из них. На практике веса теоретической системы индикаторов распределяются равномерно, начиная от общего индикатора к индикаторам на более низком уровне. [2, c. 97]
Определившись с теоретической системой индикаторов, необходимо разработать практическую систему, применимую конкретно для данного исследования. Система индикаторов будет разработана в соответствии с установленными критериями. Согласно им каждый из индикаторов должен быть измеримым, чувствительным к внешним воздействиям (чувствительным к стрессу), предсказуемым, типовым (отражать ключевые характеристики экосистемы), контролируемым (отражать изменения, которые могут быть проконтролированы), интегративным (сохранять целостность экосистемы), быстро реагирующим (иметь известную реакцию на стресс) и устойчивым (характеризоваться низкой изменчивостью). [3, 1117] Для упрощения процесса сравнения общий и абстрактные уровни для системы индикаторов EIS-A совпадают с EIS-B. Распределение весов в данном случае происходит тем же образом, что и для теоретической системы. Таблица для EIS-A представлена в приложении 4. 
После составления теоретической и практической систем необходимо понять уровень связи между соответствующими индикаторами обеих систем, то есть между d_zj – индикатор практической системы EIS-A и D_ey – индикатор теоретической системы EIS-B. Если связь между индикаторами обеих систем слабая, то величина связи (l_yj) определяется по формуле (1), сильная связь определяется по формуле (2). Графически связь между показателями представлена в приложении 5, где жирной линией обозначена сильная связь, а прерывистой – слабая. 

(1)

(2)

где:  –величина связи между d_zj и D_ey;
s – количество индикаторов в EIS-B, которые сильно связаны с d_zj;
w – количество индикаторов в EIS-B, которые слабо связаны с d_zj.

Результат расчетов величины связи представлен в таблице 3. 

Для того, чтобы определить показатель связи между индикаторами, необходимо сначала рассчитать уровень связи для каждого из индикаторов d_zj по формуле 3.

(3)

где:  –величина связи между конкретным индикатором d_zj и D_ey;
N – общее количество индикаторов D_ey в EIS-B.

Затем, просуммировав полученные уровни связи ld_zj, получим величину показателя связи между теоретической и практической системами Ld, который в нашем случае равен 0,0295. Результат расчетов представлен в таблице 4.

Следующим шагом является расчет коэффициента покрытия, основанный на показателя связи. Коэффициент покрытия индикатора системы EIS-A показывает, какой вес у рассматриваемых индикаторов был получен от системы EIS-B. Для расчёта коэффициента покрытия, необходимо сначала рассчитать данный показатель для каждого индикатора d_zj, а затем также произвести суммирование. Коэффициент покрытия для каждого индикатора (Cd_zj) вычисляется по формуле (4).

(4)

где:  – величина покрытия индикатора d_zj относительно EIS-B;
 – вес операционного индикатора D_ey в EIS-B.

После получения величин Сd_zj можно рассчитать общий коэффициент покрытия для системы EIS-A просуммировав полученные коэффициенты Сd_zj. Результаты вычислений представлены в таблице 5.

Последним шагом в оценке эффективности проекта с помощью систем экологических индикаторов является расчет уровня репрезентативности (Rd_ij), который позволяется сравнивать реальную важность абстрактного индикатора из системы EIS-A с его ожидаемой важностью. Данный показатель рассчитывается по формуле 5.

(5)

где:  – уровень репрезентативности абстрактного индикатора d_zj в EIS-A;
 – коэффициент покрытия абстрактного индикатора d_ij;
 – вес абстрактного индикатора D_ij в EIS-B.

В связи с тем, что в рассматриваемых системах индикаторов использовалось всего два абстрактных индикатора первого уровня, при расчете будет получено две величины показателя Rd_ij. Таким образом, коэффициент покрытия для экономических показателей составляет 2,63%, а для экологических – 3,29%. 
Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод о том, что реальная система индикаторов слабо отражает теоретическую, игнорируя большое количество показателей, а, значит, оценка эффективности проектов на основании индикаторов системы EIS-A будет неполной. Кроме того, проблема заключается в сложности формирования теоретической системы экологических индикаторов, так как она должна полностью отражать характеристики реальной экосистемы. Полученный результат также свидетельствует о том, что предложенная теоретическая система экологических индикаторов не отражает в полной мере отрасль переработки и утилизации отходов, упуская из виду необходимые показатели. 
Метод, основанный на экологических индикаторах, является полезным с точки зрения анализа выбранных для оценки индикаторов. Он позволяет понять, насколько индикаторы, по которым производится оценка, адекватно отражают существующее состояние экосистемы, позволяют выразить все ее характеристики. Однако большой вопрос здесь стоит в оценке теоретической системы индикаторов, ведь прежде чем анализировать качество выбранных индикаторов, необходимо быть уверенным в том, что теоретическая система индикаторов идеально. К сожалению, подобная система в России еще не разработана.

Обоснование инвестиционного проекта включает следующие этапы:
1. Разработка идеи и концепции инвестиционного проекта:

Краткое описание деятельности фирмы(предпринимателя), разрабатывающей проект;

SWOT-анализ среды функционирования фирмы(проекта)

Формулирование целей развития фирмы(проекта)

Формирование стратегических альтернатив развития фирмы( реализации проекта)

Выбор стратегии фирмы (варианта реализации проекта)

2. Разработка финансовой модели инвестиционного проекта:

Период расчета, шаг анализа

Валюта анализа, тип цен (текущие ,прогнозные, дефлированные)

Начальные инвестиции и завершающий денежный поток

Прогонозирование денежных потоков

Определение нормы дисконта и т.д.

3. Обоснование привлекательности инвестиционного проекта:

Экономическая эффективность проекта( эффективность проекта в целом)

Финансовая реализуемость проекта

Коммерческая эффективность (оценка эффективности участия в проекте фирмы)

4. Оценка устойчивости проекта к рискам и разработка мероприятий по управлению ими

Рассмотрим первый этап.

Рассматриваемое рекламное агентство представляет для своих клиентов полный спектр услуг рекламного характера в Екатеринбурге. В современных условиях ни один продукт или предоставляемая услуга не может выйти на широкой рынок, если этому не предшествует проведение серьезной рекламной кампании. До конечного потребителя необходимо донести информацию о товаре или услуге, в противном случае без поддержки рекламы бизнес обречен на неудачу .
Порой, даже очень хороший товар или высококачественные услуги не пользуются предполагаемым спросом именно по той причине, что не была проведена соответствующая рекламная кампания. В рекламном агентстве работают настоящие профессионалы, которые знают, что такое реклама и как она может помочь бизнесу. [4, c.380]
Для проведения грамотной рекламной кампании обычно необходимо создать отдельное подразделение, которое будет заниматься только данными вопросами. Но не каждая организация может позволить себе содержать подобный штат. Рекламное агентство предлагает такую форму взаимоотношений, при которой собственный рекламный отдел будет не нужен. 
Рассматриваемое предприятие предлагает полный цикл рекламных услуг в Екатеринбурге – от идеи до изготовления и размещения рекламных материалов. 
Наружная реклама на улицах Екатеринбурга, полиграфия, реклама на транспорте, сувенирная продукция, реклама в СМИ, промоакции, реклама в Интернет – все это может предложить рассматриваемое рекламное агентство.
Компания заинтересована в эффективности своих услуг, так как грамотно проведенная рекламная кампания для наших заказчиков также является рекламой агентства. Компания следит за новыми тенденциями и веяниями в сфере рекламной деятельности, и всегда готовы предложить самые свежие идеи. Для каждой фирмы или разрабатывается индивидуальный план рекламной кампании, после проведения которой объемы продаж выйдут на новый уровень.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также оценка внешних возможностей и угроз представлен в таблице 1.1.

Текущей стратегией компании является стратегия усиления позиций на рынке. В рамках данной стратегии компания должна немедленно реагировать на все изменения внешней и внутренней среды для скорейшего решения возникающих проблем.
На данном этапе развития предприятия в рамках стратегии усиления позиций осуществляются следующие мероприятия:
- поиск новых средств рекламы;
- принятие участия в выставках, конференциях, семинарах;
- сохранение клиентов за счет усиления системы лояльности к потребителям.
В условиях высокой конкуренции предприятию необходимо сконцентрировать усилия на предоставление услуг светодиодными уличными экранами. Эти видеомониторы являются сегодня прекрасной заменой существующему стандартному рекламному оборудованию. Связано это с трансляцией динамичной информации. Рекламные баннеры могут предложить только статичную картинку.
Лед экран представляет собой большой дисплей, состоящий из светодиодных модулей. Их отличает высокая степень защиты и простая установка. Установка лед экранов востребована при проведении спортивных мероприятий, концертах, в рекламных целях и др. Но стоит принять во внимания, что у светодиодных экранов для улицы и помещений есть свои отличия.
Лед экраны являются прекрасным альтернативным средством наружной рекламным плакатам. Благодаря экранам, спортивная арена приобретает современный вид, а сами экраны не требуют особых условий эксплуатации.
Лед экран является эффективным маркетинговым инструментом, который может динамично сменять поток рекламной информации. Экраны, устанавливаемые на улицы, выдерживают большие перепады темпераур и могут управляться дистанционно. Зачастую уличные экраны устанавливают на крыше или фасадах зданий, или же на конструкциях типа ноги вдоль улицы. 

В инвестиционном проекте предлагается оценить эффективность установки уличного светодиодного экрана, характеристики которого представлены в таблице 2.1.

Расчет единовременных затрат на установку светодиодного экрана представлен в таблице 2.2

В конце реализации проекта стоимость экрана и металлоконструкции учитывается в размере 15% от первоначальной стоимости или в размере 195000 руб.
К текущим расходам пор реализации проекта стоит отнести расходы на электроэнергию, ремонтные работы, налог на имущество и аренда земли. Дополнительного привлечения персонала не потребуется. Расчет годовых затрат на электроэнергию представлен в таблице 2.3.

Стоимость текущего ремонта в течение года составит 10% от стоимости экрана или 99000 руб. в год.
Расчет налога на имущество осуществляется с учетом среднегодовой остаточной стоимости основных средств по ставке 2,2%.

Расчет чистой прибыли осуществляется с учетом того, что в первый год загруженность экрана по рекламе составит 40%, во второй год – 50%, во все последующие годы – 60%. Расчет чистой прибыли представлен в таблице 2.5.

В течение анализируемого периода чистая прибыль увеличится с 789 до 1483 тыс.руб. В целом за проектный период будет получена чистая прибыль в размере 13,7 млн.руб.

В процессе исследования эффективности инвестиционного проекта используется метод дисконтирования. Понятие дисконтирование денежных потоков подразумевает процесс приведения стоимости по операциям, совершенным в разное время, к величине, актуальной для настоящего времени. Ставка дисконта применяется в размере 12,5%, что соответствует средней стоимости заемных средств для компании.
Расчет чистого дисконтированного дохода по инвестиционному проекту представлен в таблице 3.1.

Динамика накопленного чистого дисконтированного дохода представлена на рисунке 3.1.

РР=1+ = 1,5 года – срок окупаемости проекта.
PI= *100=105.5% – рентабельность инвестиций. Показывает, что на 100 рублей инвестиций в среднем приходится 105,5 руб. прибыли ежегодно.

IRR= 91,0% (определено при помощи Excel) – внутренняя норма доходности. Его высокая величина характеризует проект как экономически эффективный.

ИДИ= = 6,2 – индекс доходности инвестиций. Так как коэффициент больше единицы, то инвестиционный проект экономически эффективен.

Таким образом, на основании представленных показателей стоит сделать вывод об экономической эффективности установки светодиодного экрана.

При оценке эффективности установки светодиодного экрана наиболее существенными инвестиционными рисками являются:
- изменение рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов. Нестабильность курса рубля фиксируется с конца 2014 г. 
- внешнеэкономический риск. Данный вид риска связан со всевозможными экономическими санкциями со стороны западных стран, что может усилить кризис и отрицательно сказаться на спросе на рекламные услуги.
- налоговый риск. Экономический кризис заставляет изыскивать дополнительные доходы бюджетов, и часто некоторые ответственные лица говорят о необходимости увеличения налоговой нагрузки на все виды бизнеса.
- политический риск. Данный вид риска обусловлен трансформацией социально-экономического кризиса в политический. 
- производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования). Данный вид риска существует, так как вероятен отказ оборудования.
- природный риск. Данный риск связан с тем, что сверхбольшие порывы ветра теоретически могут уронить металлоконструкцию.
- риск вандализма. Часто светодиодные экраны подвергаются различным воздействиям со стороны хулиганов. 
Каждый инвестиционный проект весьма рискован, и для того чтобы понять, насколько он будет проблемным или прибыльным, проводится ряд процедур по выявлению тонких мест. Оценку каждого риска стоит осуществить экспертным методом. Расчет рисков осуществляется с учетом того, что оценка «0» ставится, когда риск минимален, а «10» – когда вероятность возникновения риска приближается к единице. [5, c.256]

Для снижения уровня рисков можно воспользоваться системой страхования предпринимательских рисков.
Страхование предпринимательских рисков, как и любая сделка, должно быть документально оформлено и заверено подписями сторон. Между страховой компанией и клиентом заключается договор, в котором подробно указываются страховые случаи, сумма периодических взносов, предмет, объект и субъект страхования, а также основные права и обязанности сторон. До сих пор специалисты не могут отнести данный тип страхования к конкретной отрасли, ведь понятие «риск» считается достаточно обширным и включает множество граней. 
В связи с этим, предприниматель получает возможность обезопасить себя от потерь вследствие поставки некачественного товара, безответственного поведения контрагента, непогашения дебиторской задолженности, порчи имущества. 
На самом деле, страхование предпринимательских рисков дает собственнику уверенность в успешной деятельности предприятия, отсутствии крупных потерь в той или иной области его функционирования. Именно поэтому каждой организации стоит своевременно страховать свою деятельность. 
Это способно повысить репутацию компании, а значит, привлечение дополнительных инвестиционных источников ускорится. Высокий уровень безопасности и надежности финансовой деятельности организации дает возможность менеджерам осуществлять долгосрочное планирование. Конечно, страхование предпринимательского риска должно проводиться только при наличии серьезных преимуществ. Лучше всего непосредственно перед заключением договора оценить степень эффективности таких отношений. Например, можно смело утверждать, что стоимость компании при наличии страхового соглашения будет на порядок выше, чем в случае его отсутствия. 
В случае с установкой светодиодного экрана стоит его застраховать от всех видов физического повреждения.
Вывод: В инвестиционном проекте проанализирована экономическая эффективность установки светодиодного экрана в целях оказания рекламных услуг.
Единовременные затраты на установку одного светодиодного экрана в г.Екатеринбург составят 1300000 руб. Так как сумма небольшая, то привлечения заемных средств не планируется.
В течение проектного периода чистая прибыль увеличится с 789 до 1483 тыс.руб. В целом за проектный период будет получена чистая прибыль в размере 13,7 млн.руб.
Чистый дисконтированный доход по проекту составит 6756 тыс.руб. Его положительная величина характеризует инвестиционный проект как экономически целесообразный.
Срок окупаемости проекта составит 15, года, рентабельность инвестиций – 105,5%, внутренняя норма доходности – 91,0%, индекс доходности инвестиций – 6,2.
На основании представленных показателей был сделан вывод об экономической эффективности установки светодиодного экрана.
Среди рисков реализации проектов рассмотрены следующие виды рисков:
- изменение рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов. 
- внешнеэкономический риск. 
- налоговый риск. 
- политический риск. 
- производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования). 
- природный риск. 
Для снижения уровня рисков предложено застраховать светодиодный экран от всех видов физического повреждения.

Дисконтная система является одним из инструментов удержания покупателей и обладает достаточно большим маркетинговым потенциалом, позволяет сформировать приверженность покупателей к конкретной аптеке, увеличить число постоянных покупателей, является одним из критериев позиционирования аптек [2, 3]. Дисконтная программа ставит следующие стратегические цели: привлечь большее количество покупателей в аптеку, увеличить объем продаж и ускорить оборот капитала. Используя анкеты, заполняемые покупателями перед выдачей дисконтных карт, можно проводить анализ покупателей по таким показателям, как их демографические характеристики, предпочтения и вкусы, примерный уровень достатка, отношение к продукции. Полученные данные могут быть использованы для планирования ценовой и ассортиментной стратегии.

Проведенный ранее анализ дисконтных систем, используемых в настоящее время в аптеках, показал, что чаще дисконтную систему используют аптеки федеральные, реже региональные, с высоким и средним уровнем конкуренции. Именно сетевые аптеки имеют большой шанс привлечения и удержания покупателей с помощью использования дисконтной системы [1].

Недостатком дисконтной программы является уменьшение валовой прибыли, т.к. для аптечных организаций характерна низкая наценка на лекарственные средства. Неправильно рассчитанная величина скидки может снизить рентабельность аптеки.

Дисконтная система разрабатывается в несколько этапов: постановка целей, разработка системы скидок, условия предоставления скидки/выдачи дисконтных карт, апробация в нескольких аптечных организациях аптечной сети, анализ и корректировка полученных данных, введение дисконтной системы во всех аптечных организациях аптечной сети, оценка эффективности дисконтной программы.

Был проведен анализ предоставления скидок в 2 аптеках межрегиональной аптечной сети. Первая аптека находится на привокзальной площади, имеет площадь торгового зала 16 м2, 1 кассовую зону, среднедневная проходимость составляет 150 человек. Скидка предоставлялась при покупке на сумму от 400 до 600 – 3%, от 600 до 1000 – 5%, свыше 1000 – 7%. Изменение структуры среднего чека за исследуемый период представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Изменение структуры среднего чека аптеки А в исследуемом периоде

Как видно из рисунка 1 за время проведения акции суммы среднего чека изменились незначительно, прирост в диапазоне от 400 до 600 руб составил 1,39% и 1,11% в апреле и мае соответственно по сравнению с величиной среднего чека в исследуемом году, в диапазоне от 600 до 1000 руб – 1,12% и 1,08%, свыше 1000 руб – 0,39% и 1,42%. Количество транзакций уменьшилось на 7,59% и 13,53%. Таким образом, не отмечено существенного изменения структуры среднего чека, что может быть связано с месторасположением аптеки: отсутствие крупных жилых массивов, офисных зданий, медицинских организаций. Проводимая акция не способствовала притоку покупателей. Аптечная организация потеряла 0,27% от уровня торговой наценки.

Вторая исследуемая аптечная организация В расположена в центре рядом с крупным транспортным узлом. Площадь торгового зала составляет 36 м2, 2 кассовых зоны, среднедневная проходимость составляет 500 человек. Скидка предоставлялась при покупке на сумму от 600 до 1000 – 3%, свыше 1000 – 5%. Изменение структуры среднего чека за исследуемый период представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 – Изменение структуры среднего чека аптеки В в исследуемом периоде

Как видно из рисунка 2 за время проведения акции наблюдается отрицательный прирост величины транзакции в диапазоне до 200 на 4,62% в апреле, на 3,63% в мае, положительный прирост в диапазоне от 200 до 400 руб на 2,12% и 0,55% в апреле и мае соответственно, в диапазоне от 400 до 600 руб составил 0,91% и 1,14%, в диапазоне от 600 до 1000 руб – 0,6% и 1,14%, свыше 1000 руб – 0,98% и 0,79%. Как и в первой аптеке при проведении акции не отмечено существенного изменения структуры среднего чека. Количество транзакций уменьшилось на 7,11% и 10,11%.

Выводы: проведенный анализ показал, что вводимая система скидок не способствовала увеличению суммы среднего чека, количества транзакций и нуждается в более детальном анализе и планировании, изучении мнения посетителей.

Управление эффективностью определяет цели организации, необходимые результаты для достижения этих целей, способы достижения этих целей и драйверы для их достижения.

Это означает, что вовлечение – это не то же самое, что достичь результатов. Это заставляет нас понимать, что обучение, работа и отличная приверженность – не являются результатом. Для этого управление эффективностью сосредоточено на достижении наилучших результатов в организации, отделе, команде или отдельном лице через понимание и управление эффективностью, ориентируясь на наши усилия по повышению эффективности в рамках запланированных целей, стандартов и навыков.

Управление эффективностью включает в себя все мероприятия, обеспечивающие эффективное выполнение задач организации. Одной из наиболее важных составляющих управления людскими ресурсами в организации, которая также является предметом рассмотрения в настоящейстатье с особым акцентом, является оценка эффективности сотрудников кадровой службы.

Производительность означает процесс, когда сотрудники, обладающие знаниями и навыками, выполняют свою работу, эффективно реализуя свои цели. Оценка эффективности является частью процесса управления эффективностью, который представляет собой сбор (окончательную доработку) связи в течение определенного периода времени между менеджером и сотрудником. Оценка эффективности обычно применяется в течение года или полугодия в зависимости от политики управления эффективностью соответствующей организации. Например, есть в ряде государственных учреждений опыт применения методов оценки эффективности на полгода, но существуют государственные учреждения, которые применяют метод оценки эффективности на ежеквартально, в то время как частные учреждения, в основном, применяют метод оценки эффективности ежегодно, конечно, в случаях, когда проводится такого рода оценка. В России, как в государственных учреждениях, также и в частных –применяется метод оценки эффективности на год.

Первый шаг – процесс оценки эффективности – это установление стандартов, которые затем будут использоваться в качестве основы для сравнения фактической производительности сотрудников. Этот шаг требует определения критериев оценки эффективности работы сотрудников как успешных или неудачных, а также уровня их вклада в реализацию целей организации. Эти стандарты должны быть четкими, понятными и измеримыми.

Рисунок 1 – Процесс оценки эффективности.

Второй шаг – после установки этих стандартов менеджер несет ответственность за передачу их всем сотрудникам организации. Это помогает сотрудникам понять их роль в организации и быть более приверженными их задачам.

Третий шаг – это оценка эффективности, которая направлена на оценку достижений сотрудников и их приверженность достижению целей организации.

Четвертый шаг – после оценки эффективности будут сопоставления со стандартами, чтобы увидеть отклонения производительности сотрудников от определенных стандартов. Это включает в себя оценку данных о производительности сотрудников.

Пятый шаг – процесс оценки эффективности является неполным без сообщения обратной связи или результатов оценки работы сотрудников менеджером. Это позволяет сотрудникам получить высокие оценки, чтобы знать, что их усилия ценятся и вознаграждаются, а сотрудники с низкой производительностью осознают, что их производительность должна быть улучшена. Но способ общения и принятия обратной связи варьируется; он также предоставляет менеджеру возможность сообщить об этом результат своих сотрудников. Согласно популярной поговорке: «Успешный менеджер – это тот, кто может заложить прочную основу с кирпичами, которые другие бросили на него». Целью этого заявления является решение проблем или мотивация персонала для дальнейшей работы.

Шестой шаг – это последний шаг, который включает принятие решений относительно эффективности работы сотрудника и его действий в отношении него в соответствии с оценкой, например: компенсация, продвижение по службе, деградация, передача и т.д.

Человеческие ресурсы организации имеют большое значение для ее успеха. Без эффективных сотрудников организации будут работать так неэффективно и рискуют не выполнять требования своих целей и миссии. Поэтому каждая организация в рамках стратегии, которая применяет наиболее подходящую систему управления эффективностью, – это процесс, который помогает в приверженности всех сотрудников достижению целей организации.

Если сотрудники видят, что оценивается их работа и приверженность, то этот результат выступит в качестве мотивации для их дальнейшей работы. Это компонент, связанный с оценкой производительности, он играет важную роль в мотивации сотрудников, заключается в стимулировании роста заработной платы или других форм вознаграждения, таких как оценка, благодарность, похвала и т.д. Поэтому многие международные организации или учреждения в рамках своей организационной структуры применяют метод вознаграждения в результате хорошей работы их сотрудников.

Деятельность каждого предприятия сопряжена с рисками, это могут быть финансовые, экологические, политические, природные, коммерческие и производственные риски и многие другие. Умелое управление рисками влияет на эффективность отдельный операций и системы в целом. Для предприятия важно уметь управлять всеми группами рисков в равной степени. Управление рисками рассматривается как составляющая общеорганизационного процесса управления и должно быть внедрено в этот процесс. Управление рисками – одна из основных частей деятельности руководства предприятия. Она главным образом должна быть сосредоточена на создании эффективной защиты предприятия от нежеланных обстоятельств (как случайных, так и сознательных), которые в итоге могут нанести материальный ущерб. Для поддержания работоспособности и эффективности предприятия важно не только управлять рисками, но периодически пересматривать используемые средства и мероприятия риск-менеджмента.

В современной парадигме экономических отношений процесс управления рисками предприятия трансформируется в процесс управления бизнесом.  Эта трансформация сопровождается качественными изменениями в объекте  управления,  а  именно:  объектом  управления  выступает  не  только  имущественный комплекс предприятия, но и связи, деловые отношения с реальными и потенциальными контрагентами, которые, в свою очередь, практически полностью формируют среду функционирования хозяйствующего субъекта. В этих условиях  именно  принимаемые  управленческие  решения  являются  источником как деструктивных, так и благоприятных факторов. Так, неправильная реакция хозяйствующего субъекта на воздействие из его внешней среды способна  обратить  благоприятные  условия  в  негативные,  но  в,  то  же  время,  умелое  руководство позволяет изыскать новые возможности развития предприятия в совершенно неблагоприятной ситуации.

Рассмотрение эффективности как самостоятельной экономической категории берет свои истоки из классической политэкономии, в развитии которой эффективность приобрела отличное свойство относительности, выражаясь отношением результата к затратам.

Так В.С. Иваницкий под «эффективностью» понимает «соотнесение входа с выходом, то есть эффекта с использованием для достижения этого эффекта ресурсами, а под результативностью – степень достижения запланированного результата, то есть соотношение фактического и планового дохода» [2]. М.В. Ниязова подразумевает под эффективностью степень соответствия фактического и ожидаемого результатов; результативностью – меру достижения цели [5].

Основным видом деятельности рассматриваемого предприятия является производство пара и горячей воды (тепловой энергии) котельными. Предприятие производит выработку и транспортировку тепловой энергии различным потребителям. Основные задачи выполняемые предприятием:

– надежное и бесперебойное снабжение потребителей тепловой энергией;

– эксплуатация и проведение ремонта систем теплоснабжения, находящихся на балансе предприятия;

– осуществление пуско–наладочных работ на объектах теплоснабжения.

От четкой, надежной и слаженной работы зависит стабильное функционирование учреждений и организаций, систем жизнеобеспечения населения поселка, получающих тепло и горячую воду.

Миссия компании заключается в обеспечении реализации права любого добросовестного потребителя на надежную и бесперебойную поставку тепловой энергии, в объеме, соответствующем его потребностям, а также предоставление связанных с этим услуг по справедливым ценам с ориентацией на клиентов. Предприятие обеспечивает должное качество обслуживания, собственникам – справедливые доходы, поощряет служащих осуществлять свою деятельность в духе социальной ответственности. Приоритетными направлениями в работе с потребителями являются надежность, качество и удобство обслуживания.

Оценку эффективности управления рисками в организации рассмотрим на основе показателей рентабельности. Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность, или прибыльность, измеряемую в процентах к затратам или ресурсам.  Они отражают эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной предпринимательской, инвестиционной),  окупаемость затрат и т. д. Наиболее полно, по сравнению с прибылью, рентабельность характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что ее величина показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами. Их используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Таблица 1 – Динамика показателей рентабельности продаж и прямых затрат в 2016 – 2018 гг, %

Рентабельность вложенных активов предприятия характеризует эффективность использования всего имущества предприятия. В 2018 г. по сравнению с 2016 г. данный коэффициент увеличивается с 1,9 до 2,9%, или на 1%. Увеличение показателя свидетельствует о накоплении активов, что можно охарактеризовать как положительную тенденцию.

Рентабельность оборотных активов предприятия демонстрирует возможности предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам предприятия. В 2018 г. по сравнению с 2016 г. данный показатель вырос на 5,5% и составил 11,8%, т.е. произошло увеличение балансовой прибыли на 1 рубль оборотных активов на 5,5 копеек. В 2018 г. по сравнению с 2016 г. данный показатель увеличился на 5,1% и составил 7,5%, т.е. произошло увеличение чистой прибыли на 1 рубль оборотных активов на 5,1 копеек.

Рентабельность внеоборотных активов увеличилась за 2016–2018 гг. с 2,6 до 3,9% на 1,3%. Следовательно, прибыль, получаемая от использования внеоборотных активов, выросла, что является положительным знаком. Рентабельность основных фондов за 2016–2018 гг. также увеличилась на 1,4% и составила 4,2%, что свидетельствует о том, что основные средства стали использоваться эффективнее.

Рентабельность продаж продукции позволяет оценить эффективность управления продажами в процессе основной деятельности. Рентабельность продаж продукции снизилась с 6,9 до 6,4%, что является важным показателем небольшого снижения качества менеджмента и эффективности сбытовой политики предприятия.

В процессе анализа выявляется связь между показателями скорости обращения оборотных активов, рентабельностью средств и продаж продукции. При изучении целесообразности и эффективности закупки и реализации отдельных партий товаров необходимо учитывать их оборачиваемость. Так, скорость оборачиваемости оборотных средств в 2018 г. по сравнению с 2016 г. снижается с 57,9 до 30,9 оборота, что явилось главным фактором снижения рентабельности активов анализируемого предприятия. Это является отрицательным моментом и свидетельствует о снижении эффективности политики управления оборотными активами в 2018 г. по сравнению с 2016 г. Коэффициент загрузки (закрепления) средств в обороте предприятия за 2016–2018 гг. снижается с 3,3 до 0,1 доли ед. Чем больше коэффициент загрузки средств, тем не эффективнее используются оборотные средства на предприятии, ухудшается его финансовое положение.

Коэффициент рентабельности прямых затрат характеризуют эффективность затрат, т.е. какую прибыль получает компания с каждого рубля понесенных прямых затрат. Рост показателя рентабельности прямых затрат за 2016–2018 гг. с 9 до 10,7%, что является следствием изменения учетной политики предприятия.

Показатели рентабельности собственного и заемного капитала предприятия за 2016–2018 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Показатели рентабельности и оборачиваемости собственного и заемного капитала предприятия за 2016 – 2018 гг.

Так, за 2016–2018 гг. рентабельность собственного капитала предприятия увеличилась с 1,3 до 3%, или на 1,7%. Это значит, что предприятие  эффективно использует собственные средства. Рост рентабельности собственного капитала положительно сказывается на оценке инвестиционной привлекательности предприятия в долгосрочной перспективе. Следовательно, собственникам нужно уделить внимание контролю над предприятием или рассмотреть альтернативные способы размещения средств.

Если рассматривать рентабельность заемного капитала предприятия, можно отметить, что в 2018 г. по сравнению с 2016 г. показатель вырос на 74,9% и составил 78,3%. Изменение показателя рентабельности заемного капитала означает, что у предприятия происходит рост затрат по обслуживанию заемных средств.

Коэффициент оборачиваемости заемного капитала отражает скорость оборота заемного капитала предприятия. В целом за 2016–2018 гг. можно отметить положительную динамику коэффициентов оборачиваемости заемного капитала. Так, данный коэффициент за 2016–2018 гг. вырос с 6,3 до 71,3 оборотов. Рост коэффициента оборачиваемости заемного капитала свидетельствует о том, что покупатели и заказчики перечисляют в счет авансов за работы и услуги денежные средства в большом и достаточном количестве.

Период оборачиваемости заемного капитала в 2018 г. по сравнению с 2016 г. уменьшился с 57,9 до 5,1 дня. Снижение периода оборачиваемости заемного капитала положительно влияет на рассматриваемую организацию, т.е. чем быстрее оборачивается заемный капитал, тем меньше период его погашения.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала отражает скорость оборота собственного капитала предприятия. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала в 2018 г. по сравнению с 2016 г. увеличивается с 2,4 до 2,8 оборота. Повышение уровня данного коэффициента означает незадействованность собственных средств.

Период оборачиваемости собственного капитала в 2018 г. по сравнению с 2016 г. увеличивается с 152,1 до 130,4 дней. Снижение периода оборачиваемости собственного капитала отрицательно влияет на рассматриваемую организацию: чем быстрее оборачивается собственный капитал, тем меньше период его погашения.

Таким образом, исходя из предоставленных данных, можно сделать вывод о прибыльной работе предприятия. Однако, в динамике некоторые показатели рентабельности снизились, что говорит о некотором снижении эффективности управления рисками на предприятии. Но для выявления путей оптимизации, снижения риска получения убытков, увеличения показателей рентабельности необходимо регулярно выявлять факторы, отражающиеся на данных показателях.

Ниже нами предлагается процедура оценки эффективности стратегического финансового планирования (далее – СФП) для кредитного кооператива. Процедура основана на положениях следующих методических инструментов: интегральный подход к оценке эффективности функционирования системы финансового планирования и оценке [1, с.33] и диагностики системы управления на основе функциональной модели (ФМОМ)[2], адаптированной под наши цели на примере КПК «Касса взаимного кредита».

Суть и основные этапы методики заключается в следующем:

1. Определяются основные критерии и показатели оценки эффективности СФП. Критерии сгруппированы в 4 основные группы (Таблица 1):

- Организационный аспект оценки, отражающий тот факт, что современная система СФП – это сложная структура, охватывающая все структуры и подразделения кооператива. Здесь оценивается организация информационного взаимодействия и организация работы самой системы финансового планирования;

- Управленческий аспект оценки должен отражать эффективность функционирования финансового планирования в общей системе стратегического планирования деятельности кооператива. Оценивается качество основного результата ее деятельности – качество составления финансового плана по отклонениям фактических значений от плановых;

-   Финансовый аспект  эффективности функционирования СФП, который оценивается как данные об экономии расходов (ресурсов);

-  Технологический аспект оценки, который отражает уровень автоматизации процесса финансового планирования. Здесь оценивается качество («полезности») применяемого программного обеспечения.

Все показатели сформированы с учетом особенностей деятельности КПК.

2. По каждому показателю вводится шкала оценки [1-5]. Максимальная оценка равна 5. Таким образом, максимальная оценка по каждому аспекту оценивания равна 20, т.к. в рассмотрение вводятся 4 показателя. Количественным показателям 1-5 соответствуют следующие качественные характеристики (табл. 2).

3. Оцениваем с помощью экспертов фактические значения показателей, сложившиеся в настоящее время (графа 3 табл. 1), а также прогнозируемые оценки показателей, предложенных автором (графа 4).

4. Оцениваем значения текущей и прогнозной (гипотетической) оценок по каждому аспекту, суммируя оценки соответствующих строк. Каждая из этих оценок не может превышать максимальную (20).

5. Получаем интегральное значение текущей и прогнозной оценок эффективности, суммируя значения оценок по всем аспектам. Максимальная оценка при этом равна 80.

6. Интерпретируем полученные количественные значения.

Таблица 1 – Показатели оценки стратегического финансового планирования (СФП)

Критерии и показатели оценки стратегического финансового планирования представлены в Таблице 2.

Далее за основу возьмем функциональную модель оценки менеджмента (ФМОМ), которую адаптируем к своим целям. Вместо функций управления этой модели возьмем показатели стратегического финансового планирования из Таблицы 1.

Пять вариантов оценки деятельности в области СФП в организации представлены в Таблице 2.

Таблица 2 – Пять вариантов оценки деятельности в области СФП

Подход к оценке, предлагаемый данной моделью, пред­полагает определение уровня развития системы СФП в организации, который вы­ражается общей оценкой. Выделены пять уровней развития (зрелости) системы СФП организации (табл. 3).

Таблица 3 -  Пять уровней развития стратегического финансового планирования

Функциональная модель предполагает вычисление общей оценки для организации. Общая оценка определяется суммой оценок по всем 4 оценочным критериям (максимум 80 баллов). Исходя из полученных результатов в Таблице 1, определяем, что в КПК система стратегического финансового планирования сформирована, но необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала

Для наглядного представления результатов оценки целесообразно использовать полигон изменчивости. Общее состояние системы СФП организации отражает графическое изображение – «профиль», построенный с учётом результатов по каждому из 4 оце­ночных критериев модели с «существующей системой СФП» и «с улучшенной системой СФП»(см. рис.1). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы СФП.

Рис.1 Графическое изображение – профиль «с существующей системой СФП» и «с улучшенной системой СФП»

Процедура оценки эффективности стратегического финансового планирования  для кредитного кооператива подтвердила необходимость введения в систему управления КПК улучшенную службу финансового планирования для объединения и анализа информации от всех подразделений и разработки единой финансовой стратегии.