Арсенал употребляемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в разных организационных формах) достаточно разнообразен:

- кадровое планирование;

- управление изменениями;

- оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;

- выработка правил принятия, расстановки и увольнения работников;

- структуризация работ, их новая компоновка, формирование нового подхода к труду, должностным обязанностям;

- организация труда как средство создания обстановки, которая способствует максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;

- управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;

- оценка и контроль деятельности;

- политика вознаграждения за труд, за высокие результаты;

- предоставление социальных услуг как средство мотивации, стабилизации коллектива;

- социально-психологические методы (устранение конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т. п.);

- формирование корпоративной культуры.

Технология управления персоналом медицинской организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Технология управления персоналом допускает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, адаптацию, обучение, управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управления конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, увольнения персонала и др. Сюда же стоит отнести вопрос взаимодействия руководителей медицинской организации с профсоюзами и службами занятости, управление безопасностью персонала.

Инновации в кадровой работе в данный момент представляют прежде всего инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал перестали видеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подхода требует рынок.

Основными стратегическими направлениями совершенствования системы управления медицинским персоналом являются:

- оптимизация организационной и кадровой структуры в системе предоставления медицинской помощи;

- организация системы обеспечения и поддержки качества медицинской помощи с ее стандартизацией, регулярный пересмотр введенных стандартов;

- ввод научно-обоснованной медицинской практики, организация медицинской помощи с ориентацией на пациента.

Отдел кадровой работы больницы должен использовать системный подход к подбору медицинского персонала. Этот подход базируется на установлении наиболее значимых качеств, которыми должны владеть руководители низшего и среднего звена:

- желание руководить и получать удовольствие от достижения целей благодаря совместной работе своих коллег, а не только от власти, денег и льгот;

- умственные способности выше среднего уровня;

- способность к логическому анализу;

- коммуникабельность, которая оценивается по беседам, участию в совещаниях, деловым бумагам и проявляется в выборе высказываний, организации мышления, четкости и убедительности изложения;

- честность, которая оценивается по моральной надежности, доверию, ответственности за действия, которые могут компрометировать подразделение или учреждение.

Методы подбора руководителей для больницы, могут быть разделены на традиционные и научные. К традиционным методам отбора относятся:

- учет результатов предыдущей деятельности кандидата (организаторские способности, взаимоотношения с коллегами и посетителями, профессионализм, инициативность, тщательность);

- анкетные данные (возраст, образование, стаж работы и профессиональный рост, специальное образование, изменение мест работы, семейное положение, награды);

- впечатление руководителей, коллег по работе и подчиненных о деловых и личностных качествах;

- интуитивное впечатление работников отделов кадров и руководителей, которые принимают участие в решении кадровых вопросов.

Однако традиционным методам отбора и оценки руководящих кадров присущи и недостатки, которые нередко приводят к неудачным решениям. Оценка по результатам прежней работы не устраняет возможность ошибок – работник, который успешно справляется с работой низового уровня, может быть неспособным к работе на более сложной и ответственной должности. Продвижение же неплохих работников по иерархии до уровня некомпетентности заканчивается психологической трагедией для руководителя, который не справился с заданием и серьезным убытком для дела.

Научные методы, не унижая значения традиционных, используют специальные способы оценки руководителей. Метод оценки заключается в выявлении способностей кандидата на руководящую должность в способности определить приоритетные цели учреждения или отдельной службы на определенный период, разобраться в проблемах на пути достижения цели. Наиболее распространенный научный метод это – тестирование. Тесты для отбора кандидатур на занятие руководящих должностей в структуре среднего медицинского персонала можно разделить на:

- квалификационные, или производственные, что позволяют выявить уровень знаний и навыков по видам деятельности;

- психологические, которые дают возможность выявить и оценить личностные качества.

Существующая система управления сестринскими кадрами, когда врач отвечает за выполнение профессиональных функций медицинской сестры, а медсестра – санитарки, когда главная и старшая медицинские сестры большую часть своего рабочего времени вынуждены заниматься хозяйственными вопросами [1], стало тормозом для развития профессионализма и улучшения качества работы медицинской сестры, внедрения новых высокоэффективных медицинских технологий, как отдельными работниками, так и группами работников лечебно-профилактических учреждений.

Технология управления медицинским персоналом в больнице должна быть ориентирована на соответствие таким трем критериям: быть непрерывной, иметь разные методы оценки качества, иметь внутренний и внешний подходы к контролю за качеством медицинской помощи.

В связи с этим очень важной является организационная сторона запуска и устойчивой работы технологии управления персоналом. Механизм является универсальным и основывается на триаде обязательных к выполнению правил.

Правило первое. Психологическая готовность первого руководителя (или одного из руководителей высшего уровня) медицинской организации к применению инновационной технологии управления персоналом является главным условием его успешного действия, что не приводит к дискредитации инновационной технологии.

Однако важно, чтобы эта технология была воспринята руководством рефлексивно, а сам руководитель имел новаторские качества, был человеком креативным, стратегически мыслящим, имея в виду, что систематическая работа с персоналом в отечественных организациях здравоохранения практически не проводилась. Игнорирование важности такой работы имеет глубинный корень, который происходит из нашего ментального неуважения к чужому труду.

Правило второе. Социальную инновационную технологию желательно применять постепенно, начиная с отдельного подразделения или отдельной категории медицинских работников. Потом надо последовательно подключать другие подразделения или категории персонала. Это связано с традиционным недоверием самих работников к любым социологическим опросам и кадровым изменениям, с неумением кадровых служб проводить систематическую работу с персоналом и руководителями организации здравоохранения.

Правило третье. Проведение в организации ознакомительного семинара становится обязательным условием успешного запуска инновационной технологии управления персоналом в действие. Уже в процессе проведения такого семинара появляется возможность определиться с теми, кто на добровольной основе включается в процесс формирования инновационной системы управления персоналом:  отдельное подразделение или отдельная категория работников.

Исследование вопросов развития менеджмента медицинского персонала, необходимо, в первую очередь, для четкого очерчивания его роли в системе здравоохранения, конкретизирования требований к отбору персонала, акцентирования внимания на вопросах лидерства и мотивации. Кроме того, введение в систему подготовки и переподготовки медицинских кадров вопросов управления персоналом должно способствовать повышению не только уровня подготовки, но и профессионального престижа.

Все это вызвано рядом объективных факторов, включая переход к рыночным отношениям. Управление человеческими ресурсами играет важную роль в совершенствовании системы здравоохранения.

Тренд и политика по привлечению, подготовке, повышению квалификации и особенно удержанию медицинских кадров одно из основных путей ее стабилизации. Медицинские кадры являются основой здравоохранения, так как их производительность превышает все затраты на их обучение и содержание.

Во всем мире существуют одни и те же проблемы кадрового обеспечения медицинских организаций.

Из-за дефицита медицинского персонала, отмечаются снижение доступности и качества оказываемой медицинской помощи. Это в свою очередь отрицательно влияет на показатели общественного здоровья населения.

Растущий интерес к вопросу кадрового дефицита в медицинской организации обусловлен тем, что в настоящее время персонал является самым ценным ресурсом организации любой отрасли. Желание персонала медицинской организации качественно выполнять свою работу является одним из основных из факторов успешного функционирования и достижения ключевых показателей эффективности работы [1].

В настоящее время дефицит медицинских работников, это кризис на уровне медицинской организации, а затраты на их поиск, обучение новых специалистов существенно сказывается на стабильности внутренних трудовых процессов. В связи с этим, руководству медицинской организации, нужно своевременно обеспечить процесс управления по удержанию персонала, способствовать созданию в медицинской организации корпоративной культуры [2].

Необходимо совершенствовать систему управления персоналом, развивать способности и профессионализм сотрудников, продвигать имеющуюся систему «института наставничества», поощрять творческий подход, инициативность и организаторскую активность персонала, создавая благоприятную среду и корпоративную культуру в коллективе [3].

В Казахстане с 2023 года национальный проект «Модернизация сельского здравоохранения», реализация которого позволит увеличить продолжительность жизни и социальное благополучие населения сельской местности [4].

В сельской местности в настоящее время проживают около 41 % населения, это более 7,8 миллионов жителей, которых необходимо обеспечить доступной и качественной медицинской помощью.

Вышеуказанными приказами предусмотрены ряд мер для привлечения профильных специалистов: повышение размера заработной платы работников медицинских организаций, обеспечение жильем, непрерывное профессиональное развитие медицинских кадров, усиление статуса среднего медицинского работника делегированием ряда несвойственных функций врачей, внедрение «института наставничества», страхование профессиональной ответственности медицинских работников.

В регионах страны местными исполнительными органами дополнительно предусмотрены подъемные пособия врачам, для врачей строятся жилые дома и общежития, также имеется для предоставления арендное жилье и другое.

Для собственного исследования в качестве целевой группы были выбраны врачи, средний медицинский персонал работающие в медицинской организации ГКП на ПХВ «Бейнеуская центральная районная больница» на территории Мангыстауской области РК. Исследование проводилось в период с 2023 г. по 2024 г. Были проанкетированы 200 респондентов, работающих в медицинской организации ГКП на ПХВ «Бейнеуская центральная районная больница» Мангыстауской области РК путем онлайн анкетирования Google анкеты, которая в Google Forms через ссылку была направлена респондентам.

Анкета состоит из 20 вопросов, которые ориентированы на выявление социально-демографического портрета респондентов, на выявление мнений о работе кадровой службы с персоналом больницы, действующий процесс по работе с молодыми специалистами в период адаптации, наличие «системы наставничества», выдачи подъемных средств, решения жилищного вопроса, удовлетворенностью заработной платы, условиями труда с рекомендациями дать предложения по совершенствованию процесса привлечения медицинских кадров в сельскую местность.

Последним вопросом было предложено дать свои рекомендации для медицинской организации: повышение заработной платы – 60%(120), по 7,5%(15) нужен наставник на период адаптации, выделение жилья их жилищного фонда для молодого специалиста вне очереди и карьерный рост прописать в договоре при получении подъемных средств; по 5%(10) – увеличение суммы подъемных средств и уменьшение сроков отработки молодого специалиста, нужна информационная программа по учету выпускников и молодых специалистов в кадровой службе; возможность передвижения внутри области (региона) между медицинскими организациями для профессионального роста и развития специалиста при условии карьерного роста составила– 2,5%(5) (рисунок 1).

Рисунок 1. Предложения, результаты анкетирования

Примечание: составлено автором.

При разработке стратегии кадровой политики в нашем исследовании применили модель «SOSTAC».

Модель «SOSTAC» [6,7]:

1. S «Situation analyses» анализ ситуации. Где находится организация, что происходит с персоналом, показателями процесса и результата.
   
2. O «Objectives» цель, задачи. Как достигнуть цели.
   
3. S «Strategy» путь из точки «А» до точки «B».
   
4. T «Tactics and tools» действия – инструменты, чтобы быть в точке «B».
   
5. A «Action» период. В течение 1 года цель точка «B», через 2 года точка «B1», через 3 года «B2».
6. K «Control» контроль показателей процесса, результата, качества, эффективности, проверка темпов достижения стратегических целей.

В таблице 1 представлен «SOSTAC» план действий кадровой службы МО.

Таблица 1. «SOSTAC» план действий кадровой службы МО

На рисунке 2 представлена детализация стратегического плана кадровой службы по годам.

Рисунок 2. Детализация стратегического плана кадровой службы медицинской организации по годам

Примечание: составлено автором

Стратегия тесно взаимосвязана с принятием управленческого решения, это обусловлено наличием целей – стратегических объектов, методических приемов в принятии управленческих решений. Особое значение это корректность и ясность сформулированной стратегии, она способствует продвижению инноваций в медицинских организациях. Стратегическое планирование и выбор стратегии, механизм ее выполнения обязателен перед разработкой плана.

Стратегическое планирование кадровой политики представлено в таблице 2.

Таблица 2. Стратегическое планирование кадровой политики в медицинской организации

Государственное управление человеческими ресурсами включает мероприятия всех уровней власти (организационно-практические и аналитические), которые направлены на привлечение и развитие кадровых ресурсов.

Система здравоохранения включает в себя государственные, экономические и социальные меры по охране здоровья граждан. И зависит она от профессионализма и компетенций медицинских работников, от их качественного и количественного состава врачей и средних медицинских работников.

Таким образом, создан механизм по удержанию персонала в медицинской организации сельской местности. Развитие возможностей обеспечится взаимодействием государственных структур путем сотрудничества.