Оценка стоимости бизнеса представляет собой задачу определения результативности и эффективности деятельности компании не только в краткосрочном периоде, но также и в долгосрочном [1,2]. Достаточно высокая практическая значимость и востребованность стоимостного подхода обусловили широкое распространение различных моделей оценки стоимости компании. На сегодняшний день в мировой практике можно выделить следующие модели оценки стоимости бизнеса: SVA (Shareholders Value Added – добавленная акционерная стоимость), MVA (Market Value Added – добавленная рыночная стоимость), EVA (Economic Value Added – добавленная экономическая стоимость), CFROI (Cash Flow Return on Investments – возврат денежного потока на инвестиции) и др. [3,5].

Перечисленные выше традиционные подходы оценки бизнеса зачастую дополняются методами, которые разрабатываются руководством крупных компаний и адаптированными под специфику отрасли и рынка.

Так, предлагается подход к формированию нового механизма оценки эффективности управления на основе реальной стоимости бизнеса для разработки стратегии развития предприятия. Под реальной стоимостью бизнеса понимается стоимость бизнеса на основе объективной информации и многокритериальной оценки с учетом:

- стоимости чистых активов и эффективности их использования;

- соотношения собственного и заемного капитала компании;

- затрат на приобретение капитала;

- влияния внешних и внутренних факторов.

Реальная стоимость компании (бизнеса) рассчитывается как стоимость чистых активов за определенный период плюс дисконтированная EVA, то есть формула расчета реальной стоимости компании выглядит таким образом:

Реальная стоимость компании:

ị=ЧАị + ∑DEVAị= ЧАị + ∑αị EVAị,                                                                                        (1)

где ЧАị – стоимость чистых активов предприятия за ị-й год;

∑DEVAị=∑αị EVAị – дисконтированная стоимость компании, рассчитанная доходным подходом; αị- коэффициент дисконтирования [6].

Показатель EVA может быть рассчитан не только для предприятий, акции которых котируются на рынке, но и для непубличных компаний. В российских реалиях это достаточно актуально.

EVA определяется как разница между скорректированной величиной чистой прибыли и стоимостью использованного для ее получения инвестированного капитала компании (собственных и заемных средств):

EVA= NOPAT(adj) – WACC*CE(adj),                                                                             (2)

где NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) – чистая прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину изменений эквивалентов собственного капитала;

WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная стоимость капитала;

CE (Capital Employed) – сумма инвестированного капитала с учетом эквивалентов собственного капитала. Этот показатель представляет собой сумму всех активов, относящихся к оперативному управлению объектом оценки за вычетом краткосрочных обязательств (коммерческих кредитов, задолженностей перед бюджетом и т.п.). Объектом оценки может быть как вся компания, так и отдельные ее подразделения. При расчете показателей CE важно учесть активы, которые совместно используются несколькими бизнес-подразделениями (неделимые активы). Их нужно учесть в объеме, пропорциональном степени использования объектом оценки; (adj) – правка, учитывающая изменение эквивалентов собственного капитала.

Если показатель EVA рассчитывается для отдельного структурного подразделения компании или для конкретного бизнес-проекта, то важным условием является правильное определение величины активов подразделения (проекта) и расчет себестоимости соответствующей продукции. Состав себестоимости формируют не только прямые затрат, учесть которые достаточно просто, но и косвенные затраты, которые несут в себе проблемы корректного распределения по центрам ответственности. Чтобы разрешить эти проблемы, можно использовать существующие в компании модели бюджетирования, в принципе работы которых заложена подобная логика. Если это невозможно, то потребуется создать новые расчетные модели. Одной из них является пооперационный метод калькуляции себестоимости – ABC (Activity Based Costing).

При расчетах  EVA используется показатель EBIT (Earnings Before Interest & Tax) – это показатель прибыльности компании, рассчитанный как доход за вычетом расходов, без учета налогов и процентов. EBIT также называют «операционная прибыль» или «операционные доходы». EBIT рассчитывается следующим образом:

EBIT= Доход – Операционные расходы                                                               (3)

Другими словами, EBIT – объем прибыли до вычета процентных платежей по заемным средствам и уплаты налога на прибыль.

Рассмотрим расчет показателя EVA и его динамику во временном периоде с 2011 по 2012 гг. на примере предприятия ОАО «Danone-Юнимилк».

Таблица 1- Расчет показателя EVA, тыс. руб.

Анализ приведенных данных позволяет сделать следующие выводы.

1. Предприятие ОАО «Danone-Юнимилк» функционирует в основном за счет собственного капитала. В таблице 1 видно, что на протяжении 2-х лет величина собственного капитала гораздо выше сумм привлекаемых займов и кредитов. Однако предприятие привлекает кредиты по достаточно высоким ставкам, вследствие чего формируется высокая средневзвешенная стоимость капитала, которую предприятия не в состоянии покрыть низкими доходами от своей основной деятельности.
2. В 2012 году показатель EVA заметно увеличился, что свидетельствует об эффективном использовании капитала компании.
3. Показатель EBIT возрастает, что свидетельствует о том, что предприятия эффективно использует имеющийся в распоряжении капитал, также получает прирост прибыли для эффективной дальнейшей работы.
4. Увеличение займов и кредитов комбината и их неэффективное использование обуславливает резкое снижение прибыли предприятия, что негативно сказывается на общей стоимости компании.
5. В основе системы критериев для материального вознаграждения менеджеров заметен рост показателя EVA, что позволяет оценивать уровень управления высшего руководства компании. [4].

Основными мероприятиями, направленными на повышение эффективности деятельности предприятия (в данном случае, на повышение показателя EVA), могут быть:

- увеличение прибыли при условии использования прежнего объема капитала посредством освоения новых видов продукции, расширения сегментов рынка, более рентабельных смежных звеньев производства;

- уменьшение объема используемого капитала при сохранении прибыли на прежнем уровне;

- ликвидация убыточных или недостаточно прибыльных сфер деятельности компании;

- уменьшение расходов на привлечение заемных финансовых ресурсов, а также изменение структуры капитала компании.

Предлагаемый подход к формированию нового механизма оценки эффективности управления на основе реальной стоимости бизнеса целесообразно использовать при разработке стратегии развития предприятия. Кроме того данный подход позволяет объективно оценивать деятельность предприятия в отдельно взятом году на любом временном промежутке времени и является наглядным, простым инструментом управления стоимостью компании.

Сегодня, в условиях рыночной экономики появляется множество частных предприятий во всех сферах общественной жизни. Однако, в следствии неумения организовать работу в фирме, неверного выбора методов и способов работы, отсутствия надлежащего контроля за деятельностью, а также чёткого плана действий многие организации разоряются либо функционируют непродолжительное время, так как их деятельность не приносит положительных результатов. Поэтому, чтобы не допускать неблагоприятных для предприятия последствий необходимо в первую очередь достаточно эффективное им управление, так как от него зависит дальнейшее существование фирмы, оно является основным и базовым элементом всей её деятельности.

Еще Ф. У.  Тейлор (1856 – 1915) вывел основные принципы организации труда. Он отнес к ним: замену традиционных, стандартных способов выполнения работы методами и правилами, разработанными на основе группировки данных и внимательного изучения времени, нужного для выполнения работы; отбор рабочих и постоянное обучение их новым приемам работы; освобождение основного рабочего от выполнения функций, которые связаны с расчетом и подготовкой работ, и передача их специальным исполнителям; введение дифференциальной оплаты труда, при которой только выполняющим «урок» сохраняется установленный размер оплаты, а при недовыполнении его размер оплаты за каждую выполненную единицу работы снижается. Комплекс этих принципов – это совокупность методов организации и нормирования труда, управления производственными процессами, подбора, расстановки и оплаты рабочей силы, направленных на существенное повышение производительности и интенсивности труда.

Так, ученый Г. Эмерсон (1853 – 1931) впервые обозначил важность комплексного подхода к решению сложных задач организации и управления производством с учетом их эффективности. Под эффективностью он понимал наиболее выгодную пропорцию между затратами и результатами. Эмерсон предлагал создавать компетентную комиссию для проведения практической работы в сфере организации производства в промышленности. Главным заданием такой комиссии было оказание практической помощи некоторым предприятиям и фирмам в организации производства и управления, а еще в подготовке и переподготовке управленческих кадров. Сегодня, роль таких консалтинговых фирм очень велика.

По мнению А. Файоля (1841 – 1925), принципами организации любой администрации являются: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство действий, подчиненность интересов, вознаграждение персонала, централизация, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух.

Г. Форд (1863 – 1947) на своих предприятиях внедрил систему, которая основывается на таких положениях: максимальное разделение труда, механизация и автоматизация многих процессов производства на основе разделения их на простейшие операции; последовательной стандартизацией всех факторов производства [2, с. 7-10].

Таким образом, основоположники науки управления заложили основные принципы организации в основу развития менеджмента.

В процессе управления человек целенаправленно влияет на кого – то или что – то, чтобы добиться нужного эффекта. Субъект управления – это определенное звено системы управления, которое является источником управленческого воздействия. Объект управления – это часть социально – экономической системы, на которую направлены воздействия.

Между субъектом и объектом управления существуют прямые и обратные связи. Прямая связь – это команда, поступающая от субъекта к объекту управления. Обратная связь – это информация, поступающая от объекта к субъекту управления, об исполнении команд и состоянии объекта управления [1, с. 6].

Как пишет Юсупова С.Я., эффективность менеджмента – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. [3, с. 366].

Основными критериями эффективной управленческой деятельности являются: эффективность управленческого планирования, организации, мотивации, контроля, управленческих решений и экономическая эффективность управления.

Для анализа эффективности системы управления на предприятии, мы рассмотрим магазин обувной компании, находящийся в г.Тюмень. Этот магазин является франшизой торговой обувной сети.

В настоящее время в Тюмени открыты 4 магазина. Приведем характеристику показателей магазина в торговой точке.

Согласно анализу продаж за 2012-2013 гг., большинством покупателей магазина становятся женщины, и составляют примерно 55%. Изменилась структура работающих – уменьшилась доля торгово-оперативного персонала на 15,39%, в то же время увеличилась доля вспомогательного на 20%.

Таблица 1- Структура и численность работников

Согласно различным методикам по эффективности системы управления, экспертами, в основном, она оценивается по пяти группам показателей (таблица 2).

Таблица 2- Расчет показателей эффективности системы управления (оценка максимум  – 1 балл)

Для анализа показателей эффективности системы управления мы подключили группу экспертов, которые дали оценку и получили средневзвешенную оценку показателей. Группой экспертов стали сотрудники компании «ЕССО», в количестве 5 человек. Данные сотрудники были выбраны из разных отделов, для того чтобы определить объективную оценку показателям эффективности системы управления данного предприятия, так как именно объективная оценка помогает оценить результаты работы предприятия.

Были рассмотрены следующие показатели: достижение цели, качество функционирования, экономичность, изменение в качестве рабочей силы, а также внешние и внутренние социально-экономические условия.

В итоге, суммарная оценка эффективности системы управления составила 11,7 баллов из 27 возможных. На основании этого, систему управления компанией в целом следует назвать малоэффективной.

На основании полученных данных, можно прийти к выводу, что предприятию для увеличения эффективности надлежит:

- расширить часть рынка;

- выйти из кризиса и повысить прибыльность;

- обеспечить наличие нужной информации;

- оптимизировать затраты на управление;

- увеличить результативность управленческих решений, а также их эластичность и последовательность;

- обеспечить возможность для персонала в продвижении по служебной лестнице, увеличить степень удовлетворении от работы.

Также  необходимо принимать гибкие решения по ассортименту товарных групп магазина, что позволит определить необходимую площадь для экспозиции и для продажи всех непродовольственных товаров и, таким образом, повысить эффективность управления ассортиментом.

С точки зрения формирования ассортимента, выявлено, что с увеличением заказа растут издержки обращения, связанные с хранением и переработкой товара. В связи с этим, предлагается оптимизировать издержки в процессе содержания товара и издержки на объем заказываемой партии для цели эффективного заказа партии товара.

Анализ и оценка существующей системы управления компанией показали, что система управления малоэффективна. Поэтому необходимо разработать и внедрить программу по повышению эффективности системы управления торговым предприятием.

В процессе разработки программы необходимо решить такие задачи:

1. Увеличение результативности экономической деятельности предприятия.

Для повышения спроса и стимулирования продаж нужно ввести в организационную структуру отдел маркетинга, который будет:

- проводить маркетинговые исследования;

- организовывать целенаправленную ценовую политику;

- формировать ассортимент в соответствии с потребностями клиентов;

- управлять качеством и конкурентоспособностью товаров;

- разрабатывать систему стимулирования продаж;

- организовывать работу с поставщиками пользующихся спросом на рынке;

- формировать и поддерживать имидж предприятия и др.

Действенная реализация отделом маркетинга своих обязанностей приведет к увеличению потребительского спроса, росту оптового оборота, прибыли от продажи, подъему имиджа предприятия.

Также при решении первой задачи необходимо провести преобразование маркетинговых мероприятий.

Рекламная компания должна содержать:

- изготовление наружной рекламы;

- рекламу в специальных газетах и журналах, посвященных одежде и торговым центрам;

- распространение рекламных проспектов с перечнем продукции и услуг на предприятиях города.

2. Повышение эффективности управления персоналом.

Для устранения недостатков нужно ввести на предприятии новую систему стимулирования труда. Для этого нужно:

а) ввести новую систему оплаты труда, намеревающейся дробление заработной платы на 3 составляющие:

- часть, получаемая за выполнение должностных обязанностей;

- часть, начисляемая за трудовой стаж в данном магазине;

- часть, получаемая за достигнутые результаты в работе.

б) усовершенствовать систему премирования.

Итак, у персонала выработается мнение о том, что их заработок зависит от них самих, тем самым возрастет степень заинтересованности и мотивации работников.

в) провести улучшение системы мотивации труда:

- сформировать у работников чувства гордости за выполненную работу, за важность работы для общества;

- наделить работников большими полномочиями и ответственностью с целью повысить осознания важности совершаемой работы и, как следствие, мотивации труда;

- поддержать самоуважение работников посредством того, что к их мнению прислушиваются, принимают меры при поступивших жалобах или предложениях и т.д.;

- использовать не наказания, а обучения, направленного на исправление ошибок;

- участие персонала в управлении (обсуждение вопросов, касающихся всего персонала);

- создавать нормальные условий труда: улучшение охраны труда и техники безопасности; организация питания для персонала; наличие мест для отдыха, обеда и т.д.

- использовать средства морального поощрения: общественное признание заслуг работника (доска почета); награждение именными грамотами, дипломами за достигнутые результаты, выслугу лет и т.д.;

- формировать корпоративную культуру: признавать интерес работников и сочетать их с интересами предприятия; поддерживать правила морали, этики; создавать корпоративный дух; внедрять систему управления стрессами и конфликтами и др.

3. Повышение эффективности процесса управления.

Для подъема результативности процесса управления нужно:

а) разрабатывать систему обеспечения руководства необходимой информацией и поднимать на более высокий уровень коммуникации на предприятии: начальники отделов обязаны предоставлять еженедельные отчеты о деятельности директору; целесообразно проводить собрания хотя бы раз в месяц для обсуждения проблем, связанных с деятельностью организации и своевременного принятия мер; систематически проводить анализ внешней и внутренней среды;

б) улучшать качество управленческих решений путем повышения квалификации управленческого персонала.

Предприятию надлежит исполнять все предложенные методы, чтобы содействовать развитию и поддержанию имиджа компании как торгового предприятия, характеризующегося широким ассортиментом продукции, сориентированным на все категории потребителей и персональным подходом к клиентам, а также высокой квалификацией персонала и корпоративной культурой.

Следовательно, точное и верное выполнение всех пунктов в определенные сроки разрешит предприятию реализовать поставленные задачи, добиться главной цели организации и осуществить выбранную стратегию концентрированного роста, что в свою очередь приведёт к увеличению конкурентоспособности организации.

Любое предприятие регулярно сталкивается с различными рисками, степень влияния которых зависит от реакции руководства на их появление. Управленческие решения в области риск – менеджмента, принятые быстро и  своевременно, позволяют снизить, а порой полностью устранить негативные последствия от возникновения риска.

Именно поэтому, вопрос управления рисками является актуальным и значимым. Стоит отметить, что в кризисной ситуации, которую можно наблюдать в России в настоящее время, актуальность и острота данной темы значительно повысилась.

Цель исследования: определение значимости управления рисками для эффективного функционирования предприятия, а также выявление основных принципов и методов управления рисками.

Основная часть исследования. Понятие «риск» является многоаспектным, что объясняет существование большого числа его определений. В российской и зарубежной литературе авторы по-разному трактуют данный термин, опираясь на его различные составляющие.

Севрук В.Т. описывает риск,  как «ситуативная характеристика деятельности любого предприятия, состоящая из неопределенности ее исхода и возможных неблагоприятных последствий в случае неуспеха» [1].

Абдрахманова Г.Т. утверждает, что риск – это «формируемая неопределенностью проявлений агрессивных факторов окружающей среды, особенностями организации и протекания реализуемого процесса вероятность того, что управляемый или наблюдаемый процесс может пройти с отклонениями от запланированного сценария или результата» [2].

На основании определений можно сделать вывод, что риск – это событие, которое происходит под воздействием факторов внутренней и внешней среды предприятия, экономической и политической ситуаций, и влекущее за собой отклонение результата деятельности от запланированных показателей.

Управление риском – это процесс разработки и внедрения защитных мероприятий, с целью минимизации любых случайно возникающих потерь предприятия.

Практически все компании занимаются анализом рисков и их  управлением. Однако стоит отметить, что одни предприятия реагируют на риски после наступления неблагоприятных событий, что в значительной мере повышает финансовые убытки. Другие же организации занимаются управлением рисками планомерно и систематически.

Именно второй подход к управлению рисками позволяет повысить эффективность деятельности предприятия и снизить различного рода потери.

В основе управления рисками лежит ряд принципов, позволяющих сделать данный процесс более систематизированным и качественным (рис.1).

Рисунок 1 – Основные принципы управления рисками на предприятии [3]

Основной целью процесса управления рисками считается поддержание действенного функционирования компании в условиях риска и неопределенности. Это значит, что даже в случае возникновения финансового ущерба реализация мер по управлению риском должна дать компании возможность продолжения операций, их стабильности и устойчивости соответствующих денежных потоков, поддержания прибыльности и роста фирмы, а также достижения других целей [4].

Следовательно, программа управления рисками, будучи интегрированной в единую систему принятия управленческих решений, носит служебный, подчиненный характер по отношению к основной деятельности компании.

Для того чтобы управление рисками давало положительный результат и способствовало достижению целей компании, нужно безошибочно выбрать оптимальный способ управления, который находится в зависимости от конкретной ситуации, в которой действует организация (рис.2).

Рисунок 2 – Методы управления рисками [5] 

Заключение. На наш взгляд, управление рисками – это неотъемлемая часть эффективного управления организацией. В современных условиях деятельность предприятия регулярно подвергается множеству угроз различного характера. Только систематическое управление рисками может обезопасить компанию и снизить ее возможные потери. Именно поэтому, процесс управления рисками в организации должен быть включен в число ее приоритетных направлений работы.