1. Эксплуатация и ремонт строительно-дорожных машин;

2. Устройство наружных и внутренних инженерных сетей и оборудования;

3. Строительство, реконструкция и перевооружение автомобильных дорог, аэродромов и других объектов производственного назначения;

4. Строительство объектов жилищного и социально-культурного назначения;

5. Выпуск продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

6. Транспортировка грузов на всех видах транспорта, в том числе и на привлекаемых;

7. Оказание услуг складского хозяйства;

8. Осуществление купли-продажи жилых и нежилых помещений, сооружений, земельных участков;

9. Передача в аренду земельных участков, имущественных комплексов, зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, другого имущества;

10. Иная деятельность, не запрещенная законодательством Российской Федерации.

Основными потребителями и заказчиками производимой продукции и услуг являются городские предприятия и предприятия Пермского края.

Рассматриваемая организация имеет опыт работы в области комплектации объектов промышленного и гражданского строительства. Предприятие располагает современной технической базой, высоко- квалифицированным персоналом, складскими и производственными помещениями, подъездными путями для комплектации, хранения продукции и оборудования, что позволяет обеспечить качество и своевременность выполнения принимаемых на себя обязательств по поставкам. Одним из основных видов дополнительных услуг предприятия является предоставление в аренду нежилых помещений, автотранспорта, механизмов, станков. На сегодня предприятие практичеки не ведет основную деятельность, но успешно функционирует с позиций получения дополнительных источников дохода. Предположим, что наиболее результативным способом увеличения прибыльности исследуемого предприятия может стать внедрение системы управленческого учета на основе маржинального метода учета затрат.

Широко известно, что для успешного ведения управленческого учета возникает необходимость более полного выделения прямых затрат по услуге. Для этой цели косвенные затраты нужно разделить на переменную и постоянную составляющую, и переменную часть суммировать с переменной частью прямых затрат. необходимо наиболее полно выделить прямые затраты по конкретной услуге [1]. Также если в составе постоянных косвенных затрат, являющихся затратами периода, существуют затраты, которые можно отнести к конкретной услуге, то их также следует прибавить к постоянной составляющей прямых затрат. Тогда мы сможем получить полные прямые затраты, и появится возможность принимать более правильные управленческие решения.

Прежде чем принимать решение о внедрении управленческого учета, необходимо удостовериться в пользе данного учета. Проведем анализ некоторых видов оказываемых услуг, связанных с арендой:

- аренда помещений

- аренда автотранспорта

- аренда станков

- аренда механизмов.

Деятельность предприятия в 2003 году убыточная. Также и направление деятельности предприятия «Аренда» оказалось убыточным. Необходимо выяснить, аренда чего наиболее убыточна, чтобы в дальнейшем отказаться от оказания данной услуги.

Чтобы сделать выводы о необходимости внедрения управленческого учета, необходимо провести сравнительный анализ прибыльности видов оказываемых услуг. Покажем на примере, какие решения можно принять с помощью финансового анализа и маржинального анализа как необходимого элемента управленческого учета.

По нормам бухгалтерского финансового учета, учет по производимой продукции, работам, услугам проводится только по прямым затратам, а косвенные подлежат распределению пропорционально выбранной базе. Но советы по выбору оптимальной базы нерезультативны, что можно показать на примере. Исследуемое предприятие распределяет косвенные затраты (табл. 1) пропорционально зарплате работников общепроизводственного назначения.

Таблица 1 – Распределение косвенных затрат пропорционально зарплате работников общепроизводственного назначения

Из таблицы видно, что менее убыточным направлением деятельности предприятия является «Аренда автотранспорта», а от такого вида услуги как «Аренда механизмов» следует отказаться. Теперь предположим, что предприятие будет распределять косвенные затраты пропорционально материальным затратам (табл. 2).

Таблица 2 – Распределение косвенных затрат пропорционально материальным затратам

Направление деятельности «Аренда механизмов» при втором варианте перешел в разряд прибыльных, как и «Аренда помещений», а услуга «Аренда автотранспорта» стала самой убыточной.

Из проведенного анализа видно, что рентабельность и прибыльность видов деятельности изменяется в зависимости от базы распределения, а это не позволяет принимать верные управленческие решения.

Тем не менее, предприятию следует оптимизировать ассортимент предлагаемых. Как указывалось выше, не зря выбран для анализа такой вид услуг как «Аренда». Аренда занимает в образовании финансовых результатов деятельности предприятия второе место после строительства. Поэтому необходимо определить, аренда складских помещений, автотранспорта, механизмов или станков имеет более убыточный и нерентабельный характер. Для определения неприбыльного сегмента проведем маржинальный анализ затрат.

Маржинальный анализ затрат основан на принципе определения выгодности отдельных видов выпускаемой продукции по отношению к норме маржинального дохода (маржинальный доход к объему реализации). Вид услуг с наибольшим значением этого отношения является наиболее выгодным. Также данные метод позволяет учитывать следствия прекращения деятельности неприбыльного сегмента. Какой эффект получен при принятии решения о прекращении одного вида деятельности, покажем на примере.

Организация рассматривает возможности увеличения прибыли по дополнительным видам деятельности за счет оптимизации предоставляемых услуг. Итак, бухгалтерией предприятия были предоставлены следующие данные (таблица 3):

Таблица 3 – Показатели деятельности предприятия

Дополнительная информация:

а) постоянные расходы распределяется пропорционально зарплате рабочих общепроизводственного назначения;

б) постоянные расходы, которые можно напрямую отнести на виды выпускаемой продукции: продукт 1 — 1020 тыс. руб., продукт 2 — 1980 тыс. руб., продукт 3 — 396 тыс. руб., продукт 4 — 1020 тыс. руб.

То есть на основании информации финансового учета нужно принять решение об отказе оказания услуги «Аренда механизмов», как убыточного, и услуги «Аренда помещений». Рассмотрим результаты подобного сокращения (табл. 4).

Таблица 4 – Показатели деятельности предприятия после сокращения услуг

Получается, что в результате сокращения наиболее убыточных видов услуг вместо сокращения убытков мы получили их увеличение на 2629,1 тыс. руб. Однако, если рассмотреть данную ситуацию с использованием управленческого учета и маржинального метода учета затрат, можно увидеть следующее (табл. 5.).

Таблица 5 – Показатели деятельности предприятия после использования маржинального метода учета затрат

Как видим, отказываться необходимо от услуги «Аренда станков» и «Аренда автотранспорта», а «Аренда помещений» и «Аренда механизмов» необходимо оставить в портфеле услуг компании. Результаты расчетов представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Показатели деятельности предприятия после отказа от выполнения услуг «Аренда станков» и «Аренда автотранспорта».

В результате, мы получили сокращение убытка на 1504 тыс. руб. То есть разница в принятии решений на основе управленческого и финансового учета в данной ситуации равна экономии средств в размере 1503 тыс. руб.

Рассмотрение данного примера показывает, что управленческий учет является одним из рычагов увеличения прибыльности предприятия.

Поэтому, для улучшения финансового состояния предприятия необходимо провести внедрение системы управленческого учета наряду с постановкой управления предприятием по четко поставленным целям, построением оптимальной организационной структуры. Рассмотрим пошагово процесс постановки управленческого учета на предприятии.

Этап 1. Построение финансово-экономической структуры предприятия

Организация состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: администрация, маркетинг, ИТ, логистический центр, склад, закупки, продажи (по видам услуг, работ, товаров). Предприятие является дочерним предприятием другой компании. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру предприятия (табл. 7).

Таблица 7 — Финансовая структура предприятия

Для более удобной и полноценной интерпретации данных управленческого учета рекомендуем присваивать каждому центру ответственности определенный уровень. Так, в таблице первому уровню соответствуют основные подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям, второму уровню — подразделения, сгруппированные по направлениям деятельности всего предприятия, и третьему уровню — отдельные структурные подразделения предприятия. В соответствии с определенными уровнями каждому центру ответственности присваиваются коды. Предлагаем использовать для кодировки центра ответственности во внедряемой информационной системе четырехзначные коды: первые две цифры указывают на функциональное подразделение предприятия. Первые две цифры «00» в коде центра ответственности означают, что речь идет обо всем предприятии.

Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 — Администрация, 02 — Маркетинг, 03 — ИТ, 04 — Логистика, 05 — Склад, 06 — Закупки, 07 — Общие продажи, 08 — Услуги аренды нежилого помещения, 09 — Услуги аренды автотранспорта, 10 — Услуги аренды механизмов и станков, 11 – Продажи готовой продукции по АБЗ, 12 – Услуги генподряда, 13 – Услуги ремонта, 14 – Услуги хранения. Вторые две цифры «00» в коде центра ответственности означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.

Этап 2. Разработка управленческой отчетности

Управленческую отчетность предприятия представим следующим образом.

1. Базовая управленческая отчетность о финансовом положении и финансовых результатах:

1.1. Управленческий баланс.

1.2. Управленческий отчет о финансовых результатах.

1.3. Управленческий отчет о движении денежных средств:

2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.

3. Управленческая отчетность об исполнении бюджетов (таблица 8).

Таблица 8 — Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.

Этот блок управленческой отчетности представлен анализом «план — факт» по всем составляемым на предприятии бюджетам.

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета

Пример проектируемого классификатора приведен в табл. 9.

Таблица 9 – Классификатор «Виды затрат по направлению «Аренда»».

Как разработаны классификаторы, стоит переходить к разработке методов калькулирования затрат для целей управленческого учета.

Этап 4. Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции

Предприятие осуществляет деятельность, связанную с оказанием услуг и выполнением строительно-монтажных работ. Чтобы оценить стоимость обслуживания отдельных предприятий, необходимо определять переменные затраты на содержание каждого направления деятельности. Поэтому рекомендуется предприятию использовать метод калькулирования затрат с неполной себестоимостью, т. е. директ-костинг.

Однако для калькулирования полной себестоимости единицы можно применять методику калькулирования затрат с полным разнесением накладных расходов по видам продукции, т. е. абзорпшен-костинг.

При применении обоих методов, калькуляция будет более эффективной, что будет способствовать контролю над рентабельностью и ассортиментом.

Этап 5. Разработка управленческого плана счетов и моделей типовых хозяйственных операций

Для управления и учета должен быть создан единый план счетов, но с максимально возможной детализацией. Например, затраты на хранение данных, расходы, связанные с поставкой товаров, поставка продукции для клиентов, выполнение работ и оказание услуг должны быть сгруппированы по нескольким счетам. С одной стороны, подробные аналитические записи позволяют накапливать статистический анализ данных для каждого типа расходов в принципе, что необходимо для принятия управленческих решений. С другой стороны, есть возможность группировать счета в большой группе затрат в бухгалтерском и налоговом учете. Это гибкая система организационной структуры позволяет проводит все записи в едином поле проводок и избежать ошибок, возникающих из-за двойного учета информации. Таким образом, мы предлагаем на предприятии установить интегрированную систему учета. Это система, объединяющая финансовый и управленческий учет на основе прямой и обратной связи на счетах бухгалтерского учета. Счета управленческого учета, имеющие сальдо, относятся одновременно к финансовому и управленческому учету. Для сохранения коммерческой тайны на счетах финансового учета регистрируются только сальдо, а обороты, отражающие хозяйственные операции, показываются в системе управленческого учета. Передача данных из финансовой бухгалтерии в управленческую и наоборот осуществляются через специально выделенный счет 79. На каждую отчетную дату счет 79 закрывается, сальдо по данному счету нет. Основные хозяйственные операции при интегрированной системе учета показаны в таблице 10, таблице 11.

Таблица 10 – Отражение хозяйственных операций в финансовой бухгалтерии

Таблица 11 – Отражение хозяйственных операций в управленческой бухгалтерии

Больше всего возможности для управленческого учета и управленческой отчетности обеспечиваются механизмом так называемых “направлений аналитики” (еще их можно назвать «аналитические функции» или «аналитические оси»). Направление аналитики – это набор однотипных объектов аналитического учета, которые могут быть, например, основными средствами, набором продуктов, подрядчиками, бизнес-процессами и подсистемами управления, сотрудниками и т.д. Также система многомерного учета достигается за счет внедрения аналитического учета, немаловажное значение имеет и способ организации информации об объектах аналитического учета. С этой точки зрения, данные аналитического учета включают в себя список объектов аналитического учета. Если список организован таким образом, чтобы описать свойства объектов, использующих определенные реквизиты, то этот список будет справочным. Иными словами, речь идет об электронном каталоге.

С помощью реквизитов возможно:

• полностью описать конкретный элемент справочника (объект аналитического учета);

• получить автоматическое заполнение полей первичных бухгалтерских документов (например, инвентарной карточки);

• автоматически сформировать необходимые проводки, как в бухгалтерском учете, так и в управленческом;

• автоматически сформировать формы бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности

Такая система позволяет оперативно формировать отчеты по указанным направлениям аналитики для целей управления, в данном случае управления запасами и управления закупками.

Предложенная система направлений аналитики позволяет также формировать отчеты о движении денежных средств, как официальную Форму №4, так и более детально – для целей управления.

Этап 6. Разработка внутренних положений и инструкций

Предлагаем внести следующие статьи в учетную политику предприятия:

Группировка затрат осуществляется по видам: упаковочные материалы, услуги субподряда, затраты на оплату труда, энергия, топливо, прочие прямые затраты.

Косвенные расходы относятся на период их осуществления без распределения между калькуляционными объектами.

Этап 7. Проведение организационных изменений на предприятии

Сбор и анализ информации по управленческому учету должны быть сделаны в финансово-экономических службах. В подчинении финансового директора должны быть финансовый менеджер, бухгалтеры и аналитики по управлению. Финансовый менеджер несет ответственность за сбор информации о всех подразделениях, за принятие внутренних и внешних управленческих отчетов (на основе МСФО). Отчеты внутреннего управления готовят для анализа и контроля на предприятии. Внешние отчеты готовятся для головного офиса учредителя.

Обязанностями аналитика является выявление тенденций в развитии предприятия и анализ отклонений. Данные по объектам, зарегистрированным в отделе управленческого учета, созданы на условиях, установленных на предприятии. Контролирует деятельность подразделения непосредственно финансовый директор.

Осуществив все описанные этапы внедрения управленческого учета, предприятие получит систему, готовую к эксплуатации. Однако прежде чем эта система начнет эффективно работать, необходимо опробовать ее на практике и, если нужно, внести определенные корректировки. Одновременно следует обучать сотрудников, ответственных за ведение управленческого учета. И лишь после этого руководство компании сможет полноценно пользоваться плодами работы по внедрению системы управленческого учета. 

Маржинальный анализ или анализ безубыточности базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей: издержками, объемами продаж (реализации), прибылью; и прогнозировании величины каждого из показателей при заданном значении других [1, с. 293].

Цель работы – оценить экономическую эффективность производства молока в агропромышленном предприятии Республики Карелия на основе маржинального анализа.

Исходными материалами были отчеты по бонитировке крупного рогатого скота, годовая бухгалтерская отчетность организации за 2005-2014 гг.

Рассматриваемое предприятие – это крупное и стабильно работающее агропромышленное предприятие, расположенное в Республике Карелия. С 2008 г предприятие приобрело статус племзавода. Основной отраслью является молочное скотоводство, разведение племенного молодняка айрширской породы. В племзаводе создано чистопородное айрширское стадо. Классность скота высокая. Живая масса телок и коров соответствует требованиям стандарта по породе.

В2008 г. в рамках национального проекта на предприятии введен новый доильный зал De Laval. Удобное размещение коров, повышенная безопасность оператора, доступ к вымени и индивидуальный подход к каждому животному – все это является важным преимуществом современных доильных залов. В конструкции применены передовые технологические разработки, оптимальные для достижения наилучших результатов и обеспечивающие высокую производительность.

За последние 10 лет поголовье крупного рогатого скота непрерывно увеличивалось и в 2014 г составило 3237 голов, в том числе коров 1265 голов. Молочная продуктивность коров также непрерывно возрастала, и в 2014 г средний удой на фуражную корову достиг показателя 7625 кг. Товарность молока составляет 94%. Качество реализованного молока достаточно высокое – 98,5% молока высшего, 0 и 1 сорта.

При расчете эффективности производства молока использован маржинальный анализ по методике В. Свободина и М. Свободиной [2, с. 67-70]. Маржинальный анализ позволяет вывить влияние цен, издержек, объема производства и реализации продукции в комплексе на величину прибыли путем анализа безубыточности.

При проведении маржинального анализа соблюдаются следующие условия: совокупные издержки делятся на постоянные и переменные; общие переменные издержки изменяются прямо пропорционально объему производства (реализации) продукции; общие постоянные издержки сохраняются неизменными в пределах данной производственной мощности предприятия; уровень цен на продукцию и производственные ресурсы не меняется, выручка пропорциональна объему реализованной продукции; объем продаж равен объему производства, то есть запасы готовой продукции остаются неизменными; ассортимент продукции в рассматриваемый период неизменен [1].

В основу методики положено деление производственных и сбытовых затрат в зависимости от изменения объема производства на постоянные и переменные и использование категории маржинального дохода. Постоянные и переменные затраты в структуре себестоимости молока определены с помощью корреляционного и регрессионного анализа.

Маржинальный анализ безубыточности производства молока проведен с помощью графического и аналитического методов по результатам работы племзавода за 2010 – 2011 гг.

С помощью графического метода можно определить, при каком объеме реализации продукции предприятие получит прибыль, а при каком её не будет. Можно определить также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации продукции. Она получила название точки безубыточного объема реализации продукции, или порога рентабельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой производство будет убыточным. Разность между фактическим и безубыточным объемом продаж – зона безопасности.

Графический метод анализа безубыточности производства молока представлен на рисунке 1 по результатам работы племзавода за 2011 г.

Рисунок 1. Графический метод анализа безубыточности производства молока

Точка безубыточности является пересечением линий выручки и совокупных затрат. Разность по вертикали между линиями выручки совокупных затрат слева от точки безубыточности показывают убыток, справа – прибыль.

На графике видна зависимость прибыли от стоимости совокупных затрат и денежной выручки. Согласно графическому методу, в 2011 году безубыточный объем производства молока должен быть 67158 ц. Фактически племзавод реализовал 85800 ц. Согласно зоне безопасности, фактический уровень реализации выше критического на 28%, т.е. приближается к нормативному порогу. По литературным данным, зона безопасности менее 30% считается ситуацией высокого риска, так как предприятие использует часть прибыли на покрытие первоочередных выплат.

Для проведения аналитического метода анализа безубыточности был использован метод цепных подстановок. В качестве базисного варианта был взят2010 г. Аналитический метод расчета безубыточного объема продаж и влияние ряда факторов на экономические показатели производства молока в племзаводе за 2010 -2011 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Эффективность производства молока в 2010-2011 гг.

В 2010 г средняя цена реализации молока была равна 1668 руб./ц, удельные переменные затраты на единицу продукции 1153 руб./ц, постоянные затраты на весь объем продукции – 37,4 млн. руб., маржинальный доход – 515 руб./ц. Согласно расчетам, безубыточный объем продаж составил 72664 ц.

Факторный анализ показал, что при росте цены до 1905 руб. за 1 ц безубыточный объем реализации молока уменьшается на 22901 ц, величина маржинальной прибыли возрастает до 752 руб./ц. Переменные затраты на единицу продукции существенно растут (возрастают цены на электроэнергию, топливо, корма, тарифы на перевозки) и составляют 1296 руб./ц. Это влияет на величину маржинальной прибыли – она снижается до 372 руб./ц, и, соответственно, на величину критического объема продаж – он увеличивается до 100597 ц. Увеличение постоянных затрат на 3,5 млн. руб. (возрастание арендной платы, затраты на повышение квалификации работников, проценты по кредитам) ведет к повышению критического объема продаж до 79416 ц. Рост переменных затрат вынуждает предприятие повышать цену реализации на 237 рублей за 1 ц молока.

Изменение всех факторов в целом повлияло на снижение безубыточного объема продаж до 67158 ц, что на 5506 ц ниже, чем в базисном году.

Таким образом, в 2011 г. безубыточный объем продаж молока в племзаводе составил 67158 ц. Продажа молока ниже указанного объема – была бы убыточна для предприятия, более – прибыльна. Фактически предприятие реализовало 85800 ц молока, и производство его было прибыльным.

Используя маржинальный анализ, меняя поголовье коров и уровень продуктивности, можно рассчитать величину плановой прибыли (табл. 2).

Таблица 2 – Обоснование получения плановой прибыли

Рассмотрим три варианта производства молока в племзаводе.

Вариант 1: поголовье коров и удой на фуражную корову на уровне 2011 г. – 1230 голов,7380 кг. При товарности молока 95,6% и рассчитанном маржинальном доходе 609 руб./ц племзавод будет иметь 11,3 млн. руб. прибыли. Полученные результаты совпадают с фактическими данными по предприятию. В 2011 г. производство молока было прибыльным, прибыль составила 11,1 млн. руб.

Вариант 2: если поголовье коров увеличить до 1265 голов, тогда для получения прибыли 18 млн. руб. необходимо повысить удой на 1 корову до 8000 кг.

Вариант 3: если поголовье коров увеличить до 1300 голов и получать удой от 1 коровы на уровне 9000 кг, в этом случае племзавод может получить прибыль более 27 млн. руб.

Прогнозируемые показатели молочной продуктивности вполне реальные для племзавода. На предприятии используется современный животноводческий комплекс с беспривязным содержанием животных, с прогрессивными системами кормления, навозоудаления, доения, хранения молока. Это позволило увеличить объемы производства молока, и удой на 1 фуражную корову в 2015 г составил 8208 кг [3].

Таким образом, деление затрат на постоянные и переменные, и использование маржинального дохода позволяет проанализировать различные варианты управленческих решений для выбора наиболее оптимального из них.

Для увеличения производства молока необходимо повысить продуктивность коров за счет соответствующей кормовой базы и использования современной технологии производства молока, основанной на беспривязном содержании стада. Это позволит повысить качество молока до европейских стандартов и уменьшить его себестоимость.

Известно, что финансовые результаты деятельности компаний можно охарактеризовать получаемой прибылью или убытком, уровнем рентабельности, а также динамикой этих показателей. [1] Необходимость в анализе финансовых результатов предприятий потребительского сектора и розничной торговли во многом определяется в постоянном изменении тенденций и предпочтений на этом рынке, повышенной конкуренции, степенью диверсификации продукта и т.д.

Современные российские товары потребительского назначения можно разделить на две группы. В первую группу входят товары, производимые известными FMCG компаниями и холдингами, которые могут объединять под собой огромное множество брендов и товарных знаков. В таких компаниях практикуется западная модель ведения бизнеса, они вкладывают средства в ИТ-проекты и максимально совершенствуют автоматизированную систему управления производством. Ко второй группе относятся, в основном, региональные производители. [2] До введения санкций [3][4] таким предприятиям было сложно конкурировать с крупными игроками рынка, но все же они занимали свою долю. Помощь государства [5] и меняющиеся предпочтения наших соотечественников (например, спрос на отечественные натуральные товары и др.) во многом повлияли на рост доли этих предприятий.

Конечного потребителя и производителя связывают розничные торговцы. Розничная торговля – это бизнес, который сосредоточивает свои маркетинговые усилия на удовлетворении конечного потребителя путем организации продаж товаров и услуг. Российский розничный рынок появился сравнительно недавно, например, в начале 2000-х годов в стране еще не было ни одного сетевого ритейлера, а в США они появились еще в 60-х годах прошлого века. [6, с. 3]

Для того, чтобы оценить финансовые и операционные результаты деятельности, данные компании используют комплекс ключевых показателей эффективности. Такие показатели должны давать акционерам и аналитикам возможность сформировать точное и полное представление о финансовом состоянии. Большинство компаний оценивают финансовые результаты с помощью таких показателей, как продажи, прибыль на акцию, EBITDA, капитальные затраты и показатели чистого долга. [7, с. 15]

Анализ финансовых результатов производится на основе бухгалтерской отчетности предприятия. Эта информация позволяет проанализировать результаты хозяйственной деятельности и сделать вывод эффективно ли предприятие. [8] Такого рода информация полезна для контрагентов. Они принимают решения о сотрудничестве, тщательно изучив финансовую отчетность предполагаемого партнера. [9]

Руководству компаний для принятия управленческих решений необходимо пользоваться системой внутреннего учета. Внутренний учет дает информацию, позволяющий провести маржинальный анализ (CVP анализ), то есть изучить и выявить соотношение трех важнейших групп показателей: издержки – costs, объем производства – volume и прибыль – profit.  Задачами проведения данного анализа являются определение действия финансового и операционного рычагов, точки безубыточности и запаса финансовой прочности предприятия.

По сравнению с другими отраслями FMCG сектор имеет предсказуемый и стабильный рост, начиная с 2003 года. Компании розничной торговли продолжают демонстрировать высокие темпы роста. Это и сделало данный сектор весьма привлекательным для инвесторов в период экономического спада. [10] Но сначала инвесторы должны детально проанализировать отрасль и выявить варианты, куда действительно стоит вкладывать свои ресурсы, соотнеся ожидаемые доходность и риск. [11]

Все более привлекательными становятся методы финансового анализа, оправдавшие свое предназначение в зарубежной практике. Один из таких методов основывается на показателе EBITDA, этот показатель исчисляется путем корректировки прибыли до налогообложения на величину процентов к уплате и амортизации основных средств и нематериальных активов и может быть вычислена следующим образом (см. ф.1):

,    (1)

где NP (Net Profit) – чистая прибыль компании,

I (Interests) – объем инвестиций,

T (Taxes) налог на прибыль,

DA (Depreciation & Amortization) – амортизационные отчисления.

При расчёте показателя необходимо пользоваться отчетом о финансовых результатах. Но так как зарубежная о отечественная практика бухгалтерского учета и формы отчетности имеют различия, то недостающую информацию о накопленной амортизации и износу основных средств и нематериальных активов следует извлекать из пояснений к бухгалтерской отчетности.

EBITDA активно используется для анализа финансистами, кредиторами, различными поставщиками и партнерами. Показатель достаточно популярен ввиду его универсальности применения. С помощью него можно сравнивать компании, у которых может быть разный размер, различные условия налогообложения или различные учетные политики. В России данный показатель популярен среди аналитиков, так как они могут сравнивать российские компании со схожими иностранными.  Например, далее представлены финансовые результаты нескольких ритейлеров, функционирующих в России. [12, с. 20-33]

Таблица 1. Финансовые результаты ритейлеров России за 2015 год

В таблице 1 показаны основные показатели финансовых результатов деятельности ритейлеров России. Значения по EBITDA наиболее близки друг к другу, так как разница между максимальным и минимальным значением наименьшая. Этот факт доказывает, что данный показатель более полезен при сравнении финансовых результатов нескольких предприятий одной отрасли. EBITDA дает возможность оценить эффективность инвестиционных затрат, налогов, амортизационных отчислений и износ, не учитывая долг компании. Данный показатель показывает насколько эффективна операционная деятельность компании. То есть, если показатель EBITDA – отрицательный, то компания убыточна уже на операционной стадии.

При этом, нельзя забывать, что этот показатель не может дать полное представление о ситуации в компании. Многие используют его, чтобы «приукрасить» свое положение. Хотя, при этом у компании может быть большой уровень долгосрочного финансирования, но при этом чистой прибыли у компании может и не быть, поскольку средства будут направляться на погашение долга.

Игнорируя при анализе показатель EBITDA, допускается невозможное, т.е. то, что основные средства будут работать вечно и нет необходимости в капитальном ремонте, хотя он дорогостоящий. Инвесторам нужно быть внимательным, поскольку EBITDA позволяет приукрасить реальное положение компании. При долгосрочном прогнозировании доходности активов все-таки стоит принимать во внимание амортизацию. [13, с. 76-79]

Используя этот показатель, стоит детально анализировать каждую из составляющих прибыли. Если чистая прибыль компании подвержена существенным колебаниям, необходимо четко понимать, из-за чего это происходит, были ли это разовые поступления, рост бизнеса или какие-либо другие причины. Это нужно для того, чтобы в итоге получить стабильный прогноз по значению чистой прибыли и в дальнейшем использовать его для прогнозирования стоимости акций компании.

В заключении можно сделать ряд выводов:

1. Потребительский сектор и торговля продуктов питания относится к сфере неэлеастичного спроса, поэтому финансовые результаты компаний можно характеризовать, как относительно стабильные.
2. Различия в практике МСФО и РСБУ вызывают необходимость при определении EBITDA применять не только данные отчета о финансовых результатах, но и материалы пояснительной записки.
3. EBITDA позволяет определить эффективность операционной деятельности, инвестиционных затрат, налогов, амортизационных отчислений и износа, не учитывая долг компании.
4. Следует иметь ввиду, что один показатель не дает возможность сделать единственно правильный вывод, поэтому при принятии управленческого решения следует опираться на широкий спектр предлагаемых показателей.