Актуальность работы обуславливается новой тенденцией, которая на практике проявляется в массовом оттоке офисных работников из-под контроля начальства и поиске более приемлемых условий для заработка. Так, даже менеджеры и руководители высших звеньев управления переходят на более щадящий режим работы, многие меняют направление деятельности, некоторые начинают работать в нескольких областях. Данная тенденция ставит перед руководителями предприятий задачу выбора более эффективного метода управления компанией и персоналом, в частности.

Таким образом, проблема исследования – применимость на практике бирюзовой концепции, в условиях современного бизнеса. Цель – оценить эффективность бирюзовой стратегии, выявить ее преимущества и недостатки перед другими стратегиями.

Фредерик Лалу, бывший партнер компании «Маккинзи», в своей книге «Открывая организации будущего» анализирует различные потребности и желания персонала и сопоставляет их с применяемыми на практике управленческими решениями. Лалу проанализировал компании по всему миру, выделил семь способов организации труда и расположил их в хронологическом порядке (рис. 1). [1]

Рис. 1 – Семь парадигм организации труда

Первые бирюзовые организации, появились 30 лет назад, однако свою популярность они начали набирать совсем недавно. Они базируются на трех основных принципах: самоуправление, целостность в фокусе, взаимное доверие.

На сегодняшний день в коммерческой сфере успешно функционируют оранжевые, зеленые и бирюзовые организации. Остальные также успешно функционируют в более узких сферах: красные – в мафиозных структурах, янтарные – в армии, церкви, госсекторе. На основе работ Лалу и Дейнека сопоставим характерные признаки основных существующих видов организаций (табл. 1).

Таблица 1. Сравнение видов организаций

На основе таблицы 1, можно сделать вывод, что бирюзовые организации взяли лучшее от оранжевых и зеленых. От оранжевых – желание конкурировать с внешними компаниями, от зеленых – внимание к каждому, отсутствие иерархии и стремление быть “семьей”.

К достоинствам бирюзовой организации можно отнести:

• возможность личности проявить себя в профессиональном плане;
• оперативность;
• отсутствие формальностей, как то: отсутствие наименований должностей, увольнение – дело команды, зарплаты назначаются сотрудниками и тому подобное.
• руководитель получает более лояльное отношение коллектива и стремление каждого сотрудника к общей цели организации.

К недостаткам можно отнести:

• коуч (владельцу бизнеса не с кого потребовать отчитаться за финансовые результаты компании);
• право голоса есть у каждого сотрудника (возможность высказывать любые незначительные жалобы или идеи, что отнимает много времени на совещаниях);
• отсутствие четко сформулированного плана: что именно нужно делать, какие решения принять в той или иной ситуации и так далее.

Также значительный ущерб могут принести следующие риски:

• срыв сроков и снижение дисциплины после отмены контрольных процедур, если сотрудники недостаточно самоорганизованны и самомотивированны;
• непонимание сотрудниками принципов и процессов организации;
• нехватка времени на обучение сотрудников.

Если рассуждать о перспективах развития бирюзовых организаций в России, то их формированию могут препятствовать некоторые особенности менталитета российских граждан: наличие большого количества свободы и ответственности может поспособствовать появлению желания полностью или частично сбросить с себя ответственность или недобросовестно выполнять свои обязанности.

Однако, несмотря на возможные препятствия, существуют многие предприятия, успешно функционирующие благодаря бирюзовой концепции, в том числе и в России. Например, в Сбербанке в Балашихе, принципы Бирюзовой организации внедрены в пяти отделениях. Там нет руководителя как такового, а присутствует коуч, однако все решения принимаются совместно с коллективом. В следствие заметно возросла вовлеченность персонала в рабочий процесс и повысилась их лояльность к миссии и целям Сбербанка. Во главе стоят не показатели прибыли (отменяются KPI, показатели финансовой эффективности и прочее), а удовлетворенность клиентов. [3]

«Если бы не «бирюзовая» стратегия, компании, скорее всего, вообще бы не было», – говорит основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко. За четыре года с 2012 года он с нуля создал сеть, которая в 2015 году принесла 5,6 млрд руб. выручки и 278 млн руб. прибыли. За период с 2012 г. по 2015 эффективность сотрудников компании возросла на 15%, текучесть кадров уменьшилась в 2 раза, что является очень высоким показателями для ритейла. Принцип самоуправления Андрей начал применять в 2012 году. Сегодня из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают управляющие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж магазина, а сотрудники офиса приходят на работу по гибкому графику. По словам Кривенко, именно система самоуправления позволила ему закрепиться на рынке и открывать по 6 новых магазинов в неделю. [4]

Подводя итог всему вышесказанному, можно предположить, что использование данной концепции имеет большое количество положительных сторон для развития бизнеса, но, к сожалению, к таким способам готовы далеко не все. Такая структура больше подходит в сферах, где постоянно изменяется среда и есть необходимость быстро реагировать на изменения, где снова деятельности – инновации. [5]

Например, эффективно бирюзовые структуры могут функционировать в таких отраслях, как реклама, консалтинговые услуги, организация досуга, кейтеринг. Категорические неприемлемы подобные структуры в отраслях, где требуется высокий уровень компетенции и узкоспециализированные знания: точные науки, тяжелая промышленность, атомная энергетика, транспортировка грузов, авиасообщения, строительство, высокотехнологичные отрасли. [6]

С другой стороны, подход обладает рядом нюансов, недостатков и рисков, которые тормозят развитие и распространение подобных компаний. Вопрос целесообразности перехода к холакратии остается открытым и весьма спорным.[7] Нельзя с уверенностью сказать, что бирюзовая стратегия станет основной моделью в будущем, поскольку крайне сложно столь радикально изменить организационную структуру. Процесс полного внедрения отнимает много временных и денежных ресурсов (которые можно потратить на развитие бизнеса) и в то же время не гарантирует положительных результатов.