Не смогла придумать красивую и запоминающуюся первую фразу, так что, пожалуй, начну со второй. Без инноваций в управленческой деятельности не будет происходить качественных и количественных изменений в остальной инновационной деятельности предприятия.

Организация – это единица координации, построенная на властных отношениях, в которой один из ее участников передает право контроля над своими действиями другому участнику.

Поэтому одним из самых важных решений в процессе формирования деятельности предприятия является четкое определение того, кто какие функции исполняет, кто кому подчиняется.

Изменения на уровне организации, т.е. организационно-управленческие инновации, являются, так называемыми «клубными инновациями», потому что увидеть их действие могут лишь работники предприятия. Притом, отследить то, насколько эффективно данные инновации используются, представляется не совсем простым делом, точно так же, как затруднительно для работника, продающего билеты, узнать наполненность бассейна посетителями, когда ранее были приобретены абонементы и некоторые посетители имеют свободный доступ в него. [1, с. 243, 239]

Организационно – управленческие инновации стали активно внедряться на предприятиях в 1980-ых годах и до сих пор не теряют своей популярности.[2, с. 20]

Маркетинг в компании должен быть направлен не только на внешних потребителей, но и на внутренних – на персонал, который тратит свое время, силы и умения на работу на данном предприятии.

Предприятия – это система. Та самая система, в которой человек проводит немалую часть своей жизни, поэтому совсем не лишней была бы установка каждого из членов предприятия на то, что они делают общее значимое дело, и каждый член данной системы является колоссально значимым и незаменимым.

Предприятие, а точнее его управленческая часть системы, должна заботиться о том, чтобы каждому сотруднику было комфортно находиться на своем рабочем месте – чтобы у каждого была своя личная мотивация остаться в данной компании надолго и постараться достигать всего вместе – стать настоящей командой.

Компании Coca-Cola, British American Tobacco и многие другие западные корпорации  создали специальные программы для молодых сотрудников, которых они принимают к себе на работу после университета. Каждый из них в течение какого-то определенного срока трудится в одном департаменте и потом переходит в следующий, и так он может познакомиться со спецификой работы на каждом участке компании. В конце программы сотрудник возвращается в выбранный им отдел.  В среднем на данную программу уходит около двух лет. Зато, после этих двух лет, сотрудник понимает, чем занимается персонал компании в каждом подразделении.

Он имеет представление о том, к кому ему надо обратиться в случае, если новая компьютерная программа дала сбой, не тратя время на поиск нужного сотрудника в нужном департаменте.  Недавний студент теперь знает, как, зачем и почему компания занимается производством данных продуктов, имеет представление о том, как данный продукт выглядит, какова его цель, какова стратегия продаж данного продукта на рынке, к чему компания стремится. Человек, имеющий представление о том, как развиваются бизнес-процессы на каждом отрезке работы предприятия, начиная от производства, заканчивая оформлением отчетности по продажам, может претендовать на высокую должность в компании. Сотрудники часто не понимают, чем занимаются в других отделах. Одна из проблем многих предприятий заключается в том, что каждый отдел думает, что их работа самая сложная, а все остальные ничего не делают. Новый работник, посмотревший на работу в каждом департаменте, понимает, что работа каждого отдела крайне важна. Он уже является ценным кадром и теперь остается лишь умелому управляющему компании мотивировать его остаться.

Мотивировать сотрудника можно разными способами. Вот некоторые из них:

1)                 Заработная плата. Разумеется, работник, которому платят больше, будет стараться работать лучше, чтобы не потерять данное место. Несмотря на исследования, по которым получается, что большинство людей на собеседованиях в своих анкетах отмечают деньги только в середине – они являются одной из наиболее важных причин выбрать ту, а не иную работу. [3, с.178] В Японии в случае, если у предприятия на какой-то момент времени нет средств выплатить заработную плату работникам – в первую очередь они сокращают ее руководителям, т.е. сами себе, потом полностью забирают ее у себя и только в крайнем случае обращаются с просьбой о задержке выплаты остальным сотрудникам. Так и должны поступать правильно обученные управляющие. Они должны понимать, что если в данный момент компания не приносит должных средств, то это в большей степени их вина, а никак не сотрудников, которые добросовестно стараются. А даже, если сотрудники стараются недобросовестно – то это скорее всего вина руководителей, которые не смогли их замотивировать.[4, c.35]

2)                 Возможность карьерного роста. В крупных иностранных корпорациях сейчас активно развиваются вертикальные организационные структуры, где человек приходит в качестве пятого помощника ассистента младшего менеджера и идет по своей карьерной лестнице все дальше и дальше, в итоге при качественной работе поднимаясь на место топ-менеджера.

3)                 Чёткое понимание системы того, кто, за что, где, как и когда отвечает, о которой упоминалось выше. Эта система поможет избежать раздвоения и несогласованности функций.

4)                 Обучение за счёт средств фирмы.

5)                 Тренинги и ассесмент-центры, на которых сотрудники решают различные задачи в установленное время.

6)                 Ролевые игры. Например, на предприятии можно ввести следующую игру. Наверное, у всех детей в школах стран постсоветского пространства были Дни самоуправления, где учитель садился в класс или просто уходил и оставлял кого-то из учеников вести уроки.  Сделано это было для того, чтобы дети могли понять, как сложна роль преподавателя. Предлагается, и на предприятиях ввести своеобразную ролевую игру, в которой на один день ассистент сможет почувствовать себя топ-менеджером и наоборот.

7)                 Конкурсы

8)                 Льготы (добровольное медицинское страхование, абонемент в фитнес-клуб, питание, корпоративная развозка, возможность получать товары компании со скидкой и др..)

9)                 Похвала. Еще Зигмунд Фрейд говорил о том, что мы можем отразить нападение, но перед похвалой мы бессильны. [3, с.90] Но при этом хороший управляющий должен хвалить всех сотрудников, не выделяя себе «любимчиков».

10)             Признание успехов сотрудника и умение разделить с ним радость.

11)             Оценка качества работы сотрудника, не только количества. Обычно на практике применяются следующие методы оценки: объективные (количество), субъективные(оценка качества работы другими сотрудниками или руководителем) и оценка данных личных дел(выговоры и пр.) [5, с. 6] Нельзя сравнивать двух сотрудников по количественному результату сделанной работы без рассмотрения качественного аспекта. У сотрудников могут быть неравные условия.[4, с. 37] Например, два работника отдела продаж в одной компании. У них на двоих есть определенное количество потенциальных клиентов из единой базы данного города, однако, первый сотрудник работает в данной компании уже 5 лет и у него наработана крупная база клиентов. Он совершает несколько звонков в день и ходит на пару встреч. Второй работник целыми днями и ночами обзванивает всех потенциальных клиентов в попытках продать им товар и ездит на несколько встреч в день, и, разумеется, после окончания своего испытательного срока имеет меньший уровень дохода со сделок, чем первый сотрудник. Это происходит хотя бы из-за того, что первый успел уже договориться с большей половиной заинтересованных потенциальных клиентов. Новоиспеченный коллега ведь не виноват в том, что большая часть клиентов уже занята, и из-за этого он должен получать зарплату во много раз меньше, прилагая гораздо больше усилий, чем первый сотрудник только по приходу в компанию.

Грамотный руководитель должен понимать, с чем связаны трудности второго работника, и, возможно, дать ему возможность показать свои качественные способности в роли менеджера по продажам в городах, находящихся по соседству с этим городом. Расширение рынка  хорошо скажется на росте прибыли, и сотрудник сможет доказать свою компетентность и получить полагающееся денежное вознаграждение.

Как на практике установить взаимосвязь между мотивацией и продуктивностью сотрудника? Данные показатели достаточно тесно коррелируют. Т.е. если двух сотрудников, обладающих приблизительно одинаковыми компетенциями нанять на предприятие в одно и то же время и правильно мотивировать, то они должны показывать приблизительно одинаковую выработку продукции. Если же этого не происходит, то причина скорее всего в менее добросовестной работе одного из сотрудников, хотя ни в коем случае нельзя забывать о непредвиденных обстоятельствах на производстве (уже вышедшая из строя техника, неприязнь коллег по необъективным причинам и пр.). Только исследовав досконально все факторы, грамотный управляющий может принять решение о том, насколько нуждается компания в данном сотруднике.[5, с. 7]

На основании всего вышесказанного, в России, управляющим крупными предприятиями, рекомендуется взять пример с их западных коллег и ввести программы, по которым недавние студенты, смогут перемещаться между различными отделами фирмы. Данная программа должны быть направлена на «рост» грамотных специалистов внутри своей компании.

После того, как это будет сделано – надо разработать грамотную мотивационную политику для каждого из новоиспеченных сотрудников, чтобы работнику не захотелось покидать компанию, которая вложила в него свои силы и средства.

В основе прогрессивного развития и повышения уровня жизни страны лежит научно-технический потенциал, что обуславливает актуальность данной темы.

Взяв курс на инновационное развитие, российские организации присваивают технологическим инновациям главную роль в процессе совершенствования деятельности, тем самым отодвигая на второй план организационно – управленческие инновации. Это является ошибкой, так как организационно- управленческие инновации должны предшествовать технологическим, подготавливая почву для их реализации. Кроме того, научно доказано специалистами Российской Ассоциации менеджеров, что реализация организационно-управленческих инноваций позволит повысить ВВП страны на 50-80 % [1].

Целью данной работы является определение проблем осуществления управления процессом внедрения организационно – управленческих инноваций (ОУИ) в организациях и разработка мероприятий по их преодолению.

Организационно – управленческие инновации как отдельный вид инноваций выделили не так давно: в 1997 году согласно третьему изданию «Руководство Осло», которое стало эталоном для разнообразных крупномасштабных обследований, изучавших природу и влияние инноваций, Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и Статистическое бюро европейских сообществ (Евростат) уделили внимание инновациям в секторе услуг и обнаружив, что значительное число инноваций не охватывается концепцией ТПП, была затронута проблема нетехнологических инноваций: к ранее выделенным типам инноваций добавили еще два – маркетинговый и организационный.

В дальнейшем проблема стала объектом для исследования в работах И. Ансоффа. И.Ансофф, изучая различные аспекты стратегического управления, обратил внимание на сопротивление персонала организационно – управленческим инновациям и рассмотрел вопрос о преодолении данного сопротивления. В дальнейшем его работы способствовали акцентированию внимания на этой проблеме и ее изучению другими учеными, такими как А.И. Пригожин, А.В. Алексеев, Й. Хентц, А. Каммель и др.

Однако обзор научной литературы по данной теме позволяет утверждать, что несмотря на компетентность отечественных и зарубежных ученых в проблеме,замечается недостаток в исследованиях данного вопроса применительно к российским организациям.

Изучение поставленной проблемы следует начать с определения понятия “организационно – управленческие инновации”. Согласно трактовке доктора экономических наук, доцента, заведующей кафедры менеджмента Шаминой Л.К., под организационно – управленческими инновациями понимаются «…инновации в области организационной структуры предприятия, организация и совершенствование маркетинговых служб, создание спецподразделений по проведению НИР (научных исследований и разработок), практической реализации научно-технических достижений, внедрение современных методов управления на основе информационных технологий, разработка новых или значительно измененных методов и приемов организации труда, внедрение современных логистических систем, системная интеграция новых и традиционных элементов производственного процесса..»[2, c.118].

Решение проблемы внедрения ОУИ в российских организациях будет способствовать улучшению функционирования как самих организаций, так и повышению инновационной составляющей экономики страны.

В настоящее время, говорить о том, что российские организации являются лидерами в области внедрения и использования ОУИ нельзя. Данный вид инноваций является в нашей стране “догоняющим”, т.е. сначала внедряются технологические инновации, а затем с существенным отставанием организационно- управленческие, это во многом объясняется недостатком знаний и практики в данной сфере.

Рассмотрим основные причины, препятствующие внедрению организационно- управленческих инноваций в российских организациях.

Среди ряда причин, выявленных на текущий момент, особое внимание хотелось бы уделить двум из них. Первая – это отсутствие заинтересованности в долгосрочных вложениях. Российские топ-менеджеры, собственники отвергают новые технологии и, как следствие, дополнительные инвестиции, возврат которых носит долгосрочный характер, так как на первый план выходит решение тактических целей и задач. В качестве второй причины выступает сопротивление персонала организации нововведениям.

Основанием сопротивления внедрению инноваций может послужить ряд факторов:

- недоверие к нововведениям;

- желание сохранить ценности;

- боязнь бесконтрольности ситуации;

- мнение коллектива;

- отсутствие личной заинтересованности [3].

Обобщая вышеперечисленное, можно заключить, что персоналу отечественных организаций присуще консерватизм, отсутствие заинтересованности, боязнь неопределенности и отчасти нехватка опыта и профессионализма управленцев.

Так как персонал является ведущим звеном при внедрении инноваций, то решение проблемы сопротивления инновациям со стороны внутренний среды очень важно для развития отечественных организаций.

Для решения этой проблемы И.Ансоффом было предложено 4 подхода :

1. Принудительное управление переменами (сопротивление преодолевается за счет властных полномочий высшего менеджмента);

2. Адаптивные изменения (проведение постепенных, растянутых во времени преобразованиях);

3. Кризисное управление (в условиях кризиса сотрудники склонны к реформам, но в то же время велика вероятность принятия неправильных решений в связи с ограничением времени);

4. Метод аккордеона или метод управляемого сопротивления (подход уместен для условий умеренной срочности, использование модульного подхода, где по окончании каждого модуля определяется очередность реализации нового проекта) [4].

В свою очередь американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили свои методы решения проблемы:

- информирование и общение – процесс предоставления информации о предстоящих изменениях;

- участие и вовлеченность – получение мнений о планируемых изменениях, анализ и учет мнений, если они уместны;

- помощь и поддержка – предоставление возможности обучения новым навыкам, возможности получения эмоциональной поддержки сотрудникам, испытывающим страх и беспокойство;

- переговоры и соглашения – предоставление стимулов активным или потенциальным противникам вносимых изменений;

- манипуляции и кооптации – избирательное использование информации, чтобы скрыть истинные намерения, или предоставление сотруднику желаемой роли во избежание оказания сопротивления изменениям;

- явное и неявное принуждение – метод для быстрого осуществления изменений путем принуждения, угроз и т.п.(увольнение, штраф)[5].

Несомненно, каждый из предложенных методов решения проблемы имеет ряд плюсов и минусов, а также требует определенных условий для применения.

Проанализировав вышеуказанные методы решения проблемы неприятия инноваций персоналом организации, становится возможным сформулировать собственное видение вопроса.

Для устранения проблемы сопротивления персонала переменам и признания этих перемен необходимо начать с формирования инновационной культуры и инновационного климата в организации.

На пути решения обозначенной проблемы предлагается проведение следующих мероприятий:

- создание “банка идей”, представляющего собой совокупность интересных предложений, проектов, программ и т.п., поступающих от сотрудников организации и направленных на совершенствование деятельности в организации;

- внедрение системы стимулирования, основанной как на материальном стимулировании, так и использовании нематериальных стимулов, опирающуюся на разработанную систему показателей, которые будут являться ориентирами для вознаграждений, поощрений и др.;

- организация для сотрудников тренингов, семинаров по формированию восприятия инноваций, проявлению инициативы в их продвижении, раскрытию. потенциала, а также организации профессионального повышения квалификации.

- создание отдела / группы по инновационному развитию, осуществляющего активное взаимодействие с персоналом по поводу совершенствования деятельности, обсуждения рационального внедрения инноваций, выявления лидеров, способных возглавлять инновационные проекты и продвигать инновации.

-проведение корпоративных мероприятий по сплочению коллектива.

Несмотря на многообразие предложенных путей решения, проблема сопротивления инновациям со стороны внутренний среды организации остается открытой для обсуждения. Конечно, внедрение прогрессивных технологий достаточно затруднительный процесс, но важно понимать, что находиться в состоянии покоя – не выход, а скорее мера, которая может привести к возникновению кризисной ситуации в организации.Как сказал американский эксперт по вопросам менеджмента Гэри Хэмел «…ни одна компания не может оспорить тот факт, что с каждым уходящим годом настоящее становится менее надежным путеводителем в будущее, где существующие принципы управления будут все меньше подходить. Вот для чего нужны перемены. Пока управление в XXI веке не имеет явных отличий от управления в XX. Однако, это не является причиной не вводить ОУИ, а скорее, наоборот, должно заставить задуматься. Инновационный процесс – это игра чисел: чем больше инноваций, тем больше шансов преуспеть….» [6]. Поэтому необходимо создавать инновации и искать собственные пути их внедрения, при этом не отказываясь от анализа опыта внедрения других организаций и применения результатов анализа с учетом собственных особенностей.