Традиционно логистических посредников, в зависимости от уровня координации и интеграции принято разделять на следующие категории:

- 1PL провайдеры, когда все функции и операции провайдеров выполняет грузовладелец;

- 2PL провайдеры – посредники узкопрофильной логистической деятельности, к примеру, такие как транспортные компании, операторы грузовых терминалов и складов общего пользования, таможенные брокеры, агенты, фирмы по оказанию услуг консалтинга в области логистики и пр.;

- 3PL провайдеры – организации, оказывающие комплексный логистической сервис потребителю;

- 4 PL провайдеры – системные логистические интеграторы [1, стр. 726].

- 5 PL провайдеры – компании, которые реализуют свою деятельность на основе Интернет-логистики, иными словами, которые используют Интернет в качестве общей платформы (виртуальной) для электронных средств информации [2, стр. 1].

Рынок транспортно-логистических услуг (ТЛУ) в России на текущий момент можно охарактеризовать следующим образом [3, стр. 3]:

- неэффективная организация и выполнение логистических функций на микро- и макроуровне;

- большая доля 2PL провайдеров на рынке логистического сервиса, в то время как 3PL провайдеры занимают лишь 8% от общего количества участников (к примеру в Европе этот показатель равен 18%);

- доля аутсорсинга в России находится на уровне 40% (для сравнения в США данный показатель составляет около 80%, в Европе – примерно 65%, а в Китае – 50%).

Рассмотрим состояние рынка ТЛУ одного из субъектов РФ – г. Омска. Для этого проанализируем деятельность транспортно-логистических компаний, расположенных в этом регионе и выявим их основные и вспомогательные виды деятельности.

В настоящем исследовании была рассмотрена деятельность 273 компаний, территориально расположенных в городе Омске (рис. 1) и предоставляющих следующие услуги:

- транспортировка грузов;

- хранение грузов;

- сопутствующие услуги (погрузочно-разгрузочные работы, оформление сопроводительных документов, таможенное оформление и пр.).

Рисунок 1 – Распределение компаний по количеству по округам г. Омска

На основе проведенного исследования текущее состояние рынка ТЛУ в городе Омске можно охарактеризовать следующим образом:

1) наибольшую нишу занимают компании, которые предоставляют услуги по перевозке грузов, что составляет 82 % от общего объема выборки. Из них большая часть компаний специализируется на перевозках грузов автомобильным транспортом, но также на рынке присутствуют компании, которые готовы организовать перевозку груза авиатранспортом и железнодорожным транспортом, а также перевезти груз водными путями (рис. 2).

Рисунок 2 – Распределение компаний по видам перевозок в г. Омске

Кроме этого, стоить отметить, что 17% компаний, занимающих транспортировкой грузов, готовы организовать мультимодальную перевозку.

2) 65 компаний в городе готовы предоставить услуги по ответственному хранению груза клиентов на собственных складах, а часть их них могут оказать дополнительные услуги по грузопереработке, оформлению документом и прочий логистический сервис. Но стоит отметить, что в данном сегменте выражена острая нехватка складов, соответствующих современным требованиям.

3) только 10% игроков рынка готовы предоставить клиенту комплексный логистический сервис (3PL провайдеры). В данном исследовании под комплексным логистическим сервисом понимается возможность компании оказать клиенту услуги по перевозке и хранению грузов (рис 3).

Рисунок 3 – Распределение компаний по направлениям деятельности

Сравнивая полученный результат со средним показателем в 8% по РФ, стоить отметить, что Омский регион его превосходит. В тоже время, если сравнивать с ведущими регионами страны, то в значительной степени показатели будут различаться.

Таким образом, опираясь на полученные данные, можно говорить о том, что в Омском регионе преобладают компании узкоспециализированной направленности, которые позиционируются на рынке как 2PL провайдеры и наблюдается нехватка логистических провайдеров, которые смогли бы качественно и в полном объеме оказывать комплексные логистические услуги – 3PL провайдеры.

В России объем организация связанных с деятельностью реализации автомобилей демонстрирует устойчивую тенденцию развития, что отражается в динамике роста продаж автомобилей, доступности автокредитов и лизинга, а также укреплении сотрудничества между крупнейшими логистическими операторами для формирования эффективной логистикой цепочки от производителей высокотехнологичной продукции потребителям.

Впрочем, следует отметить, что, несмотря на очевидный значительный потенциал автомобильного бизнеса, в этой области российской экономики наблюдается значительный отставание от уровня развитых стран, что во многом связано с исторически низким уровнем логистического сервиса.

В связи с этими обстоятельствами управление логистическим сервисом вероятно благодаря концептуальному переосмыслению этой области деятельности и разработке соответствующих научно обоснованных подходов к исследованию логистического обслуживания, методологии формирования и системного управления логистическим обслуживанием, описанию и оценке показателей, определяющих качественное состояние рассматриваемой системы. [1]

Методологической базой в данной работе стали труды отечественных и зарубежных учёных, которые опубликованы за последние годы прикладные и фундаментальные работы в области логистики. В числе таких российских учёных, как: Б.А. Аникин, А.Н. Стерлигова, С.М. Хаирова, В.В. Быков, В.И. Моргунова, В.Н. Трегубов, А.А. Кизим, Т.Н.Одинцова, Р.В. Шеховцов, А.А. Бочкарёв, В.В. Лукинский, В.В. Дыбская, В.С. Лукинский, А.В. Зырянов, Л.Б. Миротин, П.В. Куренков, В.Г. Санков, С.А. Уваров, В.В. Щербаков, В.И Сергеев, и другие.

Из зарубежных авторов следует выделить работы Дж. Стока, Ф. Котлер, Дж. Шапиро, Д. Бауэрсокса, Б. ЛаЛонда, Д.Дж. Клюсса, Д. Уотерса, Д. Коула, Д. Ламберт и другие.

Основополагающие характеристики услуг, играющие важную роль в повешении конкурентоспособности организации, являются объективными и концептуально определяют условия и параметры деятельности логистической сферы. В таблице 1 представлены наиболее важные характеристики услуг.

Таблица 1. Характеристики услуг

Таким образом, концепция конкурентоспособности организации заключается в том, чтобы получить конкурентное преимущество, предлагая дополнительные услуги и улучшая их качество. Повышение конкурентоспособности организации посредством логистического сервиса является непрерывным и адаптивным процессом. [4]

Необходимость теоретического и практического решения этих вопросов определяет необходимость совершенствования подходов к изучению логистического сервиса в компании, требует разработки методологии его совершенствования.

Политика логистического сервиса организации заключается в следующем: в функции продаж автомобилей и запасных частей к ним, а также оказания сервисных услуг, как в гарантийный период, так и во время эксплуатации автомобиля.

Логистический сервис в сфере деятельности предприятия осуществляется в рамках интеграции современных методов управления, вызванных значительным снижением затрат и качеством обслуживания клиентов. В этих условиях необходимо управлять качеством процессов, которые могут меняться в реальном времени, адаптироваться к условиям окружающей среды. В этих условиях создание единой модели управления системой логистического сервиса в автосалонах чрезвычайно важно.

Основной проблематикой и направлением способов устранения, полученных при анализе деятельности предприятия является не рассмотрение логистического сервиса, как стратегию для повышения конкурентоспособности.

Направление: логистический сервис как конкурентная стратегия предприятия.

Главной задачей в управлении системы логистического сервиса заключается в оптимизации существующей системы процессов в компании.

В растущей конкуренции автомобильном рынке развития автодилеров управление качеством сервиса. Важным интегрированной модели системой логистического является учёт 70/20/10, известный теории и управления качеством. уточнить, что качества заложено ранних этапах цикла продукции услуг, 20% создается в прямой доставки или услуг определяется качеством и управленческих по обслуживанию и около предоставляются в обслуживании потребителей. модель управления сервисом может представлена в этапах. [6]

Первый этап качество предпродажного сервиса. Основная этого этапа логистического сервиса в том, качество логистического заложено на ранних этапах цикла продукции услуги. На этапе проектирования единый центр качеством логистического в то время решаются стратегические задачи, выбор стратегии формирование единой системы логистического стандартизации качества в соответствии требованиями международных ISO-9000; формирование сервисной сети; расходов между системы логистического формирование инвестиционной в развитии взаимоотношениях с Компромиссным вариантом быть приобретение активов поставщика, позволяет в контролировать качество бизнес-процессом с интересов всей логистического сервиса. результате система менеджеров-управленцев по управления качеством ключом к автомобильных дилеров, позволяет направлять работу участников на постоянное и соответственно повышает компанию.

Второй – качество сервиса во продаж. Решаются задачи: выделяются ресурсы для изменений; формализация внутри организации изменению текущей и функций системе; процесс по реализации изменений; контроль предоставляемых сервисных

Важным плана преобразования разработка системы стимулов, повышения и непрерывного обучения персонала системе логистических Интегрированная система и социального позволяет сотрудникам компании находить для улучшения обслуживания потребителей.

Третий этап качество послепродажного сервиса. Послепродажное потребителей рассматривает задачи: исправление недостатков в системы логистического разработка системы взаимодействия с услуг на мероприятий оперативной то есть системы обратной как с так и партнерами, использованием индивидуальных подходов бизнесе; перераспределение полученной среди основных системы логистического сервиса.

Важно заметить, что выполнения функций, на каждом этапов жизненного продукции или позволяет улучшить деятельности в управления логистического сервиса.

Контроллинг в логистике (Logistics Controlling) представляет собой концепцию управления, направленную на координацию процессов планирования, контроля, информационного обеспечения и анализа логистической деятельности с целью достижения стратегических и оперативных целей организации при оптимальном использовании ресурсов. Он выходит за рамки простого учета и контроля, трансформируясь в систему поддержки управленческих решений на основе комплексного анализа данных.

В основе логистического контроллинга лежит философия  непрерывного улучшения (Continuous Improvement) логистических процессов. Его центральная миссия заключается в обеспечении синергии между стратегическими ориентирами компании и оперативной логистической деятельностью.

Основополагающие цели логистического контроллинга:

1. Максимизация ценности для клиента: Обеспечение требуемого уровня логистического сервиса (своевременность, полнота, точность поставок, гибкость) для удовлетворения и превышения ожиданий клиентов.
   
2. Минимизация совокупных логистических издержек (Total Logistics Cost): Систематическое выявление, анализ и снижение затрат по всем звеньям логистической цепи (транспортировка, складирование, управление запасами, обработка заказов, администрирование) без ущерба для целевого уровня сервиса.
   
3. Оптимизация использования ресурсов: Эффективное управление ключевыми ресурсами – складскими мощностями, транспортным парком, персоналом, капиталом, связанным в запасах.
   
4. Повышение гибкости и адаптивности: Формирование способности логистической системы оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды (колебания спроса, сбои поставок, изменения законодательства).
   
5. Обеспечение прозрачности и контролепригодности: Создание единой системы показателей и информационной базы для объективной оценки эффективности и выявления отклонений.
   

Реализация поставленных целей достигается через решение комплекса взаимосвязанных задач:

• Анализ производительности:
  
  • Разработка метрик → Выявление “узких мест” → RCA отклонений.
    
• Управление запасами:
  
  • Оптимизация уровня запасов → Прогнозирование спроса → Применение методов управления (ABC/XYZ, EOQ, JIT, CRR) → Обеспечение непрерывности потока.
    
• Оптимизация транспорта:
  
  • Выбор видов транспорта/маршрутов → Расчет партий отгрузки → Планирование загрузки → Контроль тарифов → Оценка эффективности парка.
    
• Контроль качества сервиса:
  
  • Определение стандартов → Мониторинг KPI (OTIF/DIFOT и др.) → Выявление причин сбоев (CAPA) → Анализ клиентской удовлетворенности.
    
• Интеграция информации:
  
  • Обеспечение совместимости систем (ERP, WMS, TMS, CRM) → Создание единого пространства данных → Развитие BI и отчетности.
    
• Планирование и бюджетирование:
  
  • Разработка планов → Формирование бюджетов (опер./инвест.) → Контроль исполнения → Анализ отклонений.
    
• Оценка рентабельности и инвестиций:
  
  • Расчет затрат (ABC) → Анализ рентабельности (процессы/продукты/клиенты) → Оценка эффективности инвестиций (ROI, NPV).
    

Таким образом, данный принцип является не просто описанием взаимодействия функций, а теоретико-методологической основой, отличающей современный логистический контроллинг как стратегическую функцию управления эффективностью интегрированной цепи поставок от традиционных методов учета и оперативного контроля. Его реализация требует развитой ИТ-инфраструктуры, кросс-функционального взаимодействия и управления, ориентированного на данные (Data-Driven Management).

В условиях глобализации рынков и обострения конкурентной борьбы эффективность логистических систем (ЛС) становится критическим фактором успеха предприятия. Логистический контроллинг (ЛК) как интегрированная подсистема управления, нацеленная на координацию, информационное обеспечение и поддержку процессов планирования, контроля и регулирования логистической деятельности, играет ключевую роль в достижении стратегических и оперативных целей. Его функциональная структура неоднородна и дифференцируется по нескольким основаниям, среди которых временной горизонт планирования и контроля, объект управления и специфические задачи являются определяющими для выделения основных видов.

Таблица 1. Основные виды контроллинга в логистических системах

Таблица 2. Взаимосвязь и системность видов контроллинга

Функциональная дифференциация логистического контроллинга на оперативный, стратегический, финансовый и инновационный виды отражает многогранность задач по управлению современной логистической системой. Каждый вид обладает специфическими целями, горизонтом планирования, объектами фокусировки и инструментарием. Оперативный контроллинг обеспечивает текущую эффективность процессов, стратегический – долгосрочную конкурентоспособность и развитие, финансовый – прозрачность и оптимизацию ресурсов, инновационный – управление изменениями. Однако их истинная эффективность проявляется только в условиях системной интеграции, когда данные и решения одного вида служат информационной базой и ориентиром для других. Реализация комплексного подхода, охватывающего все ключевые виды контроллинга, является необходимым условием для построения гибкой, эффективной, устойчивой и стратегически ориентированной логистической системы, способной генерировать конкурентные преимущества для предприятия в условиях динамичной бизнес-среды.

В условиях динамично развивающейся мировой экономики и усиления конкурентного давления, эффективное управление логистическими процессами становится критическим фактором успеха предприятия. Логистический контроллинг, как интегрирующая подсистема управления, обеспечивает достижение стратегических и оперативных целей посредством координации, планирования, контроля и анализа логистической деятельности. Ключевую роль в реализации функций контроллинга играет его инструментарий – комплекс методов, моделей, систем и технологий, предназначенных для сбора, обработки, анализа информации и поддержки принятия управленческих решений. Настоящее эссе посвящено систематизации и анализу основного инструментария современного логистического контроллинга.

Таблица 3. Инструментарий логистического контроллинга

Инструментарий логистического контроллинга представляет собой динамично развивающуюся, многоуровневую систему методов, технологий и информационных систем. От эффективности его выбора и применения напрямую зависит способность предприятия достигать стратегических целей в области логистики: снижения затрат, повышения уровня сервиса, обеспечения устойчивости и адаптивности цепи поставок. Современный инструментарий эволюционирует от решения изолированных операционных задач в сторону комплексной, интегрированной аналитической платформы, основанной на данных и поддерживающей сквозное управление цепочкой создания стоимости. Внедрение цифровых технологий (Big Data, AI, IoT, блокчейн) кардинально расширяет возможности анализа, прогнозирования и оптимизации, превращая логистический контроллинг в ключевой драйвер создания конкурентных преимуществ в цифровую эпоху. Успешное использование инструментария требует не только технической реализации, но и формирования соответствующей методологической базы, компетенций персонала и интеграции инструментов в единую систему управления предприятием.

Контроллинг, как интегрированная система управления, направленная на координацию планирования, контроля, информационного обеспечения и методологической поддержки руководства для достижения стратегических и оперативных целей организации, перешел из разряда теоретических концепций в неотъемлемый элемент эффективного менеджмента. Его практическое применение демонстрирует значительный потенциал в повышении прозрачности, обоснованности управленческих решений и, как следствие, конкурентоспособности и устойчивости бизнеса. Данное эссе анализирует ключевые направления практического применения контроллинга, иллюстрируя их конкретными примерами.

Таблица 4. Основные направления практики применения контроллинга

Таблица 5. Примеры применения контроллинга в оптимизации логистических процессов

Контроллинг в логистических системах перестал быть вспомогательной функцией учета и трансформировался в стратегический инструмент управления эффективностью цепей поставок. Его внедрение является не данью моде, а объективной необходимостью для компаний, стремящихся к устойчивому конкурентному преимуществу в условиях растущих требований к скорости, гибкости и экономичности логистических операций.

Эффективная система логистического контроллинга позволяет:

• Обеспечить стратегическую направленность логистики.
  
• Достичь оптимального баланса между уровнем сервиса и затратами.
  
• Повысить прозрачность и контролепригодность логистических процессов.
  
• Осуществлять обоснованное принятие управленческих решений на основе достоверных данных и глубокого анализа.
  
• Создать основу для непрерывного совершенствования (Kaizen) логистической деятельности.
  
• Усилить интеграцию логистики с другими функциональными областями компании (маркетинг, продажи, производство, финансы).
  

Ключевыми факторами успеха внедрения и функционирования логистического контроллинга являются: поддержка топ-менеджмента, наличие квалифицированных специалистов (логистов-контроллеров), развитая ИТ-инфраструктура, обеспечивающая интеграцию данных и аналитику, а также создание культуры, ориентированной на данные и постоянное улучшение.

Дальнейшее развитие логистического контроллинга неразрывно связано с тенденциями цифровизации (Big Data, IoT, AI/ML для прогнозирования и оптимизации), усилением требований к устойчивости (ESG-контроллинг) и необходимостью управления рисками в глобальных цепях поставок. Контроллинг становится центральным нервным узлом интеллектуальной и устойчивой логистики будущего.