Это особенно важно в условиях цикличности рыночной экономики, которая в своем развитии проходит периоды как инфляции, так и дефляции. Правильно оценить место компании на рынке производимой продукции (работ, услуг) можно  только при обеспечении формирования точной и оперативной учетной информации о ее финансово-хозяйственной деятельности. Только на основании такой информации можно определить объективную величину и качество использования авансированного в хозяйственный оборот капитала. Это достигается путем обеспечения в системе бухгалтерского учета сопоставимости информации о затратах предприятия и результатах его хозяйственной деятельности [3].

В последние годы в России многие предприятия работают в сложных условиях, вызванных рядом причин. При этом предыдущий опыт, накопленный в течение десятилетий, может быть использован с определенными ограничениями, а западные классические теории менеджмента нуждаются в адаптации к российской специфике.

Для того, чтобы получать максимальную отдачу от своей хозяйственной деятельности, многие предприятия вынуждены кардинально менять как свою организационную структуру, так и подходы к управлению бизнесом. Важной составляющей эффективного управления предприятием становится оперативно реагирующая на потребности руководства система бухгалтерского учета. Все более значительную роль в ней играет управленческий учет, который в большей степени способен быть настроен на удовлетворение информационных потребностей менеджмента и подчинен внутреннему корпоративному регламенту осуществления процедур по сбору, измерению, регистрации и аналитической обработке информации о результатах хозяйственной деятельности.

Именно управленческий учет не имеет нормативных ограничений в порядке обработки и формирования учетной информации. Поэтому он может более эффективно обеспечивать осуществляющий контроль и принимающий решения менеджмент необходимой информацией о затратах предприятия, сопоставляя их с результатами финансово-хозяйственной деятельности, в том числе по ее определенным сегментам [2].

Важной задачей управленческого учета является структуризация бизнеса по сегментам (выделение центров ответственности) и разработка механизмов определения их эффективности. Это определяет уникальность системы управленческого учета для каждого предприятия в связи с тем, что она обязана подстраиваться под специфические особенности бизнеса, присущие конкретному экономическому субъекту.

Процессы бюджетирования и управления для промышленного предприятия являются крайне важными элементами, от которых зависит эффективное использование оборотных средств, объем выпуска продукции и финансовый результат от ее реализации [6]. Они заключаются в осуществлении квалифицированных действий по планированию и управлению запасами (предметы труда и готовая продукция) и производством (средства труда и рабочая сила).

Стандартная система управления базируется на следующих концептуальных положениях:

- удовлетворение рыночного спроса в части выпускаемой предприятием продукции;

- сокращение времени выполнения заказов покупателей, повышение уровня их обслуживания при минимизации незавершенного производства, а также уровня запасов сырья и комплектующих на складах;

- снижение себестоимости выпускаемой продукции при сохранении ее качественных характеристик.

Под оптимальным уровнем обслуживания покупателей принято понимать поставку продукции точно в срок при неукоснительном соблюдении указанных в договоре количества и качества необходимой контрагенту продукции.

Наиболее дальновидные руководители уделяют большое внимание вопросам, связанным с постановкой глобальных целей развития предприятия и выработкой стратегий их достижения. В то же время практика показывает, что у ряда российских предприятий вопрос постановки бизнес целей не достаточно проработан и не до конца осознается руководством [7].

Очевидно, что для достижения поставленных целей они должны быть доведены до сотрудников предприятия в соответствии с их полномочиями. Бизнес цели развития предприятия в значительной степени определяются личными качествами руководителя, его базовыми установками и ценностными ориентирами. Однако при всем многообразии подходов к решению данной задачи можно выделить два основных, наиболее характерных для российской практики.

Первый подход предполагает, что цели предприятия формулируются в обобщенном виде, допускающем их множественное толкование, например, занять лидирующие позиции на рынке вообще или в выбранном его сегменте в частности, гарантировать высокое качество обслуживания клиентов и т.д. Достигнуты ли такие цели – в значительной степени вопрос субъективной оценки. Кроме того, отсутствие постановки целей в терминах бизнеса затрудняет взаимопонимание руководства с менеджерами различных звеньев управления, делегирование им полномочий и ответственности.

Согласно второму подходу цели предприятия излагаются предельно конкретно в числовом выражении, например через определенное время достичь такого годового оборота, занять в процентном выражении такую долю рынка и т.д. В данном случае нередко постановке целей развития предприятия сопутствует проведение комплекса маркетинговых мероприятий, включающих конкурентный и позиционный анализы, с последующим составлением бизнес-плана. Однако достижение поставленных целей может быть сопряжено с определенными трудностями, так как заметное влияние оказывают макро- и микроэкономические факторы [4].

На наш взгляд, в условиях динамичной рыночной среды постановку стратегических целей в значительной степени следует рассматривать как сплав теории и практики. Успех разработки комплекса целей во многом зависит от бизнес опыта руководителя. Цели обязательно должны быть поставлены как перед организацией в целом, так и перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями.

Построение такого механизма управления который позволит обеспечить повышение экономической эффективности производства обусловлено обострением конкуренции на товарных рынках в связи с появлением на них новых производителей, а также наличием системных проблем в ценообразовании и обосновании тарифной политики [5].

Сегодня российским менеджерам ясно, что нужно действовать в условиях высоко конкурентного рынка, поэтому, с одной стороны, следует устанавливать оптимальные цены на товары и тарифы на услуги, улучшать качество продаваемых товаров и предоставляемых услуг; с другой стороны, добиваться экономической эффективности производства.

В современных условиях, когда интенсивность информационных потоков предприятия значительно возрастает, эффективная обработка их в реальном времени без использования системы управления предприятием становится трудно выполнимой задачей [1]. Наряду со сбором документов из корпоративных и внешних источников, отражающих текущую деятельность предприятия, их систематизацией и хранением система управления должна также обеспечивать возможность оперативного анализа его финансового состояния по целому ряду показателей и построения прогнозов дальнейшего развития. При обращении в интерактивном режиме к менеджерам предприятия в соответствии с их полномочиями и запросами возможность получения отчетов и прогнозов с применением развитых средств автоматизации можно считать дополнительным преимуществом.

Именно она влияет на объективное определение мест возникновения и носителей затрат и позволяет сформировать центры ответственности. Также важно выбрать наиболее подходящий для предприятия вариант реализации системы управленческого учета, который может быть осуществлен одним из трех возможных вариантов.

Первый вариант предусматривает автономное существование двух информационных подсистем: бухгалтерского финансового учета и бухгалтерского управленческого учета. Данный вариант предполагает организацию учета затрат по элементам в подсистеме бухгалтерского финансового учета, а организацию учета затрат по калькуляционным статьям и центрам ответственности в подсистеме бухгалтерского управленческого учета. Учет ведется на параллельных счетах финансового и управленческого учета, которые взаимодействуют между собой благодаря использованию системы распределительных счетов. Это самый распространенный вариант организации управленческого учета, который используется большинством экономически развитых стран. Он наиболее популярен в США, Великобритании, Германии и в ряде других стран.

Второй вариант очень похож на первый и отличается тем, что распределительные счета ведутся в подсистеме финансового учета, а не в подсистеме управленческого учета, как при первом варианте. Этот вариант распространен в Бельгии, Нидерландах, Франции и ряде других стран. Управленческий учет полностью отделен от финансового путем введения в учетную практику зеркальных счетов для отражения затрат и финансовых результатов. Они предусматривают открытие субсчетов и аналитических счетов в количестве, необходимом для формирования различных видов информации.

Третий вариант не разделяет учет затрат по разным бухгалтерским информационным подсистемам. Учет затрат ведется в рамках финансового учета по укрупненным статьям затрат в разрезе экономических элементов. Формирование затрат по их носителям с целью исчисления себестоимости продукции (работ, услуг) осуществляется экономическим отделом предприятия и не входит в задачи системы бухгалтерского учета. Этот вариант в современных условиях хозяйствования не является перспективным, так как имеет много недостатков по сравнению с двумя первыми, и на практике крупными предприятиями используется крайне редко.

Важным элементом информационной подсистемы управленческого учета являются разработанные предприятием формы внутренней управленческой отчетности. Утвержденные Минфином РФ формы бухгалтерской (финансовой) отчетности не способствуют получению менеджментом предприятия необходимой ему для принятия управленческих решений информации. Поэтому руководство предприятия заинтересовано в формировании отчетных показателей согласно с требованиями международных стандартов финансовой отчетности, которые позволяют отражать в бухгалтерской (финансовой) отчетности реальные финансовые результаты деятельности компании за определенный период времени и с большей долей вероятности определять достоверное финансовое состояние и уровень платежеспособности предприятия [5].

Для крупных компаний, имеющих ряд обособленных структурных подразделений, важно учитывать требования международного бухгалтерского стандарта IAS 27 «Отдельная финансовая отчетность». Применение данного стандарта подразумевает использование всеми обособленными структурными подразделениями компании единой учетной политики [7].

Это позволит формировать консолидированную отчетность на основе единых для всех хозяйственных операций компании методов и правил их оценки и учета. При этом экономятся средства и время на корректировку отчетных данных при несоблюдении принципа единой учетной политики [6].

Консолидированная финансовая отчетность формирует отчетные показатели в целом по экономическому субъекту, включая активы, пассивы и финансовые результаты, как головной компании, так и ее дочерних структур. Однако, она тоже не в полной степени позволяет удовлетворить потребности менеджмента в необходимой ему информации. Основное отличие внутренней управленческой отчетности от бухгалтерской (финансовой) отчетности состоит в следующем:

- степень детализации и точности информации;

- способы группировки информации.

Информация внутренней управленческой отчетности более детализирована и аналитична. При формировании такой отчетности могут использоваться прогнозные данные. Оперативный сбор информации требует определенных поправок на некоторые корректировки, что делает показатели внутренней управленческой отчетности менее точными, чем информация, формируемая в бухгалтерской (финансовой) отчетности. Кроме того, внутренняя управленческая отчетность может содержать значительное число группировок, в том числе и не присущих бухгалтерскому учету в классическом его понимании, но необходимых менеджменту компании для анализа текущей ситуации и принятия эффективных управленческих решений [3].

Состав, структуру и содержание форм внутренней управленческой отчетности определяет высшее руководство компании в зависимости от поставленных перед информационной подсистемой управленческого учета целей [4]. Они могут отличаться в зависимости от адресата:

1) наиболее детализированная информация – руководители функциональных подразделений;

2) средняя степень детализации – высший уровень менеджмента компании;

3) самая обобщенная информация – средний уровень менеджмента компании.

Показатели внутренней управленческой отчетности, формируемые в том или ином отделе или структурном подразделении компании, тоже значительно разнятся и зависят от его функционального предназначения. Каждый отдел или структурное подразделение компании формирует ту аналитическую информацию, которая непосредственно связана с его работой. Показатели, предоставляемые отделами и структурными подразделениями, обобщаются в информационные блоки. Например, можно выделить производственный, финансовый, технический, административный, хозяйственный информационные блоки, а также блоки, связанные с реализацией продукта, его маркетинговым продвижением и управлением персоналом компании [8].

Отечественные компании обычно разрабатывают формы внутренней управленческой отчетности на три составляющие:

- формы, характеризующие финансовые результаты и финансовое состояние компании;

- формы, отражающие ключевые показатели функционирования компании;

- формы, характеризующие исполнение бюджетов компании.

При разработке методики обработки аналитической информации и составления форм внутренней управленческой отчетности необходимо уделить особое внимание объему отчетных показателей, формам их предоставления и срокам подачи управленческой отчетности менеджерам различного уровня [1].

Полученная в информационной подсистеме управленческого учета информация не является статичной. Ее содержание и структура меняется и корректируется вместе с развитием компании и возникновением новых информационных потребностей у руководства компании.

Управленческий учет на предприятиях малого бизнеса базируется на показателях производственного учета и позволяет получать широкий спектр интересующей менеджмент информации о результатах хозяйственной деятельности, позволяя детально анализировать фактические сведения о затратах и доходах экономического субъекта.

Решаемые в рамках управленческого учета вопросы бюджетирования позволяют обеспечить субъекты малого бизнеса необходимыми им плановыми показателями. Комплексное формирование фактических и плановых показателей, использование внутренней управленческой бухгалтерской отчетности позволяет собственникам субъектов малого бизнеса осуществлять аналитические действия и реализовывать необходимые контрольные процедуры.

Внедрение подсистемы управленческого учета в бухгалтерскую систему субъектов малого бизнеса процесс трудоемкий, который зависит от размера предприятия и специфики ведения бизнеса, поэтому обычно состоит из нескольких этапов [10].

На первом этапе необходимо определить уровень информационных потребностей менеджмента субъекта малого бизнеса для эффективного выполнения его функциональных обязанностей. Важно сформировать структуру управленческих отчетов и перечень пользователей тех или иных видов информационных отчетов, с целью организации эффективного процесса управления.

На втором этапе производится анализ существующей в экономическом субъекте системы финансового учета, и определяются наиболее эффективные методы внедрения в нее элементов подсистемы управленческого учета. Эту работу возглавляет главный бухгалтер на основе полученных на первом этапе сведений о пользователях управленческой информации и их потребностях [7].

На третьем этапе осуществляется на уровне экономического субъекта организационное и нормативное оформление бухгалтерской подсистемы управленческого учета. Идет разработка и утверждение локальных нормативных документов определяется организационная многоуровневая структура подсистемы управленческого учета [5].

По нашему мнению для малых предприятий целесообразна трехуровневая система организации управленческого учета:

1) разработка и утверждение учетной политики для целей управленческого учета;

2) разработка и внедрение в учетную практику локальных стандартов, регламентирующих отдельные направления функционирования подсистемы управленческого учета;

3) разработка и внедрение внутренней документации, носящей инструктивный характер, раскрывающей реализацию подсистемы управленческого учета конкретными исполнителями [1].

Учетная политика экономического субъекта, представляющего малый бизнес, не должна быть развернутой как у средних и крупных предприятий и включает в себя следующие положения:

- объекты калькулирования с указанием калькуляционной единицы [3];

- калькуляционные статьи;

- выбранный метод учета затрат и калькулирования себестоимости продукции [6];

- состав косвенных расходов и базу их распределения между калькуляционными объектами;

- состав, структуру формы составляемых бюджетов и сроки их предоставления пользователям;

- принципы организации управленческого контроля и применяемые аналитические методы [8].

Структура управленческой отчетности и объем содержащейся в ней информации определяются уровнем потребности в той или иной информации и степенью квалификации учетно-аналитического персонала экономического субъекта [2]. Обычно управленческая отчетность малого предприятия имеет следующую структуру:

- формируемые бюджеты и отчеты об их исполнении;

- отчеты по затратам и полученной прибыли;

- отчеты по интересующим менеджмент различным аналитическим показателям.

При подготовке форм управленческой отчетности учетно-аналитическая служба экономического субъекта должна придерживаться требований, предъявляемых к управленческой отчетности.

Оперативность подразумевает подготовку отчетности к тому времени, когда она необходима для принятия эффективных управленческих решений.

Под целесообразностью управленческой отчетности подразумевается обобщение информации в отчетах таким образом, чтобы она позволяла реализовать те цели, ради выполнения которых она формируется. Объективность отчетных показателей подразумевает, что при их составлении не использовались предвзятые оценки и отсутствует субъективное мнение разработчика внутренней управленческой отчетности. Точность определяет степень погрешности, которая должна быть допустимой, не влияющей на эффективность принимаемых, на основе предоставленной информации управленческих решений [9]. Эффективность определяет стоимость полученной информации, которая должна быть ниже предполагаемых выгод от использования этой информации в управленческой деятельности малого предприятия.

Сопоставимость подразумевает возможность сопоставления внутренней управленческой отчетности с разрабатываемыми бюджетами и сметами .

На четвертом этапе происходит внедрение и адаптация подсистемы управленческого учета в существующую в экономическом субъекте систему бухгалтерского учета [11].

На пятом этапе производится анализ эффективности внедренной подсистемы управленческого учета, и вносятся необходимые уточнения и корректировки.

Таким образом, адаптация управленческого учета в бухгалтерскую систему экономических субъектов, представляющих малый бизнес, хотя и увеличивает трудовые затраты учетно-аналитической службы малого предприятия, а соответственно и повышает затраты на компенсацию труда работников бухгалтерии, позволяет получать менеджменту малого предприятия дополнительную информацию, которая позволяет значительно улучшить эффективность принимаемых им управленческих решений.