В основе прогрессивного развития и повышения уровня жизни страны лежит научно-технический потенциал, что обуславливает актуальность данной темы.

Взяв курс на инновационное развитие, российские организации присваивают технологическим инновациям главную роль в процессе совершенствования деятельности, тем самым отодвигая на второй план организационно – управленческие инновации. Это является ошибкой, так как организационно- управленческие инновации должны предшествовать технологическим, подготавливая почву для их реализации. Кроме того, научно доказано специалистами Российской Ассоциации менеджеров, что реализация организационно-управленческих инноваций позволит повысить ВВП страны на 50-80 % [1].

Целью данной работы является определение проблем осуществления управления процессом внедрения организационно – управленческих инноваций (ОУИ) в организациях и разработка мероприятий по их преодолению.

Организационно – управленческие инновации как отдельный вид инноваций выделили не так давно: в 1997 году согласно третьему изданию «Руководство Осло», которое стало эталоном для разнообразных крупномасштабных обследований, изучавших природу и влияние инноваций, Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и Статистическое бюро европейских сообществ (Евростат) уделили внимание инновациям в секторе услуг и обнаружив, что значительное число инноваций не охватывается концепцией ТПП, была затронута проблема нетехнологических инноваций: к ранее выделенным типам инноваций добавили еще два – маркетинговый и организационный.

В дальнейшем проблема стала объектом для исследования в работах И. Ансоффа. И.Ансофф, изучая различные аспекты стратегического управления, обратил внимание на сопротивление персонала организационно – управленческим инновациям и рассмотрел вопрос о преодолении данного сопротивления. В дальнейшем его работы способствовали акцентированию внимания на этой проблеме и ее изучению другими учеными, такими как А.И. Пригожин, А.В. Алексеев, Й. Хентц, А. Каммель и др.

Однако обзор научной литературы по данной теме позволяет утверждать, что несмотря на компетентность отечественных и зарубежных ученых в проблеме,замечается недостаток в исследованиях данного вопроса применительно к российским организациям.

Изучение поставленной проблемы следует начать с определения понятия “организационно – управленческие инновации”. Согласно трактовке доктора экономических наук, доцента, заведующей кафедры менеджмента Шаминой Л.К., под организационно – управленческими инновациями понимаются «…инновации в области организационной структуры предприятия, организация и совершенствование маркетинговых служб, создание спецподразделений по проведению НИР (научных исследований и разработок), практической реализации научно-технических достижений, внедрение современных методов управления на основе информационных технологий, разработка новых или значительно измененных методов и приемов организации труда, внедрение современных логистических систем, системная интеграция новых и традиционных элементов производственного процесса..»[2, c.118].

Решение проблемы внедрения ОУИ в российских организациях будет способствовать улучшению функционирования как самих организаций, так и повышению инновационной составляющей экономики страны.

В настоящее время, говорить о том, что российские организации являются лидерами в области внедрения и использования ОУИ нельзя. Данный вид инноваций является в нашей стране “догоняющим”, т.е. сначала внедряются технологические инновации, а затем с существенным отставанием организационно- управленческие, это во многом объясняется недостатком знаний и практики в данной сфере.

Рассмотрим основные причины, препятствующие внедрению организационно- управленческих инноваций в российских организациях.

Среди ряда причин, выявленных на текущий момент, особое внимание хотелось бы уделить двум из них. Первая – это отсутствие заинтересованности в долгосрочных вложениях. Российские топ-менеджеры, собственники отвергают новые технологии и, как следствие, дополнительные инвестиции, возврат которых носит долгосрочный характер, так как на первый план выходит решение тактических целей и задач. В качестве второй причины выступает сопротивление персонала организации нововведениям.

Основанием сопротивления внедрению инноваций может послужить ряд факторов:

- недоверие к нововведениям;

- желание сохранить ценности;

- боязнь бесконтрольности ситуации;

- мнение коллектива;

- отсутствие личной заинтересованности [3].

Обобщая вышеперечисленное, можно заключить, что персоналу отечественных организаций присуще консерватизм, отсутствие заинтересованности, боязнь неопределенности и отчасти нехватка опыта и профессионализма управленцев.

Так как персонал является ведущим звеном при внедрении инноваций, то решение проблемы сопротивления инновациям со стороны внутренний среды очень важно для развития отечественных организаций.

Для решения этой проблемы И.Ансоффом было предложено 4 подхода :

1. Принудительное управление переменами (сопротивление преодолевается за счет властных полномочий высшего менеджмента);

2. Адаптивные изменения (проведение постепенных, растянутых во времени преобразованиях);

3. Кризисное управление (в условиях кризиса сотрудники склонны к реформам, но в то же время велика вероятность принятия неправильных решений в связи с ограничением времени);

4. Метод аккордеона или метод управляемого сопротивления (подход уместен для условий умеренной срочности, использование модульного подхода, где по окончании каждого модуля определяется очередность реализации нового проекта) [4].

В свою очередь американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили свои методы решения проблемы:

- информирование и общение – процесс предоставления информации о предстоящих изменениях;

- участие и вовлеченность – получение мнений о планируемых изменениях, анализ и учет мнений, если они уместны;

- помощь и поддержка – предоставление возможности обучения новым навыкам, возможности получения эмоциональной поддержки сотрудникам, испытывающим страх и беспокойство;

- переговоры и соглашения – предоставление стимулов активным или потенциальным противникам вносимых изменений;

- манипуляции и кооптации – избирательное использование информации, чтобы скрыть истинные намерения, или предоставление сотруднику желаемой роли во избежание оказания сопротивления изменениям;

- явное и неявное принуждение – метод для быстрого осуществления изменений путем принуждения, угроз и т.п.(увольнение, штраф)[5].

Несомненно, каждый из предложенных методов решения проблемы имеет ряд плюсов и минусов, а также требует определенных условий для применения.

Проанализировав вышеуказанные методы решения проблемы неприятия инноваций персоналом организации, становится возможным сформулировать собственное видение вопроса.

Для устранения проблемы сопротивления персонала переменам и признания этих перемен необходимо начать с формирования инновационной культуры и инновационного климата в организации.

На пути решения обозначенной проблемы предлагается проведение следующих мероприятий:

- создание “банка идей”, представляющего собой совокупность интересных предложений, проектов, программ и т.п., поступающих от сотрудников организации и направленных на совершенствование деятельности в организации;

- внедрение системы стимулирования, основанной как на материальном стимулировании, так и использовании нематериальных стимулов, опирающуюся на разработанную систему показателей, которые будут являться ориентирами для вознаграждений, поощрений и др.;

- организация для сотрудников тренингов, семинаров по формированию восприятия инноваций, проявлению инициативы в их продвижении, раскрытию. потенциала, а также организации профессионального повышения квалификации.

- создание отдела / группы по инновационному развитию, осуществляющего активное взаимодействие с персоналом по поводу совершенствования деятельности, обсуждения рационального внедрения инноваций, выявления лидеров, способных возглавлять инновационные проекты и продвигать инновации.

-проведение корпоративных мероприятий по сплочению коллектива.

Несмотря на многообразие предложенных путей решения, проблема сопротивления инновациям со стороны внутренний среды организации остается открытой для обсуждения. Конечно, внедрение прогрессивных технологий достаточно затруднительный процесс, но важно понимать, что находиться в состоянии покоя – не выход, а скорее мера, которая может привести к возникновению кризисной ситуации в организации.Как сказал американский эксперт по вопросам менеджмента Гэри Хэмел «…ни одна компания не может оспорить тот факт, что с каждым уходящим годом настоящее становится менее надежным путеводителем в будущее, где существующие принципы управления будут все меньше подходить. Вот для чего нужны перемены. Пока управление в XXI веке не имеет явных отличий от управления в XX. Однако, это не является причиной не вводить ОУИ, а скорее, наоборот, должно заставить задуматься. Инновационный процесс – это игра чисел: чем больше инноваций, тем больше шансов преуспеть….» [6]. Поэтому необходимо создавать инновации и искать собственные пути их внедрения, при этом не отказываясь от анализа опыта внедрения других организаций и применения результатов анализа с учетом собственных особенностей.