Авиатранспорт – это один из наиболее значимых секторов мировой экономики. Рынок услуг гражданской авиации является чрезвычайно динамично развивающимся и подверженным большому влиянию общемировой экономической конъюнктуры.

Для более детальной оценки мирового рынка авиаперевозок, в ходе исследования выбрана компания ОАО «Аэрофлот» и проведен сравнительный анализ ее конкурентоспособности с такими ведущими международными авиакомпаниями, как британская British Airways и ирландская Ryanair
Holdings.

Сравнительный анализ будет включать маркетинговый анализ и анализ финансового состояния компаний на основе данных бухгалтерской отчетности за период с 2007 по 2009 гг., затем их сопоставление и оценка в посткризисное время – 2010 и 2011 гг.

Целесообразнее будет начать с анализа финансового состояния компаний в 2007-2009 гг., используя показатели ликвидности и платежеспособности, показатели финансовой устойчивости (структуры капитала), показатели рентабельности (прибыльности) компаний.

1. Анализ показателей ликвидности компаний

Табл.1. Динамика показателей ликвидности за 2007-2009 гг.

Рис.1 Коэффициент срочной ликвидности (Quick ratio)

По данным анализа коэффициента срочной ликвидности (рис.1), можно сказать, что до начала кризиса все три авиакомпании были способны рассчитываться по своим долгам в период длительности одного производственного цикла в случае возникновения сложностей со сбытом товаров или готовой продукции. Но финансовый и экономический кризис больше всего отразился на British Airways.

Рис.2 Коэффициент абсолютной ликвидности (Cash ratio)

Проанализировав коэффициенты абсолютной ликвидности для трех компаний (рис.2), можно заметить, что только Ryanair Holdings имеет возможность практически мгновенно погасить текущую задолженность исключительно имеющимися в наличии денежными средствами или их эквивалентами на определенный момент времени.

Рис.3 Коэффициент текущей ликвидности (Current ratio)

Рассмотренный показатель текущей ликвидности (рис.3) отражает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. В нашем примере, только у компании Аэрофлот и Ryanair Holdings наблюдаются высокий уровень коэффициента платежеспособности, более 1,5, а у British Airways высокий финансовый риск, связанный с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета (коэффициент менее 1).

2. Анализ показателей финансовой устойчивости компаний

Табл.2. Динамика показателей финансовой устойчивости за 2007-2009 гг.

Одной из характеристик стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Финансовое положение предприятия считается устойчивым, если оно покрывает собственными средствами не менее 50% финансовых ресурсов, необходимых для осуществления нормальной хозяйственной деятельности, эффективно использует финансовые ресурсы, соблюдает финансовую, кредитную и расчетную дисциплину, иными словами, является платежеспособным.

Рассчитанные показатели – коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами, коэффициент автономии, коэффициент финансовой устойчивости (табл.2) – свидетельствуют о том, что лишь Аэрофлот может похвастаться значениями данных показателей – более 50 процентов.  British Airways, в свою очередь, имеет значительное превышение заемных средств над собственными (18% собственных средств), а Ryanair Holdings же имеет незначительное  превышение  заемных средств (38% собственных средств). Что же касается коэффициента финансовой устойчивости (при полученном значении около 60%), то он охарактеризовывает такую тенденцию, при которой финансовая надежность компаний в долгосрочной перспективе развития остается достаточно устойчивой.

3. Анализ показателей рентабельности компаний

Табл.3. Динамика показателей рентабельности за 2007-2009 гг.

Рентабельность – относительный показатель экономической эффективности. Рентабельность комплексно отражает степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов, а также природных богатств. Коэффициент рентабельности рассчитывается как отношение прибыли к активам, ресурсам или потокам, её формирующим. Может выражаться как в прибыли на единицу вложенных средств, так и в прибыли, которую несёт в себе каждая полученная денежная единица.

Рис.4 Рентабельность собственного капитала (ROE)

Проанализировав рентабельность собственного капитала (рис.4), мы пришли к выводу, что лишь компания Аэрофлот смогла сохранить в 2008 году положительный показатель рентабельности (17,5859 %), в то время как British Airways и Ryanair Holdings довольствовались отрицательными показателями вследствие неэффективного использования собственных средств. Стоит отметить, что кризис не прошел мимо компании Аэрофлот и сократил ее рентабельность до 4,9234 % (в 3,57 раза меньше показателя 2008 года).

Рис.5 Рентабельность активов (ROA)

Рентабельность активов (рис.5) — индикатор доходности и эффективности деятельности компании, очищенный от влияния объема заемных средств. Исходя из этого, можно сказать, что деятельность Аэрофлота на период с 2007 по 2009 гг. является наиболее эффективной, так как данный показатель, в сравнении с другими компаниями всегда, имел положительную динамику.

Рис.6 Рентабельность продаж (ROS)

Рентабельность продаж (рис.6) показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки. В соответствии с этим, British Airways – компания, которая эффективно проводит свою ценовую политику и добивается наибольших успехов в реализации своей продукции, чего не скажешь об Аэрофлоте, рентабельность продаж которой равна 6,7%.

Проведя анализ по трем направлениям (анализ показателей ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности), была составлена модель Дюпона (табл.4), которая является модифицированным факторным анализом, позволяющим определить, за счёт каких факторов происходило изменение рентабельности.

Табл.4. Конкурентное позиционирование компаний – Модель Дюпона

Проведенная комплексная характеристика по модели Дюпона за 2008-2009 гг. позволила более ярко прописать интересы акционеров и формы их поведения, а также менеджеров компаний, и выяснить их разногласия в кризисный период.

Для того чтобы реально оценить финансовое положение авиакомпаний Аэрофлот, British Airways и Ryanair Holdings и их конкурентоспособность на международном рынке авиаперевозок, необходимо оценить их текущее (посткризисное) положение.

Финансовое состояние компании Аэрофлот за 2010-2011 гг. можно охарактеризовать как устойчивое. Компания показала высокие финансовые результаты от основной деятельности и деловой активности. Доля собственного капитала в общем его объеме значительно выше доли заемного капитала, поэтому фирма не ограничена в возможностях финансирования деятельности за счет собственных ресурсов и не на столько зависит от инвесторов (в 2010 году значение этого показателя достигло 0,69, а в 2011 – 0,862, т.е. показатель вырос на 18,84 % по сравнению с 2010 годом).

British Airways закончила 2010 год с доналоговым убытком в 531 миллион фунтов стрелингов. В свою очередь, чистый убыток составил 425 миллионов фунтов. Кроме того, можно отметить, что финансовое положение авиакомпании пошатнул «вулканический» кризис в Европе и череда масштабных забастовок весной-летом позапрошлого года.

Что касается Ryanair, то его чистая прибыль в апреле-июне 2011 года составила 139 миллионов евро, оказавшись ниже средних прогнозов многих аналитиков: ожидалось, что данный показатель достигнет значения в 151 миллиона евро. К тому же, несмотря на то, что крупнейшая европейская бюджетная авиакомпания нарастила выручку за отчетный период на 29 процентов до 1,16 миллиарда евро, рост издержек, в первую очередь – подорожание топлива, подточил финансовые результаты Ryanair. При этом компания сохранила свой прежний прогноз прибыли за год на уровне 400 миллионов евро.

Как следствие, стало возможным продемонстрировать бренд авиакомпании мирового уровня (рис.7), который охватывает ряд критериев. Важнейшими из них являются эффективность экономико-производственной деятельности компании, степень вовлеченности, имидж и место компании на мировом рынке авиаперевозок, а также безопасность и удобство перевозок.

Рис. 7. Карта позиционирования авиакомпаний на мировом рынке авиаперевозок

По составленной карте позиционирования авиакомпаний, можно сделать следующий вывод: на данный момент Аэрофлот является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком, для него характерны высокие цены и регулярность полетов. Но для улучшения своего имиджа компании следует стремиться к повышению комфорта, улучшению обслуживания персонала и надежности своих перелетов.

В результате исследования данного отрасли мировой экономики, были сделаны следующие основные выводы:

• В условиях мировой глобализации бизнеса, в частности на рынке авиаперевозок,авиакомпании, решая задачу выживания и будущего развития на рынке, должны умело противостоять атакам со стороны конкурентов и объективно оценивать свои возможности в конкурентном взаимодействии и конкурентном позиционировании (эффективно управлять своими денежными потоками, капиталом, поддерживать ликвидность, сокращать расходы компании и т.д.);

• Каждой компании следует формулировать свои собственные конкурентные преимущества, благодаря поддержанию и развитию которых компания сможет выстоять в конкурентной борьбе и создаст предпосылки к ее успешному развитию.

В этой связи нами могут быть сформулированы следующие рекомендации:

1) Интеграция российских авиакомпаний в мировую авиатранспортную систему может происходить лишь на основе законов рынка и с учетом имеющегося ресурсного обеспечения и соответствующей конкурентоспособности по всем направлениям деятельности (финансовая, производственная и др.).

2) Рынок международных авиаперевозок и услуг – экономически взаимосвязанный механизм. Для выхода на международный уровень управление внешнеэкономической деятельностью Аэрофлота должно осуществляться на основе научно обоснованной стратегии деятельности Аэрофлота на рынке международных авиаперевозок, разработка которой невозможна без глубокого и всестороннего изучения происходящих там процессов и опыта работы ведущих авиакомпаний мира.

3) Также необходимо Аэрофлоту активно перенимать зарубежный опыт, в частности у таких флагманов, как British Airways и Ryanair, как в области сервиса на борту самолета, так и в части обслуживания пассажиров в целом — после и до прилета. Только при таком подходе компания завоюет авторитет и признание на рынке воздушных авиаперевозок.

Среди существующих различных идей и множества дефиниций, предполагается вполне обоснованным определить модернизацию (техническое перевооружение) как основу обеспечения конкурентоспособности.

Особую актуальность данное определение модернизации имеет в российской отрасли производства стройматериалов. Поскольку, как показывает практика, решение такой непростой задачи по плечу лишь крупным корпорациям.

По признанию экспертов Российского союза строителей и участников рынка, российская промышленность стройматериалов отстает в своем развитии от мировых производителей, и это очевидно.

В «Стратегии развития промышленности строительных материалов и индустриального домостроения на период до 2020 года», принятой в 2011 году, отмечается, что в последние годы технологическими инновациями занимались не более 15% предприятий строительной индустрии, при том, что степень износа мощностей в отрасли достигает 53,7%. По данным вице-президента Ассоциации российских строителей д.т.н. Владимира Уткина, изношенность оборудования в промышленности строительных материалов достигает 60 – 70% [1]. Зарубежные аналоги технологического оборудования, действующего на некоторых отечественных предприятиях по своим техническим характеристикам заметно его превосходят. Дело в том, что значительная часть такого оборудования в России эксплуатируется более 20 лет.

Приведенные в пример цифры констатируют тот факт, что при использовании в производстве морально устаревшего оборудования, да еще и с такой степенью износа, выпускаемая продукция является менее конкурентоспособной, поскольку имеет высокую себестоимость. Таким образом, вопрос: «Возможно ли дальнейшее развитие отрасли без масштабной модернизации?» не возникает.

Если говорить о количестве, то необходимо отметить, что благодаря «советскому наследству», в России, имеющихся мощностей достаточно для производства стройматериалов, но, если говорить о качестве, то технологическая составляющая таких предприятий не соответствует современным требованиям. А если быть точнее – отрасль не отвечает запросам, что предъявляют потребитель, рынок и время.

Западные коллеги опережают по технологическому укладу, с учетом современных требований, большинство компаний отечественного строительного рынка на 10 – 15 лет. А это касается и технологии производства, и автоматизации процессов, и неэффективности строительных предприятий в целом. Таким образом, необходимость в модернизации в отрасли не просто веяние времени, а залог выживания и главное условие достижения конкурентоспособности российских компаний.

Такого мнения, относительно положения в промышленности стройматериалов, придерживаются многие владельцы бизнеса и руководители предприятий. Они убеждены в том, что единственно правильный путь для развития предприятия, удержания и укрепления его рыночных позиций это радикальная модернизация производства, если же прогресса не будет, то устранить отсутствие конкурентоспособности в любом сегменте рынка стройматериалов практически невозможно.

Однако, одного понимания в необходимости технологического перевооружения и реконструкции существующих производственных мощностей недостаточно. Здесь проблем хватает.

Одна из них заключается в том, что модернизация это капиталоемкий процесс. Как правило, собственных оборотных средств, достаточных для внедрения инноваций, у предприятий строительной отрасли просто не имеется, а существующие условия, для привлечения инвестиций в наращивание и обновление мощностей извне, не могут являться приемлемыми для российского производителя. Это, что называется, работа в крайне некомфортной бизнес-среде.

Конечно, обойти такую острую проблему стороной не могли и разработчики «Стратегии развития промышленности строительных материалов и индустриального домостроения на период до 2020 года», согласно которой ежегодные объемы производства основных стройматериалов должны вырасти в 1,5 – 2 раза. Для того, чтобы производителям отрасли выйти на такие показатели необходимо осуществить переход на «инновационные рельсы», где «локомотивом» будут являться ресурсосберегающие и энергосберегающие технологии.

По расчетам экспертов из Минэкономразвития РФ для реализации указанной Стратегии потребуется около 1,6 трлн. рублей или в среднем около 150 млрд. рублей ежегодно [2]. И здесь становиться очевидным, за счет кого чиновники надеются осуществить революцию на рынке строительных материалов. За счет предпринимателей. Дело в том, что основными источниками инвестиций в строительство новых заводов отрасли и модернизацию уже существующих будет являться внебюджетные средства, а именно: собственные средства предприятий – порядка 60% и привлеченные средства — порядка 40%. Если сопоставить цифры, то получается, что это в три с лишним раза больше тех объемов инвестиций, которые вкладываются в последние годы в производство стройматериалов. Вывод — необходимо стимулировать инвестиционную активность. Для решения этой нелегкой задачи государство обещает использовать финансовый потенциал Внешэкономбанка и Российской корпорации нанотехнологий, а также обеспечить бизнес субсидиями, с целью покрытия затрат на выплату процентов по кредитам. Определенно, внедрение института лизинга, в совокупности с финансированием и доступом к дешевым кредитам, поддерживаемым государством, сдвинет дело с мертвой точки.

Другой немаловажной проблемой является то, что все сопутствующие с модернизацией вопросы, связанные с выделением и оформлением земельного участка, получением инженерного обеспечения и ввод в эксплуатацию, чрезвычайно и, порой, искусственно затруднены. Впрочем, это характерно для всей российской экономики. Но на производство строй материалов, в совокупности с этим, негативно сказываются и такие факторы как колебание спроса, конъюнктуры, сезонность. Все они являются акцессорными рисками и ведут к удорожанию проекта, вызывая лишние опасения банков.

Казалось бы, принимаемые инициативные решения на законодательном уровне должны изменить сложившуюся ситуацию в лучшую сторону, но российская практика подтверждает национальный постулат: «Хотели как лучше, получилось как всегда». К примеру, сократить сроки на разработку проектов по выделению территории, сбору разрешительной документации были призваны изменения в Градостроительном кодексе. Что имеем в реальности: реконструкцию цеха по производству газосиликатных блоков на ОАО «СЗСК» в Стерлитамаке провели за 13 месяцев, а на сбор разрешительной документации, согласование и ввод в эксплуатацию ушло почти 20 месяцев, то есть семь месяцев выпускали продукцию на мощностях, которые официально не были введены в эксплуатацию. Разработанная Стратегия, в качестве возможных путей решения этой тривиальной проблемы, оперирует лишь такими общими инструментариями как: мониторинг состояния и деятельности специализированных организаций, создание условий для снижения административных барьеров, оказание методического и организационного содействия развитию производства основных видов строительных материалов. Хочется надеяться, что необходимая конкретика появиться в ближайшем будущем.

Говоря о стратегии развития предприятий в ключе комплексного технического перевооружения, невозможно оставить без внимания еще один существенный нюанс. Как, правило, задумываясь о модернизации действующего производства, первым делом взгляды косятся на зарубежное оборудование. На ввозимое из-за границы уникальное оборудование таможенная пошлина не платится. И это весомый аргумент. Но стоит задуматься о процессе эксплуатации и начинаешь постепенно «охладевать» – на запасные части к такому оборудованию пошлина взимается по полной программе. На данный счет у чиновников Минэкономразвития есть предложения. Для достижения поставленных целей Стратегией предлагается скорректировать ввозные таможенные пошлины и НДС как на импортное оборудование, так и на необходимые материалы, конструкции и изделия. Помимо этого, правительство полно решимости осуществлять регулировку цен на услуги и товары естественных монополий внутри страны.

Необходимо отметить и еще одну существенную проблему — отсутствие реальной долгосрочной перспективы. Что может стимулировать владельцев бизнеса и потенциальных инвесторов вкладываться в модернизацию производства? Естественно, уверенность в получении прибыли.

Не секрет, обновление высокотехнологичного оборудования процесс сложный. И сложность его заключается в проектировке под конкретного заказчика и изготовлении в индивидуальном порядке каждой производственной линии в привязке, как правило, уже к существующему производству. Все это сказывается на сроках пусконаладочных работ и, безусловно, общей стоимости инновационного проекта.

Возьмем, к примеру, современную линию по производству КПД. Опыт показывает, что с момента подписания контракта до даты ввода в эксплуатацию, проходит около полутора лет. При рентабельности крупнопанельного домостроения в настоящее время, окупаемость приобретенного оборудования составит 6-7лет. Однако, такой расклад будет иметь место только в том случае, если в этом процессе участвуют только собственные денежные средства. А если заемные, то сроки окупаемости ощутимо увеличиваются.

Можно предположить, что понесенные затраты окупятся за шесть лет, но для этого необходимо иметь уверенность в том, что на протяжении указанного времени будет обеспечена 100% загрузка мощностей. А где взять такую уверенность в условиях отсутствия масштабного строительства? В настоящее время проектов комплексного строительства не так много и на такой длительный период времени нет крупных контрактов. Вывод — реальная перспектива составляет два года. В такой ситуации для любого владельца бизнеса и потенциального инвестора риски финансовых потерь очень велики.

В данном случае, в качестве гарантии загрузки новых мощностей, в разработанной правительством Стратегии, предусматривается заключение контрактов на поставку стройматериалов для государственных нужд на долгосрочный период. На сколько действенно будет работать этот механизм покажет время.

Вообще, если говорить о «Стратегии развития промышленности строительных материалов и индустриального домостроения на период до 2020 года» в целом, то многое здесь выглядит предусмотрительным и уравновешенным. По мнению экспертов Российского Союза Строителей документ этот нужный и полезный, поскольку дает довольно целостное и полное представление о текущем состоянии промышленности строительных материалов, а так же определяет обоснованные ориентиры на сформированную перспективу. И направлен он, прежде всего, на поддержку разумной и дальновидной стратегии предпринимательской деятельности. Тем более что, необходимость в содействии со стороны государства в реализации немалого потенциала отрасли, назревала уже давно. Лишнее тому подтверждение – опыт российских производителей по развитию и укреплению материально-технической базы, увеличению производства новых строительных материалов и повышению их качества, имевший место быть в самое непростое для этого время.

Еще в «кризисном» 2008 году многие предприятия строительного комплекса уже имели разработанные программы модернизации. Все они предполагали, посредством создания нового производства, заменить существующее. Некоторые из них являлись поистине амбициозными и крупными проектами, и их ориентировочная стоимость достигала 20 млн. евро. В их основу были положены самые передовые технические решения, которые позволяли не только расширить номенклатурный ряд, но и улучшить качество продукции и обеспечить рост производительности труда. Однако, поскольку одним из главных условий успешной реализации задуманной стратегии являлся выход на проектную мощность, в связи с экономическим кризисом, многие из этих программ по модернизации не были реализованы полностью. Была осуществлена закупка и введена в эксплуатацию только часть оборудования, тем не менее, и этого оказалось достаточным для того, чтобы выйти на рынок с уже совершенно новой и эффективной продукцией.

В подтверждение последовательности решений поставленных задач, многие крупные и средние предприятия, занятые в сфере производства стройматериалов, лишь частично заменив оборудование, в настоящее время, не только обеспечивают поставку на строительные объекты продукции с повышенными характеристиками, но и, что немало важно, увеличивают рост производительности труда. Более того, одновременно с этим, в качестве результатов реализации части мероприятий по модернизации, демонстрируют сокращение производственных затрат на 11-17% и энергопотребления на 42-58%.

Да, положительный опыт должен вселять уверенность в то, что направленные за последнюю пятилетку миллиарды в техперевооружение окупятся прежде всего потому, что, в большинстве случаев, выбранная стратегия модернизации предполагает не только совершение технологического прорыва в производстве стройматериалов, но и совершенствование методов индустриального многоэтажного и малоэтажного домостроения.

Однако, если говорить о крупных инновационных сдвигах в масштабах всей страны, то ряд попыток реорганизации производства стройматериалов в последние десятилетия не привел к каким-либо существенным результатам. Их отсутствие определяется прежде всего стагнацией производственных и управленческих процессов тысяч российских предприятий. Более того, многими топ-менеджерами такая остановка в развитии считается чем-то естественным, а ее последствия попросту не осознаются. Причина, во многих случаях, кроется в бюрократии, существующей, как в малых, так и в крупных организациях, которая лишает возможности определять четкие критерии и реализовывать поставленные задачи модернизации. Казалось бы, на борьбу с этим недугом брошены все силы, но даже компьютеризация, которая должна была стать эффективным средством борьбы с бюрократией, превратилась в один из ее инструментов.

Но в качестве ключевой проблемы стагнации процессов представляется возможным указать на отсутствие совершенно новой стратегии управления модернизацией экономики в целом. В России, по-прежнему, осуществляется управление на основе затратных показателей, являющихся «наследственными» от механизма экономики советского периода. Эффективное управление, в настоящее время, требует использования многоцелевых критериев, по которым будут оцениваться результаты модернизации. Важным является то, как и что улучшается в сравнении с мировыми аналогами. Каждая организация должна осуществлять конкуренцию на мировом уровне.

Эпоха господства экономики экспорта ресурсов не может обеспечить занятость и рост жизненных стандартов населения страны. Для этого необходима экономика высокотехнологичного и наукоемкого производства, которая бы интегрировала конкурентоспособность предприятий.

Дело в том, что единичные, рекламные инновационные проекты, имеющие определенный экономический эффект, не могут гарантировать долгосрочные и устойчивые темпы роста. Необходимы крупномасштабные инновации, которые бы способствовали непрерывному улучшению всех процессов модернизации. Рост качества должен быть осязаемым, рост заработной платы — опережающим инфляцию, а удельные затраты ресурсов и энергии должны быть оптимально-минимальными. Если данные критерии будут являться приоритетными и составлять основу стратегического управления модернизации, то добиться конкурентного превосходства в среднесрочной перспективе представляется совершенно реальным.

Для достижения полного экономического результата, необходимо проводить постоянный мониторинг реализуемой стратегии модернизации с целью определения ее успешности. Для этого многими экспертами указывается на целесообразность введения системы из 10 показателей, которые бы отражали успешность самого процесса. К примеру, в число таких критериев, предлагается включить: «экономическую эффективность», «конкурентоспособность» (в сравнении с передовыми мировыми аналогами), «жизнеспособность». Вообще, как показывает практика, крайне проблематичным представляется обеспечение реализации поставленных целей без количественных оценок эффективности управления чем бы то ни было, а таким сложным и многогранным процессом как модернизация, и подавно. Кроме того, данный подход является вполне реальным инструментарием способным ликвидировать имеющиеся препятствия, стоящие сегодня на пути модернизации экономики в целом, и модернизации производства строительных материалов, в частности.

В предыдущие несколько лет, быстрый, а иногда и лавинообразный рост спроса на пластиковые oкна привел к тому, что оконные системы из ПВХ заняли прочные лидирующие позиции на рынке светопрозрачных конструкций. По данным отраслевых экспертов, уже начиная с 2002 года, оконный рынок в секторе ПВХ рос примерно на 27% в год, а в 2006 году темпы роста составили 50%, дoстигнув своего максимального значения[4].

Согласно данным исследования, проведенного Discovery Research Group, объем сoвокупного рoссийского рынка пластиковых окон в 2011г. в стоимостном выражении превысил 250 млрд руб[4].

Рисунок. 1. Предпочтение потребителей к фирмам-производителям

В результате анализа сведений, пoлучения путем проведения опроса, получены следующие данные: бoльшинство (36%) предпочитают другие фирмы предложенным в анкете, «Veka» предпочли 4% опрошенных, «Тюменские окна» – 2%, Пластконструкция – 10%, «Барс» – 15%, «ТДС»  – 9%, «Пластокно» – 7%, «Имидж» – 8%, «Сибпласт» – 6%, а меньшинство (1%) отдали предпочтение фирме «Спинокс»[2].

Вести эффективную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции всегда крайне нелегко. На сегодняшний день рынок светопропускных конструкций города Тюмени насчитывает более 50 производителей и продавцов продукции и ПВХ

Итоги работы стрoительного комплекса Тюменской области за 2011 год. Плановый показатель 2011 года, установленный Минрегионом Рoссии, был перевыпoлнен на 13,7%. На прoтяжении нескольких лет регион удерживает позицию лидера по объемам ввода жилья на 1 человека в Уральском федеральном округе, а в 2011 году занял второе место по России после Московской области. В 2012 году Тюменская oбласть должна обеспечить ввод жилья не ниже 1 млн 139 тыс. кв. м жилья, при этoм I квартал года завершен уже с показателем в 491 тыс. кв. м введенного в эксплуатацию жилья.   В области увеличился объем ввода жилья эконом-класса. В 2010 году его доля составляла лишь 8%, в прошлом году этот показатель достиг 36%[5]. К 2015 году область планирует выйти на ввод 50% жилья экономического класса от oбщего ввода жилья. Прoдолжается работа по освоению земель для развития жилищного стрoительства, в том числе малоэтажного. В начале февраля былo принято решение о строительстве нового микрорайона в границах ул. Федюнинского – Монтажников – Широтная. В микрорайoне будет построено более 10 тыс. кв. м квартир[3].

Также особое внимание в 2012-2014 годах будет уделено строительству школ и детских садов. Будут построены и введены в эксплуатацию 8 детских садов: 2 сада в мкр. «Востoчный-2», по oдному  в мкр. «Тюменский-3» и Заречном, 2 сада в Тобольске и еще один – в с. Исетском. В указанные 3 года будут введены 11 школ: № 16, шкoла в «Тюменском-3», «Восточном-2», в Заречном, а также 7 учебных заведений в области[6].

Анализ строительного рынка в регионе так же показал высокие темпы строительства индивидуального жилья, как в уже существующих поселках города Тюмени, так и выделение новых загородных территория под ИЖС. Люди приобретающие кирпичные или деревянные дома индивидуальной постройки, как правилo с достатком выше среднегo, ценящие качество и комфорт. Именно этому целевому сегменту рынка следует уделить особое внимание, увеличить присутствие на этом рынке с продукцией класса люкс.

Рисунок 2 Средневзвешенная цена предложения земельных участков под ИЖС за 1 кв.м. в зависимости от направления от города

Таким образoм, самые высокие показатели средневзвешенной цены предложения земельных участкoв под индивидуальное жилищное строительство наблюдались по Червишевскому тракту   (1 146 руб./кв.м.) и пo Ялуторовскому тракту (1 132 руб./кв.м.). Самый низкий показатель средневзвешенной цены предложения приходится на земельные участки пo Старому Тобольскому тракту (438 руб./кв.м.). Данные позволят выявить наиболее состоятельных собственников с целью предложить им элитную продукцию[7].

Проанализируем положение России в рейтингах, характеризующих качество государственного управления и успешность страны на международном уровне. Для этих целей закономерным представляется рассмотреть рейтинги ВЭФ и IMD и оценить на их основе конкурентоспособность РФ в мировой экономике (см.рис. 1).

Рисунок 1 – Конкурентоспособность России в 2013-2014 г. в соответствии с рейтингом глобальной конкурентоспособности [4]

В соответствии с рейтингом ВЭФ за 2013-2014 годы, Россия находится на 64 месте из 142 стран. По сравнению с предыдущим годом Россия поднялась на  3 позиции. К сильным сторонам относятся большой объем рынка, хорошее развитие макроэкономической среды, развитость инфраструктуры, достаточно высокий уровень высшего образования и профессиональной подготовки и неплохой инновационный потенциал. К слабым сторонам можно отнести недостаточное развитие институтов, финансовых рынков, низкая эффективность товарного рынка и низкий уровень модернизации оборудования.

По рейтингу IMD 2013 Россия занимает 42 место из 60 стран. По сравнению с 2010 годом она поднялась на 9 позиций (51 место в 2010), тогда как в 2007 году находилась на 43 месте. Сравнивая результаты России по индексу глобальной конкурентоспособности ВЭФ и индексу конкурентоспособности стран IMD, можно выявить как сходства, так и различия в оценках. Так, обе организации отмечают в качестве сдерживающих факторов повышения конкурентоспособности РФ недостаточное развитие институтов, финансовой системы и неэффективность законодательства.

Никакие рыночные цели организации не могут быть достигнуты, если его продукция не пользуется спросом. Поэтому вопросы, связанные с обеспечением качества, не могут рассматриваться в отрыве от экономической деятельности предприятия. С развитием конкуренции производителей появляется насущная необходимость увязки затрат на качество с конечными результатами производственной деятельности, уровнем качества изделий, объемом продаж, прибылью, что позволяет эффективнее управлять предприятием и добиваться более высокой прибыли.

В силу условий, сложившихся в рамках централизованной системы планирования и управления народным хозяйством, на отечественных предприятиях проблеме оценки и учета затрат на качество не уделялось должного внимания. Поскольку с переходом к рыночным отношениям информации о затратах на качество предназначается одна из ключевых ролей не только в принятии решений в области управления качеством, но и выработке всей стратегии поведения предприятия, особо важное значение приобретает ее учет и анализ [2].

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории [3]:

-  затраты на предотвращение возможности возникновения дефектов, т.е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотвращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на предупредительные мероприятия или предупредительные затраты);

-  затраты на контроль, т.е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

-  внутренние затраты на дефект – затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);

-   внешние затраты на дефект – затраты, понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т.е. после того, как продукт был продан (внешние потери);

Рассмотрим вопросы управления затратами на качество на примере предприятия ОАО «Атмис-сахар», п.г.т. Беково, в период с 2011 по 2013 годы. Был произведен учет  нескольких категорий затрат на качество, приведенных в таблице 1.

 Таблица 1 – Затраты на качество с 2011 по 2013 г.

 Рассмотрим более подробно каждую категорию затрат на качество.

На рисунке 1 приведены доли распределения затрат на подготовку кадров в 2011-2013 годах.

Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что в 2011 году основную часть затрат на подготовку кадров занимала оплата за повышение квалификации сотрудников -38%, на втором месте затраты на повышение квалификации руководителей – 21% , далее оплата труда инспекторов и преподавателей – 17% , самую меньшую долю затрат на подготовку персонала занимает – обучение учеников.

В 2012 году основную часть затрат на подготовку кадров занимали затраты на повышение квалификации руководителей – 37 %. Кроме того значительная сумма была потрачена на повышение квалификации сотрудников – 26%, оплату труда инспекторов и преподавателей – 21%.

В 2013 году основную часть затрат на подготовку кадров занимали затраты на повышение квалификации сотрудников – 40%. Затраты на повышение квалификации руководителей составили  22% от всех затрат на подготовку кадров.

На рисунке 2 представлена обобщенная диаграмма соотношения затрат на подготовку кадров за период с 2011-2013 г.

Исходя из полученной диаграммы можно сделать вывод, что наибольшие затраты на подготовку кадров были в 2013 году. Это связано с большим количеством сотрудников, повысивших квалификацию и учеников, прошедших обучение.

Следующей категорией затрат являются затраты на метрологическое оборудование, приобретаемое предприятием. Динамика затрат на метрологическое обеспечение приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Распределение затрат на метрологическое обеспечение

Анализ полученных результатов свидетельствует, что наибольшее количество средств, затраченных на метрологическое обеспечение относится к 2012 году. Это связано с приобретением дорогостоящего метрологического оборудования (электротельфер, весы автомобильные, сепаратор магнитный).

На рисунке 4 представлена динамика затрат на приобретение технологического оборудования.

Рисунок 4 – График внедрения и совершенствования технологического оборудования

Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что в 2013 году организация осуществила  покупку дорогостоящего оборудования и понесла затраты на организацию производства.

Затраты на заработную плату службам поддерживающим качество в период 2011-2013 представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 – Затраты на заработную плату, службам поддерживающим качество за 2011-2013 годы.

Установлено, что затраты на заработную плату сотрудникам служб, ответственных за  качество, с каждым годом возрастают. Это зависит от ряда производственных факторов, таких как заключение новых контрактов, количество выпущенной продукции, а так же уровня инфляции, и др.

Еще одним элементом затрат на качество являются затраты на несоответствие, которые включают в себя все расходы, связанные с качеством, и подразделяются на две общие группы — затраты, вызванные несоответствиями, и затраты на предупреждение и выявление несоответствий.

Непредвиденные затраты, вызванные дефектами могут возникать в процессе транспортировки, обработки, хранения, производства. Отраслевые нормы потерь в производстве играют большую роль, как в финансовом, так и в управленческом учете.

Отчетный период состоит из производственных сезонов переработки сырца и переработки сахарной свеклы.  В процессе производства сахара на различных стадиях имеют место потери и затраты. Нормативные потери при хранении сырья и готовой продукции не превышают плановых, что нельзя сказать про потери при производстве.

Потери сахара в производстве за период 2011-2013 годов при переработке сахара-сырца составили в среднем 1,72%  при норме 1,2%, потери при переработке сахарной свеклы в общем составили 2,85% при норме 2,5%. За счет увеличения потерь в производстве предприятие не достигает нормативного выхода сахара.

Наглядно на рисунках 6, 7 представлен уровень потерь сахара-сырца при производстве и уровень потерь сахара при переработке сахарной свеклы за 2011-2013 год.

Рисунок 6 – Уровень потерь сахара-сырца при производстве

Рисунок 7 – Уровень потерь сахара при переработке сахарной свеклы

Таким образом, по результатам проведенных исследований на предприятии ОАО «Атмис-сахар» установлено, что большая часть потерь происходит в основном из-за потерь сахара при производстве и переработке сахарной свеклы. Для снижения потерь и возможного достижения нормы, руководство предприятия в последние годы увеличило затраты на подготовку кадров, оснащения цехов новым оборудованием, расширение лаборатории и закупку необходимой аппаратуры.

Анализ затрат на качество по видам деятельности необходим для мониторинга и постоянной оценки затрат на качество, снижения и оптимизации затрат на качество, выявление неэффективных видов деятельности, оперативного решения проблем в области качества, анализа и оценки инвестиций в улучшения качества продукции и совершенствования систем качества.

Затраты на качество можно минимизировать, уменьшая убытки от дефектов за счет увеличения капиталовложений в управление качеством.

Современные условия создания конкурентоспособной продукции требуют от производителей формирования четкой стратегии развития и управления предприятием с позиций управления качеством продукции. В этих условиях эффективным инструментом повышения качеством продукции является определение затрат на качество [1…3].

Рассмотрим основные принципы организационно-методического подхода к управлению затратами на примере предприятия ОАО «Атмис-сахар». Для этого необходимо составить план действий, направленный на снижение затрат на качество. При этом существенно следующее:

- затраты на качество должны быть определены классифицированы;

- необратимые затраты на качество учитываться не должны;

- затраты на качество  прогнозируемых периодов необходимо планировать с максимальной достоверностью;

- цена должна определяться спросом и по возможности корректироваться;

- объем реализации и выручка должны рассчитываться с учетом уровня инфляции;

- осуществляется контроль предельных затрат на качество.

Оценив существующие методики управления затратами на качество на предприятии ОАО «Атмис-сахар», можно предложить ряд мероприятий, которые позволят унифицировать затраты, оценивать и прогнозировать ряд управленческих решений. Алгоритм управления затратами на качество представлен на рис. 1. 

Рисунок 1 – Предлагаемый алгоритм управления затратами на качество

 Предлагается следующая последовательность действий:

1. Создание специализированного структурного подразделения

Выделить в структуре предприятия структурное подразделение, занимающееся вопросами планирования и контроля, а так же регулированием затрат на качество. В функции подразделения входит выявление причин возникновения потерь от брака, ответственность за результаты деятельности по обеспечению и улучшению качества.

2. Классификация затрат на качество

Классификация затрат на качество должна соответствовать современному пониманию менеджмента качества. Общепризнанной классификацией затрат является классификация А. Фейгенбаума, в соответствии с которой затраты делятся на: предупредительные, контроль, потери от внешнего внутреннего брака [4]. Классификация позволяет определить зависимость между величиной затрат на соответствие качеству и потерями вследствие брака; вычислить величину потерь от брака в общей сумме затрат; провести мониторинг соотношения затрат на качество по категориям.

3.Планирование и учет затрат на качество

Важным условием развития предприятия является планирование и учет затрат на качество. Порядок планирования затрат на качество осуществляется на основе составления сметы по статьям и элементам затрат на качество. Учет осуществляется с целью получения информации о затратах на мероприятия по предупреждению брака и оценке качества продукции.

Анализ полученных данных показал неэффективность составления планов по объемам реализации продукции. Это не дает возможности объективно оценить ситуацию на предприятии.

Эффект, полученный за счет разрабатываемой системы планирования и учета затрат на качество заключается в том, что точный анализ финансовых показателей деятельности предприятия позволяет установить точный плановый объем выпускаемой продукции, а следовательно, избежать непродуманных потерь.

Реструктуризация бюджета предприятия позволит определить малоэффективные сегменты и определить их возможности.

Оптимизация работы с поставщиками – наиболее важная задача в рамках управления затратами на качество. Анализ показал, что целесообразно расширить круг поставщиков, в большей части это касается поставок сахара-сырца, так как на данный момент у предприятия имеется только единственный поставщик.

4.Контроль затрат на качество

Контроль осуществляется с целью выявления отклонений фактических значений от плановых и нормативных, установления причин отклонений, определения корректирующих действий, направленных на достижение запланированных результатов.

На основе данных проведенного анализа и выявленных отклонений определяются основные направления по достижению запланированных показателей.

Внесение корректировок в процесс управления затратами на качество осуществляется на основе данных контроля затрат на качество и проводится с целью усовершенствования процесса управления и снижения затрат.

5.Маркетинговые исследования рынка

Оценка тенденций развития рынка позволяет предприятию работать безубыточно.

6.Порядок, периодичность и формы отчетности

Затраты на качество являются частью информации, необходимой для планирования, управления и оценки мер по обеспечению качества, поэтому порядок, периодичность и формы отчетности определяются исходя из требований общего плана работы по качеству.

В целях снижения затрат на качество на предприятии необходимо выделить в структуре предприятия центры ответственности. Предлагаемые мероприятия в этом направлении основываются на создании службы качества, отсутствующей в данный момент.

Таким образом, предлагаемый подход позволит проводить мониторинг и постоянную оценку затрат на качество, а также оптимизировать затраты на качество, выявлять неэффективные виды деятельности, анализировать и оценивать инвестиции в улучшение качества продукции и совершенствование систем качества.

Потребитель, выбирая из большого количества товаров ту продукцию, которая ему необходима, полагается на свое ощущение той ценности, которой обладает тот или иной товар. То есть потребитель определяет уровень качества рассматриваемой продукции в соответствии с потребительскими ценностями. Уровень удовлетворенности потребителя зависит от того, насколько характеристики продукции соответствуют его представлению о потребительской ценности [1, 2].

Производитель продукции должен оценивать потребительскую ценность как соотношение между преимуществами, которые потребитель получает в результате приобретения товара и затратами на его приобретение и использование.

С целью оценки потребительской ценности продукции производителю необходимо разработать комплекс мероприятий, позволяющих своевременно выявлять степень удовлетворенности потребителя качеством  выпускаемой продукции.

В работе предлагается алгоритм оценки  удовлетворенности потребителя, представленный на рисунке 1.

Предлагаемый алгоритм включает следующие основные этапы:

Первый этап-   постановка цели. Ответственность за постановку целей, как и за стратегию развития всего предприятия, несет руководитель организации.

Второй этап- определение и классификация потребителей. В качестве потребителей могут выступать как крупные, средние и мелкие предприятия, так и частные лица, приобретающие продукцию в меньшем количестве. Данные о потребителях предоставляются руководителю организации и руководителям заинтересованных отделов и служб.

Третий этап - определение оцениваемых показателей. При этом учитываются показатели, являющиеся основными индикаторами оценки удовлетворённости потребителей, а также косвенные показатели, включающие информацию, полученную от контролирующих органов и потребителей о качестве продукции или услуг, с учетом результатов анкетирования, рекламаций, пожеланий и иных документов. Ответственным лицом на данном этапе выступает руководитель подразделения, отвечающего за качество продукции (начальник ОТК, руководитель службы качества и т.д.).

Четвертый этап – определение методов оценивания. Методы изучения удовлетворённости потребителей могут включать анкетирование, тестирование,  экспертные оценки, анализ документов и внешней поступающей информации (СМИ, интернет), наблюдение. Ответственным лицом выступает руководитель службы маркетинга.

Пятый этап - разработка анкет. Составленные анкеты подлежат обязательной экспертизе.

При формировании исходного материала для анкетирования необходимо учитывать цели и задачи оценки удовлетворённости потребителей, соответствие выбранным показателям. Составленные вопросы и тесты должны обладать корректными и недвусмысленными формулировками с учетом компетентности опрашиваемых участников анкетирования.

Анкетирование может проводиться в виде устного и письменного опроса, а также в электронной форме.

В анкетах могут быть использованы следующие формы ответов:

- выбор одного (или более) ответа из нескольких предлагаемых альтернатив;

- оценивание предложенных критериев по установленной шкале;

- краткое описание.

Рисунок 1- Алгоритм оценки степени удовлетворенности потребителей качеством предоставляемой продукции

Шестой этап – анкетирование потребителей. Анкетирование проводится в специально подготовленных помещениях (в случаях устного и письменного анкетирования) или с использованием электронных средств связи. Ответственным за организацию анкетирования назначается, как правило, руководитель службы маркетинга.

Участие в анкетировании анонимно и добровольно.

До начала анкетирования ответственный за организацию процесса должен:

- объяснить цель и задачи исследования;

- обратить внимание участников на анонимность анкетирования и использования полученной информации только в обобщённом виде;

- указать на необходимость самостоятельного заполнения анкеты без учета мнения других участников анкетирования, отметить тот факт, что от искренности и точности ответов участников на вопросы анкеты зависит правильность выводов по итогам опроса и эффективность разработанных рекомендаций;

- выяснить причину в случае отказа отвечать на вопросы анкеты, а затем, в тактичной форме вновь объяснить цель исследования, указать на общественную полезность собираемой информации.

По окончании анкетирования ответственный за организацию анкетирования специалист должен убедиться, что все анкеты, заполненные потребителями, будут обработаны и учтены при анализе.

Ответственность за хранение и передачу полученной информации несет руководитель службы качества или отдела маркетинга.

Седьмой этап – обработка результатов опроса. Результаты бальной оценки обрабатываются по группам потребителей и по каждому критерию в отдельности:

- определяется среднее значение процента удовлетворенности по каждому критерию;

- определяется среднее нормированное значение коэффициента весомости каждого критерия;

- определяется обобщенный показатель удовлетворенности потребителей

Анализ полученной информации осуществляет руководитель службы качества или отдела маркетинга

Восьмой этап – составление отчета по оценке удовлетворенности потребителей и анализ полученных результатов. Отчёт по оценке степени удовлетворенности потребителей должен включать:

- определение балльной оценки, процента удовлетворенности потребителя;

- обобщение замечаний, предложений потребителей различных групп;

- графическое представление результатов обработки (построение гистограмм и диаграмм);

- предложения по корректирующим и/или предупреждающим действиям;

- предложения по улучшению деятельности предприятия.

Данная работа выполняется руководителем службы качества или отдела маркетинга с предоставлением отчета высшему руководству.

Девятый этап – подведение итогов, с целью определения достижения целей,   разработки и внедрения корректирующих мероприятий.

Предлагаемый алгоритм,  опираясь на оценки удовлетворенности потребителей и принимая во внимание значимость каждого из критериев, позволит делать осознанный выбор направлений совершенствования работы организации.

Ввиду ускорения темпов технического прогресса и роста внедрения инновационных технологий требования к качеству продукции растут и изменяются. Соответственно и уровень качества продукции меняется. Для  оценки уровня качества выпускаемой продукции необходимо сравнивать совокупность ее свойств с их эталонными значениями. В качестве эталона могут выступать передовые отечественные или зарубежные образцы, а так же требования, закрепленные в стандартах или технических условиях.

Существует большое количество методов оценки качества, которые могут дать широкое представление о качестве конкретной продукции [1,2].

Актуальным способом оценки качества для всех видов изделий, в том числе и пищевой промышленности, является получение обобщенной оценки качества продукции. Рассмотрим особенности применения этого метода на примере продукции пищевой промышленности, хлеба белого из пшеничной муки высшего сорта на ОАО «Пензенский хлебозавод №4».

Для наглядного представления единичных показателей качества, выбранных для оценивания качества хлеба белого из пшеничной муки высшего сорта, было использовано дерево свойств, представляющее собой графическое разложение сложного свойства «качество» на совокупность простых свойств, осуществляемое в виде декомпозиции каждого более сложного свойства на группу менее сложных.

Предварительно была выбрана группа экспертов, в качестве которых выступили сотрудники ОАО «Пензенский хлебозавод №4», и предложен им список частных показателей качества рассматриваемой продукции:

1)    влажность

2) кислотность

3) пористость

4) форма

5) поверхность

6) цвет

7) вкус

8) запах

9) пропеченность

10) промес

11) равномерность распределения пор

12) содержание токсичных элементов

13) наличие признаков болезни и плесени

Четыре эксперта, принимавших участие в процедуре оценки, сопоставили указанные частные показатели с обозначенными ниже комплексными показателями S_i:

S₁ – физико-химические свойства;

S₂ – органолептические свойства;

S₃ – гигиенические свойства.

Результаты данного этапа представлены в таблице 1.

 Таблица 1 – Результаты соотношения комплексных показателей с частными

Мера принадлежности частных показателей к комплексному показателю определялась числом А, которое зависит от числа экспертов, включивших данные показатели в соответствующие группы [3]. Значение А является «уровнем согласованности экспертов в отношении объекта α», где объект а является частным показателем.

где n(α) – число экспертов, включивших показатель α в группу S_i;

n – общее число экспертов.

Для того, чтобы включить показатель α в группу S_i, было выбрано критическое значение числа А – А_крит, достижение или превышение которого приведет к включению показателя α в группу S_0j. А_крит не должно принимать значений ниже 0,5, но при этом находиться в пределах 0,66 (менее ответственные задачи) до 1 (в наиболее ответственных задачах). Таким образом, рассчитывая значение А для каждого показателя в группах S_i, нужно найти показатели, при которых А(α)>А_крит. Такие показатели составят согласованную группу S_0j. Результаты данного этапа представлены в таблице 2.

 Таблица 2 – Значение уровня согласованности А для каждого показателя в группах S_i.

 Приняв А_крит=0,66, были найдены обобщенные группы путем исключения частных показателей с уровнем согласованности А(α)<А_крит. Частные показатели, вошедшие в обобщенные группы, представлены в таблице 3.

 Таблица 3 – Частные показатели, вошедшие в обобщенные группы S_0j

Далее было проверено насколько индивидуальная группа каждого эксперта совпала с полученной обобщенной группой S_0j. В этом случае мерой согласованности индивидуальной группы j-го эксперта c группой S_i было значение β, показывающее долю тех показателей из этой индивидуальной группы, которые входят в обобщенную группу S_0j.

где  - число объектов, входящих в обобщенную группу из индивидуальной;

m_j – общее число объектов в j-й индивидуальной группировке.

Если β≤0,8 (в более ответственных задачах) или β≤0,5 (в менее ответственных задачах), индивидуальная экспертная группировка будет выпадающей.

Приняв β_крит=0,5, пришли к выводу, что спорных группировок не обнаружилось и, следовательно, ограничений для построения дерева свойств нет. Результаты проверки приведены в таблице 4.

 Таблица 4 – Мера согласованности индивидуальной группы экспертов с группой S_0j

Учитывая тот факт, что свойства, включаемые в дерево свойств, не одинаковы по влиянию на комплексную оценку требуется определить значения  коэффициентов весомости свойств [3…5].

Коэффициенты весомости каждого показателя качества определялись экспертами (сотрудники ОАО «Пензенский хлебозавод №4»), а также потребителями данной продукции. После построения дерева свойств, методом анкетирования экспертов были определены групповые ненормированные коэффициенты весомости свойств . А после был произведен перевод групповых нормированных коэффициентов весомости в уровневые значения путем перемножения групповых нормированных коэффициентов всех свойств, иерархически связанных друг с другом.

Дерево свойств с групповыми нормированными и уровневыми коэффициентами весомости каждого из показателей качества хлеба белого представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Дерево свойств хлеба белого из пшеничной муки высшего сорта

Для оценки обобщенного показателя качества в работе использовали физико-механические свойства хлеба белого из пшеничной муки высшего сорта. Обобщенный показатель качества рассчитывался с учетом коэффициентов весомости свойств по следующей формуле [6]:

где w – функция вето, разная нулю, если хотя бы один из показателей находится на неприемлемом уровне, и единице – в остальных случаях; a_j – коэффициент весомости показателей качества, связанный условием:

Нормированные оценки для показателей качества k_j рассчитывались по формуле:

где для перевода натуральных значений показателей качества r, в нормированный вид R, использовались следующие зависимости:

-для откликов, ограниченных с одной стороны

-для откликов, ограниченных с двух сторон

где r, r_max, r_min – абсолютные показатели качества, причем r_max и r_minмаксимальное и минимальное значение откликов сравниваемых вариантов; J_r – размах варьирования.

С учетом полученных коэффициентов весомости рассчитали обобщенный показатель качества продукции (таблица 6).

 Таблица 6 – Статистические данные

По полученным данным была построена гистограмма, представленная на рисунке 2.

Рисунок 2 – Обобщенная гистограмма

 Значения полученных обобщенных показателей качества лежат в интервале (0,63; 0,87), что соответствует оценкам «хорошо» и «очень хорошо», полученным по шкале желательности (таблица 7). Распределение подчинено нормальному закону.

Таблица 7 – Шкала желательности для обобщенного показателя качества

Анализ результатов показывает, что качество изделий ОАО «Хлебозавод №4» находится на достаточно высоком уровне, при этом средняя величина обобщенного показателя качества составила К=0,68. Но ввиду возможности ужесточения конкуренции предприятию будет необходимо повышать уровень качества продукции. Пути повышения качества продукции могут быть различными, в зависимости от возможностей предприятия: внедрение новейших технологий, изменение параметров процесса, улучшение качества сырья, обучение персонала и т.д.

Повышение уровня качества неразрывно связано с повышением конкурентоспособности продукции, а это, в свою очередь связано с прибылью предприятия. Поэтому необходимо постоянно контролировать и повышать качество продукции.

Конкурентоспособность товара во многом определяет и конкурентоспособность самого предприятия, его репутацию и финансово-экономическое состояние. Однако это возможно только в случае, если в структуре реализованной продукции на долю конкурентоспособного товара приходится наибольшая выручка и значительная часть прибыли.

Базой оценки конкурентоспособности является исследование потребностей покупателя и требований рынка [4]. Таким образом, конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате сравнения.

Одним из вариантов определения конкурентоспособности продукции является определение ее потребительской стоимости с использованием сравнительного анализа. С целью проведения сравнительного анализа нескольких образцов продукции необходимо получить комплексную оценку их качества [5…8].

Рассмотрим процесс получения комплексной оценки качества продукции на примере рассеивателей из силикатного стекла для светильников. Значения абсолютных показателей, которые обеспечивают конкурентоспособность рассматриваемой продукции различных производителей представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Значения абсолютных показателей, обеспечивающих конкурентоспособность продукции

Анализ проведенных исследований свидетельствует, что в большинстве случаев рассеиватели относятся к товарам периодического длительного спроса (таблица 2). При этом наибольшая доля респондентов, составляющая 55%, попадает в третью группу потребителей с уровнем доходов более 10000 руб. (таблица 3).

Кроме того, предварительные исследования свидетельствуют, что с ростом доходов потребителей весомость качества изделия для них повышается, а цены, наоборот снижается.

Таблица 2 – Результаты опроса о частоте покупок рассеивателей

Таблица 3 – Структура потребителей по уровню дохода

Для получения оценки уровня качества и конкурентоспособности рассеивателей учитывали мнения третьей группы потребителей (таблица 3) . Для оценки значимости показателей качества рассеивателей были выбраны следующие свойства: х₁ – отклонение от габаритных размеров, х₂ – коэффициент пропускания, х₃ – относительная влажность, х₄ – абсолютная влажность. Результаты ранжирования этих свойств приведены в таблице 4.

 Таблица 4 – Ранжирование свойств рассеивателей

Порядковый номер эксперта	Свойства
	х1	х2	х3	х4
1	4	3	2	1	10
2	3	4	2	1	10
3	3	4	1	2	10
4	3	4	2	1	10
5	4	3	1	2	10
6	4	3	1	2	10
7	3	4	1	2	10
	24	25	10	11
Qi	6,5	7,5	-7,5	-6,5
Q2i	42,25	56,25	56,25	42,25

 Согласованность мнений экспертов, характеризуемую коэффициентом конкордации, определяли по формуле [7, 9]:

где n – число экспертов;

m – число свойств;

Q_i – отклонение суммы рангов каждого взвешенного показателя свойств от средней суммы ранговых показателей

Расчетное значение коэффициента конкордации составило W=0,8, что свидетельствует о высокой согласованности мнений участников экспертного опроса.

Далее определяли коэффициенты весомости свойств рассеивателей по следующей формуле [7]:

Результаты расчета представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Коэффициенты весомости свойств рассеивателей

Показатели конкурентоспособности рассеивателей для конкретной группы потребителей вычисляли по формуле:

К=К_уt_y+К_эt_э

где К_у,  К_э – коэффициенты конкурентоспособности рассеивателей по уровню качества и экономическим показателям (цене), соответственно;

t_y,  t_э – показатели весомости уровня качества и цены для конкретного потребительского сегмента.

Для определения конкурентоспособности образцов рассеивателей, сначала определяли уровень качества изделий по каждому из представленных показателей качества рассматриваемых образцов.

Расчет проводился по следующим формулам [6, 7]:

- при отсутствии ограничений в значениях единичных показателей

, для случая, когда увеличение абсолютного показателя ведет к повышению уровня качества продукции

, для случая, когда уменьшение абсолютного показателя ведет к повышению уровня качества продукции

- при наличии ограничений в значениях единичных показателей

где  P_i - значение i-го показателя качества оцениваемой продукции;

P_iбаз – значение i-го показателя качества базового образца.

P_крi  - критическое значение i-го показателя качества.

Результаты расчета представлены в таблице 6.

Таблица 6 Значения относительных показателей качества и уровня качества рассеивателей различных производителей

Коэффициенты конкурентоспособности определяли по следующим формулам:

Показатели t_yиt_э определяли по формулам:

Расчетные значения коэффициентов конкурентоспособности и их показатели весомости для продукции ЗАО «НЗСС», г. Никольск составили:

Таким образом, показатель конкурентоспособности продукции ЗАО «НЗСС» составил: К=0,960,83+0,8×0,17=0,932, что свидетельствует  достаточно высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Результаты полученных оценок можно использовать для выбора путей оптимального повышения конкурентоспособности продукции с целью решения рыночных задач. Высокая конкурентоспособность самого изделия является необходимым условием его реализации на рынке в заданных объемах. Кроме того, следует учитывать формы и методы технического обслуживания, наличие рекламы, отношения между конкурентами.

Рисунок 1 – Виды закупок (составлено автором)

Следует отметить, что прямые закупки материальных ресурсов, как правило, осуществляются при больших объемах потребления. Что касается оптовых фирм, то в основном закупаются материалы и сырье небольшими партиями или делаются срочные закупки для обеспечения бесперебойного хода производства. В развитых странах мира фирма – посредник имеет возможность поставить товар быстрее, чем производитель.
Весьма распространенными являются закупки через биржи и аукционы. Так закупают большую часть сельскохозяйственного сырья предприятия пищевой, кожевенной и текстильной промышленности.
Существуют различные методы закупок, которые применяются в зависимости от характеристики закупаемых материальных ресурсов, однако, на российском рынке часто используются такие методы как «точно в срок» и закупки по запросам. Метод «точно в срок» (Just-in-time ) значительно сокращает величину запасов за счет частых («дробных») поставок. Данный метод широко используется как в российских компаниях, так и в зарубежных (хотя изначально, данная концепция появилась в Японии в конце 1950-х годах и была предложена японской компанией ToyotaMotors [4]. Иными словами это способ минимизации запасов и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности организации.
По системе запросов с поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период существования потребностей компании.
Управление закупками в значительной степени влияет на конкурентоспособность организации и должно вносить существенный вклад в достижение корпоративных целей фирмы и в выполнение логистической стратегии. Проблема в том, что многие компании не выполняют управление закупками в должном виде, соответственно, это приводит к тому, что фирма не получает сырья или готовой продукции к нужному сроку, нужного качества, а цена конечной продукции уже не контролируема и не конкурентоспособна [2,с.253].
Немало важно рассмотреть саму систему организации закупочной деятельности на предприятии, которая предполагает увеличение наименования продукции, уменьшение издержек и отсутствие убытков.
На сегодняшний день интенсивное развитие логистики в отечественных организациях привело к тому, что закупочные подразделения компаний часто передаются под управление службам логистики. Эта тенденция соответствует развитию организационных структур управления бизнесом передовых компаний, в которых функционал закупочной деятельности, как правило, входит в полномочия служб логистики. По мнению большинства авторов, попытки разбить снабженческую деятельность, например, логистическую или маркетинговую составляющие, передав их соответствующим подразделениям компании, часто сопряжены со значительными трудностями, так как многие задачи закупочной логистики требуют межфункциональной координации [2,с.198-199]. Например, определение базиса поставки для предметов снабжения по импорту требует согласованного решения во всех трех аспектах: ценовом (отнесение транспортных, таможенных и страховых затрат на покупателя, продавца или посредника), логистическом (выбор логистических посредников – экспедиторов/перевозчиков, таможенных брокеров, распределение логистических рисков, оптимизация расходов на доставку), маркетинговом (выбор поставщика, отвечающего критерию балансов «цена/качество продукции», «цена/надежность доставки»).
Необходимо заострить внимание на следующих факторах при закупке, а именно:
а) общие издержки на получение и использование предметов снабжения;
б) субподряд или аутсорсинг неключевых видов снабженческой деятельности.
Происходят существенные изменения в поставках, т.е. сокращение базы поставщиков, используется глобальный подход к источникам поставок, повышается использование закупочных консорциумов. Устанавливаются долгосрочные взаимоотношения с поставщиками, партнерство и сотрудничество, происходит постоянный обмен информацией, а также проверяется сертификация поставщиков.
Современные тенденции осуществления закупок вместо собственного производства, улучшения качества, снижения уровня запасов, объединения систем поставщиков и покупателей в единую логистическую систему обусловили потребность в повышении эффективности работы с поставщиками. В настоящее время наблюдается поворот многих компаний, как зарубежных, так и российских, к тщательному выбору поставщиков и предъявление к ним более высоких требований.
В зарубежных странах основными источниками информации по поставщикам служат общедоступные и информативные справочники, такие, как каталоги, торговые журналы, прайс-листы и т.д. Особое внимание уделяется системе Internet, ведь это огромный «информационный банк» с неизученными до конца возможностями, следовательно таким образом, благодаря современным технологиям поиска снижаются затраты на поиск лучшего поставщика [2,с.242].
В мире все больше и больше компаний осознают потенциальные выгоды формирования стратегии закупок. Так, например, такие транснациональные компании, как DaimlerChrysler, AT&T, GM, IBM, PhilipsElectronics, Shell, Unilever и другие объявили о многомиллионных программах снижения издержек за счет стратегии ориентированного снабжения. Растущее число фирм стимулирует разделение закупочной информации и внедрение «лучшей практики в снабжении» (корпоративной базы знаний) среди своих структурных бизнес – единиц. Как часть этого процесса, некоторые фирмы назначают ведущих руководителей для межфункциональной логистической координации снабжения среди бизнес – единиц и выбора ведущих поставщиков или контрагентов для более эффективного управления снабжением [2, с.206]. Поскольку в цепях поставок одни фирмы являются поставщиками для других, то сфокусированность на общих затратах становится одним из главных приоритетов, а динамические сделки позволяют управлять рыночными факторами, так как по каждой основной группе закупаемых предметов снабжения должны разрабатываться свои стратегии закупок, благодаря которым фирма обладает конкурентными преимуществами и способна извлечь наибольшую выгоду.
Таким образом, подводя итоги выше изложенных тезисов, отметим, что решения управления закупками должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок. Управление закупками должно обеспечивать эффективную связь поставщика и потребителя, мощную онлайновую поддержку рабочих процессов в закупках и устранять неконтрактные закупки для лучшего контроля расходов во всем цикле снабжения. В итоге правильно выстроенное снабжение на предприятиях должно повышать отдачу на вложенные в него инвестиции.

Рассмотрим макросреду оператора сотовой связи – филиала ОАО «МТС» в Приморском крае.

Макросреда организации складывается под влиянием следующих групп факторов:

-   демографических;

-   экономических;

-   природных;

-   политических;

-   технологических;

-   культурных.

Демографические факторы оказывают существенное воздействие на деятельность оператора сотовой связи (ОСС), так как являются основным ограничивающим фактором развития рынка и роста объемов потребления соответствующих услуг.

Для проведения анализа демографической среды рассчитывают ряд показателей:

-     коэффициент рождаемости (число родившихся на 1 тыячу населения);

-     коэффициент смертности (количество умерших на 1 тысячу населения);

-     коэффициент естественного прироста населения (абсолютный прирост населения на 1 тысячу населения);

-     естественный прирост/убыль населения;

-     распределение населения по основным возрастным группам и другие показатели.

                 Демографические характеристики населения Приморского края представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Демографические характеристики населения Приморского края, 2013–2014 гг.

При текущем уровне оказания услуг сотовой связи объем общей абонентской базы операторов сотовой связи Приморского края напрямую зависит от изменения численности населения края. Несмотря на то, что абонентская база ОСС продолжает расти, темпы ее роста замедляет сокращение численности населения. Миграционные процессы не оказывают столь сильного влияние на компанию в целом, так как ОАО «МТС» является международным оператором и осуществляет коммерческую деятельность не только на территории Приморского края, но в других регионах России и во многих странах СНГ.

Экономические факторы оказывают значительное влияние на деятельность ОСС. От среднемесячных доходов населения напрямую зависят расходы на услуги сотовой связи. При существующем уровне и темпах роста доходов населения данный фактор оказывает сильное положительное влияние (таблица 2).

Таблица 2 – Доходы населения Приморского края                          

Следует добавить, что в связи с тем, что большая часть оборудования закупается за границей в иностранной валюте, нестабильный валютный курс рубля оказывает негативное влияние.

Природные факторы почти не оказывают воздействия на деятельность ОСС, не считая сложностей с получением разрешения на строительство базовых станций в заповедных зонах Приморского края или проведения оптоволоконных кабелей на их территории. В то же время обеспечение связью данной территории является стратегически необходимым условием

Значительное влияние на деятельность филиала ОАО «МТС» в Приморском крае оказывают политические факторы. Основная деятельность предприятия определяется федеральным законом № 126–ФЗ «О связи» от 07.07.2003 [1]. Любая деятельность ОСС строго регламентирована и стандартизирована. Однако зачастую разрешение на строительство и коммерческую эксплуатацию базовой станции получается ОСС уже после реализации проекта по ее строительству.

Положительное и отрицательное значение имеют технологические факторы. С одной стороны, темпы технологического развития в сфере радиосвязи опережают темпы развития большинства других отраслей, что дает крупному оператору возможность выйти в лидеры региона, сделав ставку на применение последнего поколения средств связи. С другой стороны, присутствует риск того, что инновационные услуги не будут иметь спроса, либо данное поколение будет переходным и через короткий промежуток времени конкурент применит технологически более совершенную сеть. Помимо этого операторы вынуждены реинвестировать большую часть своих доходов в обновление и развитие существующей сети.

С учетом возрастающей динамики жизни жителей крупных городов потребность в услугах мобильной связи растет соответствующими темпами. Данный фактор позволяет устанавливать выгодные для операторов тарифы на собственные услуги.

Среди отрицательных культурных факторов следует выделить распространенное мнение, что сотовая телефония оказывает негативное влияние на здоровье человека. На данный момент влияние сотовых телефонов на организм изучено поверхностно, и наукой выдвигаются противоречивые гипотезы, что заставляет людей ограничивать себя и своих близких (в особенности детей) в пользовании мобильными телефонами.

Профиль макросреды филиала ОАО «МТС» представлен в таблице 3.

Таблица 3 – Профиль макросреды филиала ОАО «МТС» в Приморском крае

Интегральная оценка макросреды филиала ОАО «МТС» в Приморском крае показывает преобладание негативного влияния факторов (45) по сравнению с позитивным (36), что придает особую важность разработке и проведению активной конкурентной стратегии организации [2].

В маркетинге ведущих федеральных операторов (МТС и Мегафон) принято придерживаться классической теории комплекса маркетинга – 4P [1]. Поэтому оценка конкурентоспособности ОАО «МТС» в Приморском крае [2, 3, 4, 5] должна быть дополнена анализом деятельности организации в каждой из четырех основных «координат» маркетингового планирования.

1. Политика ценообразования.

До конца 2012 компания придерживалась методов ценообразования ориентированных на конкурентов. В большинстве случаев цены на новые предложения устанавливались в паритете с ценами основных конкурентов (Билайн, Мегафон).

Предприятие уделяет большое внимание изучению конъюнктуры рынка, конкурентов, потребителей, в связи с чем проводит маркетинговые исследования локального характера. Маркетинговые исследования проводятся на базе собственного исследовательского филиала. Все данные поступают, обрабатываются и анализируются специалистами–аналитиками.

В случае, если услуга является инновационной и не имеет аналогов у конкурентов, то цена устанавливается путем расчета бизнес-кейса с целевым значением Margin OIBDA, равным 45%. В случае, если бизнес–кейс не выполняется, то есть, рентабельность предложения не превышает 15%, то данный проект сворачивается. Примером может служить корпоративный тариф Дилер. При рентабельности в 4% данный тариф был закрыт через 3 месяца после запуска.

Среди ныне существующих и открытых для подключения тарифов, средняя рентабельность которых составляет 76,2%, на грани закрытия находится тарифный план MAXI (15,3% Margin OIBDA). Закрытие откладывается за счет того факта, что абоненты на ТП MAXI ориентируются на основной трафик (80% трафика контрактных абонентов приходится именно на данный тариф). При его сравнительно невысокой рентабельности тарифный план приносит ощутимые доходы для компании.

Операторы постепенно снижают стоимость своих голосовых услуг, это связанно не только со снижением затрат оператора, но с увеличением выговариваемого трафика абонентом, так как стоимость минуты имеет обратную зависимость от MOAU. При изменении стоимости голосовых услуг оператор использует коэффициент «эластичности по цене», равный 0,8.

С2013 г. компания, установив цены ниже среднерыночных, изменила политику ценообразования посредством усложнения структуры тарифов и  практики приемов «скрытой стоимости». Под такими приемами понимается увеличение стоимости услуг,  на которые потребитель не обращает особого внимания – стоимость звонков в международном и национальном роуминге, междугородние звонки.

Структура новых предложений такова, что позволяет продвигать предложения с самым низким price–point. В обращениях к потребителю используются тексты «Звонки на МТС России» или «15 коп. на все звонки». Обычно потребитель не читает дисклеймер, в котором написано, что цена указана с учетом подключения дополнительных платных услуг или цена действует со 2 по 10 минуту разговора.  С переходом на новую интеллектуальную платформу обслуживания (comverse) оператор имеет возможность производить расчеты с абонентом без задержки. Это позволяет устанавливать посуточную абонентскую плату на все услуги оператора.

2. Продуктовая политика.

В сфере телекоммуникации под «продуктом» принято понимать не только предлагаемые услуги (структуру, направленность) но и покрытие территории связью. Компания определяет приоритетное направление развитие связи, это может быть покрытие на увеличение емкости сети либо новое покрытие. В2009 г. прекращены инвестиции в развитие емкости GSM сети, так как в крупных городах, где имеются пробелы в покрытии, предпочтительнее реализовывать проекты по новой технологии (3G – UMTS, HDSPA,4G).

В настоящее время компания предлагает всего несколько тарифных планов для общения для физических лиц, такие как Супер МТС , Smart, Smart+.

Основным преимуществом тарифного плана «Супер МТС» является отсутствие абонентской платы, а также бесплатные вызовы абонентам МТС по всей России при пополнении абонентами счета на определенную сумму.

Линейка тарифных планов «Smart» сочетает в себе все возможности для общения абонентов: бесплатные звонки абонентам МТС и безлимитный интернет с телефона.

Особое место занимает тариф «Гостевой». В Приморском крае данный тарифный план имеет самую большую долю в общих продажах среди всех регионов РФ. Филиал компании ежегодно проводит статистические исследования на предмет принадлежности абонентов тарифа «Гостевой» к различным национальностям. По результатам последнего исследования (март2014 г.) 55,5% всех подключений приходится на лиц китайской национальности.

В 2013–2014 гг. также акцент ставится на продажи VAS тарифов, таких как Коннект и I–Pad (со специальной микросимкартой).

Также для бизнесобщения компания предлагает безлимитные тарифы, такие как «Бизнес без границ» и Ultra.

Для копроративных клиентов существует ряд тарифных планов: «Бизнес Online», «Бизнес сеть», «Бизнес общение» и «Готовый офис».

3. Политика распределения.

В компании принято выделять следующие каналы сбыта:

1)   федеральные дилеры – Связной, Евросеть, Эльдорадо и другие;

2)   региональные дилеры  – Семьсот, Цифроград, Дивизион и другие;

3)   офисы – собственные офисы продаж и обслуживания абонентов, салоны–магазины; также к данному каналу относятся выездные продажи и корпоративные подключения;

4)   альтернативные каналы – нетрадиционная интеграция в другие сбытовые сети (promo–стойки в супермаркетах, продажи комплектов в магазинах компьютерной техники).

Снижение офисных продаж связано с закрытием офисов продаж и обслуживания абонентов в гг. Славянка и Артем.

Для привлечения абонентов активно используется программа «Свой круг», позволяющая физическим лицам подключаться на корпоративные тарифы с использованием всех существующих преимуществ подобных  тарифов.

Со второй половины 2013 года компания активно расширяет каналы дилерской и субдилерской сетей. ОАО «МТС» и компания Семьсот заключили договор о доле продаж МТС в сети дилера, равной 45%. Так как компания Семьсот является самым крупным региональным дилером, то МТС обеспечивает себе лидерство по количеству ежемесячных подключений.

4. Политика продвижения.

Доля каналов продвижения в общем рекламном бюджете оператора изображена на рисунке 1. План продвижения отражается в ежеквартальном региональном и федеральном маркетинговых планах.

Рисунок 1 – Доля каналов продвижения на начало2014 г.

Телевидение является основным инструментом продвижения. Размещением на федеральных каналах занимается Бизнес единица России МТС (БЕР). Филиал компании производит размещение тематических роликов в передачах региональных каналов (Большой интерес, Premium Class, Цена качества и др.).

Размещением наружной рекламы филиал занимается при согласовании с макро-регионом МТС. В2013 г. бюджет на OOH был значительно урезан, в результате чего в Приморском крае осталось 44 рекламных поверхности.

Радио. При выборе радиостанций для продвижения компания придерживается предпочтений целевой аудитории, для которой выпускалось предложение. Молодежные предложения размещаются на радио DFM, а различные викторины и массовые акции на самых рейтинговых – VBC и ЕвропаПлюс.

Пресса. Приморский филиал компании активно сотрудничает с журналами «Обломофф» и «Собрание».

Интернет. Баннеры регулярно размещаются на региональных сайтах и порталах: Primamedia.ru, Primafisha.tu. Сезонный характер размещения имеют интернет-банеры на сайте Shamora.info. Остальная реклама размещается на федеральном уровне.

Событийный маркетинг. МТС в Приморском крае интегрируется в большинство мероприятий городского и краевого масштаба (День города – Владивосток, Уссурийск, Находка). Также компания выступает партнером и спонсором светских, культурных, спортивных мероприятий (концерты «Ивана Панфилова», парусные регаты на кубок залива Петра Великого).

BTL. Филиал компании имеет собственный штат промоутеров из 2 человек на город (Владивосток, Уссурийск, Находка). Печатаются большими тиражами разнообразные материалы, которые раздаются промоутерами и размещаются собственными мерчендайзерами в торговых точках. В2009 г. компания запустила нетрадиционное продвижение в сети HoReCa (Republic, Phone Club). Листовки размещаются в маршрутных автобусах всех крупных городов Приморского края.

Таким образом, маркетинговая политика ОАО МТС в Приморском крае по каждому из четырех направлений (политика ценообразования, продуктовая политика, политика распределения, политика продвижения) может быть оценена как активная.

Конкурентоспособность предприятия зависит от многих факторов, среди которых можно выделить следующие:

x₁ - наличие рекламаций (отсутствие или присутствие претензий покупателей, продавцов или потребителей по поводу некачественного товара);

x₂ - месторасположение предприятия (характеризует наличие удобных подъездных путей для потребителя (покупателя) продукции);

x₃ - наличие систем скидок (постоянные скидки действуют на все товары в течение всего года. Сезонные скидки устанавливаются для потребителей, которые покупают товары в межсезонье. Такие скидки стимулируют спрос на внесезонные товары, что дает возможность продавцу поддерживать стабильный уровень их производства и продажи на протяжении года);

x₄ - ассортимент продукции (смешанный ассортимент – это набор товаров разных групп, видов, наименований, отличающихся большим разнообразием функционального назначения. Развернутый ассортимент продукции – это ассортимент товаров, представленных их разновидностями. Такой ассортимент, как правило, встречается в специализированных предприятиях, причем количество групп однородной продукции может быть сравнительно небольшим. Простой ассортимент продукции – это ассортимент товаров, представленный такими видами, которые классифицируются не более чем по трем признакам. Простой ассортимент товаров характерен для предприятий, реализующих товары повседневного спроса. Марочный ассортимент – это набор товаров одного вида, но разных торговых марок);

x₅ - соответствие показателей качества продукции требованиям нормативной документации;

x₆ - степень охвата рынка (сколько процентов выпускаемой предприятием продукции поставляется потребителям и продается);

x₇ - возможность доставки;

x₈ - маркетинг;

x₉ - имидж предприятия;

x₁₀ - наличие системы менеджмента качества;

x₁₁ - соблюдение требований экологической безопасности при производстве продукции;

x₁₂ - применение современных методов производства.

Установим, что предприятие будет признано неконкурентоспособным, если численное значение показателя качества Q_пред окажется меньше численного значения Q_уст [3]:

Q_пред < Q_уст

где

где  a_i – коэффициент весомости i-го показателя конкурентоспособности;

- оценки реальных и установленных показателей конкурентоспособности.

Обобщение результатов по вышеперечисленным факторам дает возможность оценить конкурентоспособность предприятия. Результаты ранжирования факторов представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Результаты ранжирования факторов конкурентоспособности предприятия.

 Для оценки согласованности мнений экспертов рассчитывается коэффициент конкордации W [4…6]:

где S – сумма квадратов отклонений рангов каждого показателя качества от среднего арифметического;

n – количество экспертов;

m – количество показателей качества.

При W=0, можно считать, что согласованности нет, а при W=1,0, полное единодушие.

Расчет коэффициента конкордации, равный W=0,85, свидетельствует о согласованности мнений экспертов.

Для каждого фактора определим количественные оценки.

Таблица 2 – Показатели конкурентоспособности предприятия

Разработанная методика позволяет провести сравнительный анализ предприятий, выявить недостатки и разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности.

Предприятие будет считаться конкурентоспособным, если расчетное значение  обобщенного показателя окажется выше установленного значения Q_уст=0,92.

Приведенная методика служит для оценки конкурентоспособности предприятия, что в свою очередь является основным фактором коммерческого успеха предприятия в рыночной экономике.

 В Пензенской области функционирует большое количество предприятий, занимающихся производством хлебобулочных изделий. В этих условиях каждое предприятие стремится повысить свою конкурентоспособность за счет расширения ассортимента выпускаемых изделий, активной рекламы продукции, поиска новых рынков сбыта и т.д. С учетом того, что на продовольственном рынке г. Пензы регулярно появляются новые производители хлебобулочных изделий, каждой организации необходимо проводить постоянный мониторинг рыночной ситуации и разрабатывать соответствующие меры для обеспечения устойчивого положения на рынке.

Конкурентоспособность товара – способность товара обеспечивать коммерческий успех в условиях конкуренции и отвечать требованиям рынка по сравнению с аналогами-конкурентами [1]. Явление конкурентоспособности – это очень важный критерий, определяющий возможность существования на рынке того или иного предприятия.

Борьба за потребителя — это, в первую очередь, борьба за сферу влияния на рынке, которая характеризуется соотношением цены и качества производимой продукции, то есть потребительной стоимостью. В ходе конкурентной борьбы  устанавливается общественная необходимость в какой-либо продукции. Конкурентоспособность отражает качественную сторону предлагаемой продукции. Конкурентоспособность товара во многом определяет предприятия в целом, его финансовое и экономическое состояние, репутацию.

Индикаторами конкурентоспособности продукции являются:

- назначение;

- качественные характеристики;

- цена.

Интересы того или иного производителя определяют параметры качества, а параметры конкурентоспособности определяются исходя из интересов потребителя.

Для выбора той или иной товарной политики на предприятии необходимо оценить его уровень конкурентоспособности, и в дальнейшем провести анализ результатов.

Можно выделить следующие этапы оценки конкурентоспособности:

1 Анализ рынка и выбор наиболее конкурентоспособного товара;

2 Определения сравнительных параметров образцов товара;

3 Расчет интегрального показателя конкурентоспособности оцениваемого товара.

С целью формирования оптимальной стратегии развития  ОАО «Пензенский хлебозавод №2» проведем анализ основных конкурентов, работающих на внутреннем и внешнем рынках.

Конкурентами ОАО «Пензенский хлебозавод №2» являются:

 - ОАО «Пензенский хлебозавод №4»;

- ООО «Пензахлеб»;

  – ЗАО «Вектор»;

- ООО «Канаевское»;

 - ОАО «Сердобский хлебокомбинат»;

- ОАО «Каменский хлебозавод»;

- ОАО «Кристина»;

- «Городищенское РайПО»;

- ИП Неклюдов А. В. ;

- ООО «Сеадет»;

- ОАО «Хлебокомбинат Бессоновского РайПО»;

- ОАО «Хлебокомбинат Башмаковского РайПО»;

- ООО «Иссинский хлебокомбинат»;

- ООО «Сурский хлеб»;

- ООО «Пачелмский»;

- ОАО «Кузнецкий хлебокомбинат»;

- ООО «Кайнак».

На рисунке 1 представлена диаграмма распределения продукции основных конкурентов на рынке г. Пензы.

 Рисунок 1 – Доля продукции на рынке г. Пензы.

 На рисунке 2 представлена диаграмма, содержащая данные о доле продукции ОАО «Пензенский хлебозавод №2» на рынке Пензенской области.

 Рисунок 2 – Доля продукции предприятия на рынке Пензенской области.

Анализ диаграмм свидетельствует о том, что продукция ОАО «Пензенский хлебозавод №2» занимает большую долю внутреннего и внешнего рынка.

 Использование элементов функционально-стоимостного анализа позволит количественно оценить уровень конкурентоспособности  конкретного предприятия. Исходные данные для проведения сравнительного анализа представлены в таблице 1.

          Таблица 1 – Исходные данные для оценки конкурентоспособности предприятия

Цена за единицу продукции составляет:

- для ОАО «Пензенский хлебозавод №2»;

- для ЗАО «Вектор» 26 рублей;

- для ОАО «Пензенский хлебозавод №4» 26,5 рублей;

- для ООО «Кайнак» 27,5 рублей.

Значимость характеристик оценивалась с использованием экспертного метода [3, 4]. Результаты расчета приведены в таблице 2.

Таблица 2 -  Оценка значимости характеристик с использованием экспертного метода

Проведем сравнение предприятий по каждому из четырех параметров. Результаты сравнительного анализа представлены в таблице 3-7.

Таблица 3 -  Сравнение предприятий по соответствию установленным требованиям

Таблица 4 – Сравнение предприятий по ассортименту

Таблица 5 – Сравнение предприятий по системе доставки

Таблица 6 – Сравнение предприятий по внедрению системы ХАССП

Таблица 7 – Значение показателя комплексного приоритета

 Анализ полученных результатов свидетельствует, что наиболее предпочтительной для потребителя является продукция ОАО «Пензенский хлебозавод №2». Величина предпочтения с учетом уровня цен на изделия разных предприятий не меняется.

Функционально-стоимостный анализ показал, что предприятие является наиболее конкурентоспособным среди основных конкурентов, работающих на рынке.

Несмотря на высокую конкурентоспособность предприятия, необходимо оценивать также его слабые стороны, выявлять угрозы, возникающие на рынке, и иметь возможности для постоянного повышения уровня конкурентоспособности. Для этих целей служит SWOT-анализ (таблица 8) [4…6].

 Таблица 8 – SWOT-анализ

 Анализ проведенных исследований показал, что ОАО «Пензенских хлебозавод №2» является конкурентоспособным предприятием. Также  были выявлены слабые стороны в деятельности предприятия, негативно влияющие на его производительность. В связи с этим необходимо принимать меры для поддержания конкурентоспособности на высоком уровне. В качестве таким мер могут быть предложены:

- расширение ассортимента выпускаемой продукции;

- внедрение новых технологий производства продукции;

- усовершенствование используемой нормативно-технической базы;

- снижение цен на социально значимые виды хлебобулочных изделий;

- использование мотивации труда для различных категорий персонала предприятия.

Выполнение комплекса этих мероприятий позволит предприятию пищевой промышленности успешно конкурировать на рынке г. Пензы и Пензенской области.

Конкурентоспособность – способность продукции быть привлекательной по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения благодаря лучшему соответствию своих характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам [2]. Конкурентоспособность предприятия во многом зависит oт конкурентоспособности продукции, которую oнo производит и предлагает на рынке.

Повышения конкурентоспособности можно достичь за счет грамотного управления конкурентными преимуществами. В условиях постоянно изменяющей структуры рынка требуется выработка определенной конкурентной стратегии, позволяющей комплексно подходить к управлению качеством и повышению конкурентоспособности продукции [3].  Такой системный подход к рассмотрению различных аспектов анализа, оценки и управления процессом роста конкурентоспособности предприятий особенно актуален в тех отраслях, которые непосредственно конкурируют с импортной продукцией. К таким отраслям можно отнести пищевую промышленность, в том числе производство кондитерских изделий [4].

Проведем оценку потребительских предпочтений при выборе шоколадной продукции на примере города Пензы. На рисунке 1 представлено распределение потребительского спроса на рынке кондитерских изделий г. Пензы.

Рисунок 1 – Распределение потребительского спроса на рынке кондитерских изделий г. Пензы.

 С целью проведения сравнительного были рассмотрены основные показатели качества, формирующие  конкурентоспособность кондитерской продукции и оценку конкурентоспособности.

В качестве источников информации были использованы: опрос потребителей различных сегментов и интернет – сайты.

При выборе шоколадных изделий чаще всего руководствуются мотивами, основные из которых представленными на рисунке 2 [5].

Рисунок 2-  Мотивы выбора шоколадных изделий

С целью проведения анализа нескольких образцов продукции необходимо было получить комплексную оценку их качества и конкурентоспособности. В качестве объекта исследования были выбраны конфеты  «Птичье молоко» различных производителей. Для расчета уровня конкурентоспособности продукции были выбраны основные показатели, по которым происходит выбор продукции у потребителей: вкусовые качества, калорийность и полезность продукции, внешний вид, цена и упаковка. Абсолютные значения показателей конкурентоспособности продукции представлены в таблице 1

Таблица 1-Абсолютные значения показателей конкурентоспособности продукции

 Для расчета комплексного показателя конкурентоспособности продукции введено несколько групп потребителей со своими значениями коэффициентов весомости единичных показателей конкурентоспособности, полученных экспертным методом [6]. Значение коэффициентов весомости представлены в таблице 2.

Таблица 2- Значение коэффициентов весомости показателей конкурентоспособности продукции

Далее рассчитали обобщенный показатель К_j⁽⁰⁾ и потребительскую полезность продукции I. Обобщенный показатель вычисляется по формуле [7, 8]:

где j – группы потребителей;

n – количество показателей качества;

M_ij- коэффициент весомости каждого i-го показателя конкурентоспособности j-ой группы потребителей;

K_ij – относительный показатель конкурентоспособности продукции.

Потребительская полезность изделия считается по следующей формуле [7,8]:

 Результаты расчета представлены в сводной таблице 3.

Таблица 3- Значения обобщенных показателей качества и потребительской полезности продукции

 Анализ полученных результатов по большей части рассматриваемых сегментов показал, что наиболее конкурентоспособной продукцией являются конфеты «Птичье молоко» ЗАО «Пензенская кондитерская фабрика». Кроме того, установлено, что вкусовые качества и стоимость кондитерских изделий – основные факторы, определяющие решение покупателя. Причем в большинстве случаев, независимо от уровня дохода каждый потребитель отдает предпочтение не дешевым товарам, а ищет оптимальное сочетание цены и качества. Цена же в этом случае является не ведущим критерием, а финансовым ограничителем.

Таким образом, наиболее эффективными мероприятиями в отношении продвижения кондитерских изделий является улучшение вкусовых характеристик продукции и манипуляция с ценами.

В этом быстро изменяющемся мире предприятие должно осуществлять мониторинг основных факторов: экономических, природных, технологических, политических и культурных [1…5].

С целью анализа внешних и внутренних факторов конкурентоспособности предприятия было выбрано одно из перспективных предприятий лесопромышленного комплекса Пензенской области - ЗАО «Фанерный завод «Власть труда»

К внешним факторам, которые могут оказать решающее или весьма ощутимое воздействие на предприятие относят:

1. Политические характеристики и факторы: вступление России в ВТО, бюджетная политика, поддержка Правительства (национальные проекты и другое), возможное увеличение налогов, ужесточение внешнеторговых барьеров, ужесточение государственного регулирования.

2. Экономические факторы: переменчивость курса доллара и евро, большое количество дешевой и низкого качества продукции из пластмассы из Китая, зависимость себестоимости фанерной продукции от цен на топливно-энергетические ресурсы и железнодорожных тарифов по перевозке фанерного сырья и материалов.

3. Общество, его характеристики и факторы:

а) на сегодняшний день фанерный завод является основным налогоплательщиком Нижнеломовского района. Завод финансирует основные социальные проекты Нижнего Ломова, участвует во всех массовых культурных и спортивных мероприятиях города и района.

б) предприятием ЗАО “Фанерный Завод “Власть труда” проводятся различные пресс-конференции, семинары, выставки, субсидирование спортивных и культурных мероприятий.

в) завод имеет свой круглосуточный медицинский пункт.

4. Законы и право:

а) указ Правительства о защите лесных угодий; сужение территориальных рамок для разработки и переработки лесного сырья.

б) при производстве фанеры предприятие имеет лицензию на производство, сертификат качества выпускаемой продукции, которые гарантируют долговечную эксплуатацию данной продукции.

5. Наука и техника:

а) географическое расположение завода с точки зрения транспортных путей характеризуется как выгодное;

б) благодаря сотрудничеству с учеными Москвы и Петербурга разработаны и внедрены уникальные виды продукции из березовой древесины. Фанера не подвержена огню, влаге, является хорошим звукоизолятором и гасителем вибрации.

в) ЗАО «Фанерный завод «Власть труда» выпускает свою газету и такие публикации как периодически издаваемые отчеты, брошюры, статьи.

г) также у завода есть своя радиостудия, а также интернет-сайт, который периодически обновляется.

6. Природные и экологические факторы: хорошие природные ресурсы, законодательство о защите окружающей среды, от сезонных ухудшений климата зависит производство продукции, производимая продукция является экологически чистой, которая исключает выброс вредных веществ в атмосферу, т.к. работает посредством механической энергии, вырабатываемой человеком.

К внутренним факторам конкурентоспособности предприятия ЗАО «Фанерный завод «Власть труда» относится:

1. Ближнее окружение предприятие – это главный внутренний фактор. На предприятии активное развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации сотрудников, регулярной подготовки менеджеров и специалистов, активности и лояльности каждого работника. Курс идет на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала.

2. Сфера финансов - в настоящее время завод «Власть труда» – один из крупнейших производителей фанеры. Успешно ведет коммерческую деятельность на внутреннем и внешнем рынке. Активно взаимодействует  с научно исследовательскими институтами.

3. Сфера сбыта – предприятие ЗАО «Фанерный завод «Власть труда» имеет постоянных потребителей как в России, так и за рубежом. До 70% продукции уходит на экспорт, поскольку ассортимент очень велик (от мебели до фанеры для изготовления вагонов, отделки самолетов и т.д.). Продукция экспортируется в Италию, Швецию, США, Великобританию, Бельгию, Францию, Египет, Испанию, Германию, в Узбекистан, Казахстан, Грузию, на Украину и т.д. На территории РФ нашу фанеру закупают: Самарская, Саратовская,  Московская, Тамбовская, Свердловская Волгоградская, Рязанская и ряд других областей.

4. Сфера производства – предприятие с 2007 года выпускает на основе новейших технологий и высококачественных материалов качественную продукцию широкого ассортимента, в том числе большеформатную, водостойкую и другие виды продукции, проводит техническое перевооружение, и главным образом, за счет собственных средств. Для удобства покупателей и гарантии своевременного сбыта новых видов продукции проектируется ввести сеть “офисов”,   в  которых  будут демонстрироваться образцы выпускаемой продукции,  приниматься  заказы, выписываться счета на оплату.

5. Сфера материально-технического обеспечения – серьёзная проблема предприятия – это проблемы со снабжением фанерным сырьём. Качество и сортность фанерной продукции в значительной мере зависят от качества фанерного сырья. Вывоз фанерного кряжа за рубеж, а также падение в целом качества фанерного сырья не могут не отражаться на качестве продукции и рентабельности фанерного предприятия. Трудности с обеспечением на предприятии сырьем (сезонность лесозаготовок, высокие железнодорожные тарифы).

6. Сфера инфраструктуры – ЗАО Фанерный завод «Власть труда» вошло в число наиболее крупных предприятий – экспортеров Пензенской области. Хорошо развитые транспортные связи предприятия – железнодорожные, автомобильные – обеспечивают доставку продукции в оптимальные сроки, а неукоснительное соблюдение договорных поставок снискало ему у зарубежных бизнесменов безукоризненную репутацию надежного партнера.

7. Сфера очистки и утилизации отходов -  мини-ТЭЦ- на ней используются все отходы фанерного завода, но и обеспечивает собственным теплом и электричеством. Опилки используются в качестве удобрений, остатки фанерного кряжа используются в изготовлении штакетника.

Таким образом, анализ внешних и внутренних факторов конкурентоспособности позволяет предприятию более грамотно формировать стратегию своего развития с учетом динамично развивающегося рынка.

В этих условиях несомненный интерес представляет формирование эффективной стратегии развития предприятия, основанной на процессном подходе, и направленной на расширение рынка и получение конкурентных преимуществ за счет создания высококачественной продукции и грамотного анализа рыночной ситуации [2]. Для принятия качественных и эффективных решений необходимо проведение всестороннего качественного анализа конкурентоспособности продукции. С учетом сложности и многогранности данного анализа необходимо учитывать возможные риски, возникающие на стадии осуществления подобного исследования. Для решения этой проблемы можно воспользоваться FMEA-методологией, известной также под названием «Анализ рисков». Она используется в качестве одной из превентивных мер для системного обнаружения причин, вероятных последствий, а также для планирования возможных противодействий по отношению к отслеживаемым отказам [3…7].

Рассмотрим основные принципы FMEA-методологии при осуществлении процесса проведения оценки конкурентоспособности продукции

Для каждого этапа процесса оценки конкурентоспособности продукции были определены возможные режимы отказов в работе. В результате этого предугаданы отказы в протекании процесса и связь этих отказов с другими этапами процесса.

Также определены причины каждого отказа. Определены и описаны последствия (влияние) этих отказов на эффективность рассматриваемого процесса.

Для количественной оценки слабых пунктов (узких мест) процесса определяют следующие факторы:

- значимость потенциального отказа (S);

- вероятность возникновения дефекта (О);

- вероятность обнаружения отказа (D).

В таблице 1 приведены сведения о том, как указанные факторы могут быть количественно оценены. Произведение этих трех факторов представляет собой приоритетное число риска (ПЧР), т. е. количественную оценку отказа с точки зрения его значимости по последствиям, вероятности возникновения и вероятности обнаружения

ПЧР=S∙О∙D

Каждое ПЧР может иметь значения от 1 до 1000. Для ПЧР риска должна быть заранее установлена критическая граница (ПЧРгр), например, в пределах от 100 до 150. Если какие-то значения ПЧР превышают установленное значение ПЧРгр, значит, именно для них необходимо проведение корректирующих или предупреждающих действий.

На основании полученных данных вырабатываются технические решения, которые позволят предотвратить последствия отказов для наиболее рискованных ситуаций.

Таблица 1 – Квалиметрические шкалы значимости потенциального отказа (S), вероятности возникновения дефекта (О), вероятности обнаружения дефекта (D)

Значения ПЧР возможных отказов приведены в таблице 2.

За граничное приоритетное число риска примем ПЧРгр=125. Для некоторых дефектов ПЧР>ПЧРгр.

На основании проведенного FMEA-анализа, по рассчитанному приоритетному числу риска (ПЧР) видно, что при осуществлении процесса оценки конкурентоспособности продукции возможно возникновение большого количества отказов (таблица 2).

Таблица 2. Результаты работы FMEA-анализа процесса проведения оценки конкурентоспособности продукции

Для снижения риска возникновения возможных отказов необходимо при организации процесса анализа конкурентоспособности обеспечить следующее:

- привлечение квалифицированных сотрудников;

- наличие необходимых административных и материальных ресурсов;

- участие руководства;

- использование для анализа различных источников информации;

- обучение сотрудников;

- поиск альтернативных источников информации;

- использование более эффективных методов сбора и обработки информации;

- сбор дополнительных сведений о конкурентах;

-и т.д.

Таким образом, получение достоверной и полной информации возможно только в случае правильной организации процесса оценки конкурентоспособности продукции с привлечением высококвалифицированных специалистов, владеющих современными и эффективными методиками анализа

Руководство предприятия должно заблаговременно определять  необходимость и целесообразность нововведений, учитывая тот факт, что поиск альтернативных источников энергии стал одной из главных проблем экономически развитых государств. Используя отходы предприятий лесопромышленного комплекса можно значительно экономить энергетические и сырьевые ресурсы, снижать загрязнение окружающей среды и создать большое количество дополнительных рабочих мест.

С использованием альтернативного топлива решаются многие задачи- это охрана окружающей среды, природосбережение и ресурсосбережение за счет экономии энергетических, трудовых и материальных затрат.

Анализ проведенных исследований свидетельствует, что утилизация шлифовальной пыли и опилок на фанерных производствах представляет собой значимую проблему, так как процесс сжигания достаточно сложен, вывоз дорог, а перегрузка и транспортировка проблематична. Рациональным решением этой проблемы является организация производства из отходов биотоплива. Такое производство позволяет наладить углубленную переработку отходов лесопильных и столярных производств на месте их размещения.

Запасы традиционных естественных видов топлива постепенно истощаются. Планомерное развитие мировой экономики требует значительного увеличения производства энергии. Результаты сравнительного анализа стоимости получения энергии для потребителя представлены на рис. 1.

Рисунок 1–Результаты сравнительного анализа стоимости получения энергии для потребителя

 Так называемые евродрова, или брикеты, могут применяться для отопления частных домов, производственных помещений и т.д. [3]. Кроме того, в дымовых газах, образующихся после сгорания брикетов, нет серы в отличие от продуктов сгорания угля.

Среди главных импортеров российских топливных брикетов значатся Германия, Дания, Польша, Финляндия, Швеция и Великобритания. Перспективность европейского рынка для российских производителей очевидна.

Брикеты совершенно безопасны для здоровья. Не содержат вредных примесей и не выделяют никаких веществ, ядовитых для человека и окружающей среды.

Топливные брикеты обладают рядом преимуществ [3]:

1) очень компактны;

2) горят красивым и ровным пламенем и сохраняют постоянную высокую температуру горения.

3) для них не требуется переоборудовать отопительное оборудование.

4) при горении брикеты безопасны, так как не выбрасывают углей и не искрятся.

5) после сгорания масса золы не больше 1 %.

6) 1 м³  топливных брикетов даёт больше тепла, чем 5-6 м³ обычных просушенных дров.

Европейские страны уже давно перешли на отопление топливными брикетами, как самым эффективным и экологически безвредным видом топлива.  Сравнительная характеристика видов топлива по теплоотдаче представлена в таблице 1.

Таблица 1- Выделение тепла при горении различных видов топлива

 При сгорании топливных брикетов возникает 0,5-1% золы, в то время как при сгорании бурого угля -40% золы, а черного угля – 20% золы.

Выделение СО₂ при горении топливных брикетов  в 10 раз меньше, чем у природного газа, в 30 раз меньше, чем у кокса и в 50 раз меньше, чем у угля.

Выделение серы при горении  топливного брикета менее 0,08%.

Сырьем для производства «евродров» являются практически любая форма отходов деревообрабатывающей промышленности, мебельного производства, лесозаготовки мебельной промышленности и т.п.

Для производства топливных брикетов предприятие ЗАО «Фанерный завод «Власть труда» может использовать отходы деревообрабатывающего производства (табл. 2, 3).

 Таблица 2– Образование отходов при производстве фанеры и фанерной продукции в лущильно-сушильном цехе

Таблица 3– Образование отходов при производстве фанеры и фанерной продукции в клеильно-обрезном цехе

 Как видно из анализа образующихся отходов, предприятие обладает необходимым количеством исходного сырья для организации производства топливных брикетов (евродров).

ЗАО «Фанерный завод «Власть труда» может реализовать свою продукцию на рынках трех уровней: региональном, общероссийском и мировом. Конкурентная ситуация и конкурентное положение предприятия на этих рынках существенно различаются. На рынке Пензенской области ЗАО «Фанерный завод «Власть труда» по производству евродров будет являться единственным крупным производителем топливных брикетов. С учетом величины по транспортировке продукции до конечного потребителя,  завод  имеет на этом рынке бесспорные абсолютные конкурентные преимущества перед другими производителями. В рамках ценовой программы предприятие будет являться монополистом на региональном рынке Пензенской области и прилегающих районов близлежащих регионов России и сможет обеспечивать основную часть потребности региональных потребителей топливных брикетов (до 80 % рынка) по сложившимся на рынке ценам.

Коэффициент экономического веса лесопромышленного комплекса России значительно меньше его потенциального значения и величин того же показателя ЛПК развитых стран, что обусловлено экспортом слишком большого объема круглых лесоматериалов, т.е. необработанного и потому дешевого сырья.

Доля предприятий в общем объеме производства фанеры в России представлена на рисунке 1.

 Рисунок 1 – Доля предприятий в общем объеме производства фанеры в России

 В Пензенской области функционирует одно из крупных предприятий по производству фанеры – ЗАО «Фанерный завод «Власть труда». Данное предприятие реализует свою продукцию на рынках трех уровней: региональном, общероссийском и мировом. Конкурентная ситуация и конкурентное положение ОАО Фанерный завод «Власть труда» на этих рынках существенно различаются.

На рынке Пензенской области ЗАО «Фанерный завод «Власть труда» является единственным крупным производителем фанеры. С учетом величины по транспортировке продукции до конечного потребителя, завод имеет на этом рынке бесспорные абсолютные конкурентные преимущества перед другими производителями фанеры. В рамках ценовой программы ОАО «Фанерный завод «Власть труда» является монополистом на региональном рынке Пензенской области и прилегающих районов близлежащих регионов России и сможет обеспечивать основную часть потребности региональных потребителей фанеры (до 80 % рынка) по сложившимся на рынке ценам.

На общероссийском рынке доля ЗАО «Фанерный завод «Власть труда» составляет около 1,19 %. Такая доля рынка не позволяет предприятию влиять на существующий уровень цен. Налицо ситуация рынка свободной конкуренции, когда предприятие может реализовать весь объем производимой продукции по ценам, сложившимся на рынке.

Однако, другая ситуация складывается на рынке трудногорючей фанеры. Здесь доля ОАО «Фанерный завод «Власть труда» составляет около 30 % и соответственно предприятие может влиять на цены, изменяя свои объемы производства и может реализовать весь объем производимой продукции по запланированным ценам.

На мировом рынке доля ЗАО Фанерный завод «Власть труда» ничтожна мала. Предприятие выходит на мировой рынок со специфическими видами продукции (гнутоклееные и плоскоклееные мебельные заготовки, березовая фанера высших сортов). Объемы продаж жестко регулируются долгосрочными договорами на поставку продукции. В данном случае можно констатировать, что предприятие может реализовать весь объем производимой экспортной продукции по ценам, зафиксированным в долгосрочных контрактах с покупателями продукции. Предприятие не в состоянии существенно повлиять на цены продажи, сложившиеся на рынке.

Анализ проведенных исследований свидетельствует, что для повышения эффективности функционирования данного предприятия с учетом мировых и отечественных тенденций развития необходимо:

- увеличить объем производства водостойкой фанеры и фанеры в облагороженном виде;

- увеличить производство большеформатной фанеры для строительства и специальных видов фанеры в облагороженном виде;

- разрабатывать водостойкие клеи и защитно-декоративные материалы и вводить новые мощности по их выпуску;

- совершенствовать технологию производства, которая позволит расширить ассортимент фанеры;

- повышать качество продукции путем создания на предприятиях эффективных систем управления качеством.

Рис.1. Экономические санкции против российских банков. Источник: информационное агентство ТАСС

Новая государственная политика импортозамещения призвана поддержать отечественный бизнес и сделать его более конкурентоспособным в новых условиях (рисунок 2). 
Президент Владимир Путин, ставя задачу приступить к импортозамещению, подчеркнул важность обеспечения высокого качества новых разработок: «Наша продукция должна быть и по качеству, и по цене лучше, чем у иностранных производителей. Отечественные предприятия должны получить новые компетенции технологий, в том числе двойного назначения», — сказал он [1]. 
Председатель Правительства РФ Дмитрий Медведев также акцентировал внимание на развитие инновационной деятельности: «Одна из актуальных задач – это наращивание замещающих поставок по тем сегментам, которые освободили страны, чьи правительства, по сути, предпочли логику политической эскалации в ущерб интересам собственных производителей. Но и на российских производителях лежит особая ответственность – обеспечить поставки в необходимом объёме и надлежащего качества. И это во многом связано с применением современных технологий» [2].

Рис.2. Место России в глобальном рейтинге конкурентоспособности. Источник: данные ежегодного рейтинга Всемирного экономического форума [3]. 

По результатам анализа, проведенного Министерством промышленности и торговли РФ в июне 2014 года и оценке экспертов, отмечена наибольшая импортозависимость в обрабатывающих отраслях промышленности:
- станкостроение (доля импорта по разным оценкам превышает 90%);
- тяжелое машиностроение (60-80%);
- легкая промышленность (70-90%);
- электронная промышленность (80-90%);
- фармацевтическая, медицинская промышленность (70-80%);
- машиностроение для пищевой промышленности (60-80%);
- пищевая промышленность (30-35%). 
Реализация политики импортозамещения в краткосрочном периоде, т.е. в период действия санкций, возможна при условии наличия соответствующих свободных производственных мощностей и конкурентоспособных предприятий, которые могут предложить качественную продукцию по рыночным ценам. В долгосрочной перспективе снижение импортной зависимости возможно только за счет инноваций и стимулирования инвестиций в технические отрасли и создания новых производств. Драйверами в повышении инновационного потенциала должны стать такие сектора, как программное обеспечение, энергооборудование, текстильная и пищевая промышленность. По оценкам профильного министерства, в результате реализации продуманной политики импортозамещения можно рассчитывать на снижение импортозависимости по разным отраслям промышленности к 2020 году с уровня 70-90% до 50-60%. А в ряде отраслей возможен выход на более низкие показатели [4].
Согласно расчетам рабочей группы Государственного совета, срок реализации данной программы должен составить два-три года, объем замещения более 4 трлн рублей, создано порядка миллиона рабочих мест, увеличены налоговые поступления в бюджеты всех уровне на 500 млрд рублей [5]. 
Однако, финансовая нестабильность, низкий технический уровень и высокий износ технологического оборудования, не обеспечение законодательных гарантий прав собственности и реализации контрактов, сравнительно низкий уровень инновационного менеджмента предприятий, высокий уровень конкуренции на внутреннем рынке, инфляция издержек, свидетельствует о неготовности рос­сийских предприятий выполнять роль технологических драйверов, то есть активно внедрять новые технологии и успешно конкурировать на мировом рынке. 
Экономисты Центра развития Высшей школы экономики считают, что политика импортозамещения не станет двигателем экономики. По их расчетам импорт в Россию из-за санкций в 2014 году сократится примерно на $24 млрд и вряд ли сможет компенсировать ухудшение состояния платежного баланса страны на фоне падения цен на нефть и ожидаемого чистого оттока капитала из РФ на уровне $100-130 млрд [6]. 
По мнению экспертов Центра научной политической мысли и идеологии «режим санкций должен ухудшить социально-экономическое положение России, так как уровень зависимости от импорта велик, а для самообспечения необходимо время» [7] и «все инициативы по поддержке импортозамещения не более чем декларируемые лозунги» [9]. При этом отмечают, что для реализации инновационной политики отсутствует готовность инвестировать и высокий профессионализм управленцев. 
Директор Центра ситуационного мониторинга и региональных исследований ФГУ РАНХиГС Александр Савченко считает, что нужна принципиально новая технологическая политика: «Импортозамещение мы уже проходили в СССР. Сегодня же нам надо знать, какие новые технологии что будут давать экономике, какой мы получим эффект от вложений. В частности, с какими рынками мы будем работать, и насколько конкурентоспособна будет там наша продукция» и одним из многих необходимых шагов в этом направление видит создание фонда для финансирования технического перевооружения ряда отраслей отечественной промышленности [4]. 
Эксперт Национального института системных исследований проблем предпринимательства Юрий Симачев подчеркивает необходимость заинтересованности и доверия к политике импортозамещения у инвесторов, в том числе иностранных: «Дело в том, что в развитии каждого из секторов есть масса институциональных проблем, которые не решались. Поэтому нельзя все сводить к засилью импорта и преференциям, и ограничивать развитие отечественной промышленности только защитными мерами. Тем более, что основной критерий эффективности здесь – наличие экспорта» [4]. 
С точки зрения руководителей бизнеса, предприятий ключевых секторов российской экономики, к основным факторам, ограничивающим инновационную деятельность относятся [9]:
- низкий спрос на новые товары и снижающаяся динамика в потребительском спросе. Так, в первом квартале 2014 года дефицит спроса считали основным фактором уязвимости своих организаций 47% руководителей промышленных предприятий, поставив его на первое место среди ключевых проблем. Предприятия, производящие транспортные средства, целлюлозно-бумажную продукцию, машины и оборудование работают на пределе спроса. Кроме «недостатка заказов» в строительной отрасли относят и «неплатежеспособность заказчиков»;
- недостаток собственных денежных средств и проблемы привлечения инвестиций в технологическое перевооружение промышленных предприятий. О нем заявили 39% руководителей промышленных предприятий;
- «неопределенность экономической ситуацией». Несмотря на субъективную оценку, данный фактор оказался главным «тормозом» инвестиционной активности предпринимателей в первой половине 2014 года, о чем заявили около трети респондентов из промышленного сектора. Инвесторы снижают горизонт планирования и не проявляют заинтересованность в поддержание инновационных проектов в России в условиях частого изменения «правил игры» и неприемлемых рисков. 
К важному фактору, препятствующему росту инновационного потенциала предприятия и создающему угрозу экономической и политической стабильности, 85% российских руководителей относят дефицит квалифицированных кадров [10].
Георгий Остапкович, директор Центра конъюнктурных исследований ИСИЭЗ ВШЭ, считает, что при переходе на заявленную президентом Российской Федерации Владимиром Путиным схему импортозамещения, особенно в отрасли высокотехнологичной продукции, серьезной проблемой будет недостаток квалифицированных кадров: «Можно вкладывать триллионы рублей в оборонную промышленность, машиностроение и другие высокотехнологичные отрасли, но если значительная часть этих средств не будет вложена в человеческий капитал, а только в производство, то эффективность затрат будет крайне мала» [9].
Руководители 59 крупнейших мировых компаний из России, в отличие от глав компаний из других стран, осторожны в своих прогнозах: 74% процента ожидают роста выручки своих предприятий в 2014 году, и лишь 17% из них верят в улучшение глобальной экономики [10]. При этом, рассчитывают на повышенное внимание к улучшению инвестиционного климата страны, от российского правительства, и новых форм поддержки источников роста в экономике. 
К факторам, стимулирующим инновационную активность, 77% руководителей российских предприятий относят влияние новых технологий, изменение в расстановке сил в глобальной экономике (60%), демографические изменения (55%) и большое значение россияне также придают урбанизации (43%). 
Необходимость внедрения новой техники и технологий стимулировала, последний год, российских руководителей к активным шагам по реструктуризации деятельности, так, инициативы по снижению себестоимости внедрили 79% руководителей крупных российских компаний, а ближайший год планируют разработку новых товаров и увеличение доли на существующих рынках 32% и 28% соответственно. 
Стимулировать инновационную деятельность промышленных предприятий в условиях государственной политики импортозамещения и дать шанс подвинуть зарубежных поставщиков на внутреннем рынке призван создаваемый сегодня фонд развития промышленности [11], который предусматривает возможность выдачи займа на реализацию предбанковской фазы инвестиционных проектов по льготным ставкам для модернизации производства с учётом новых требований и разработки оборудования соответствующим наилучшим доступным технологиям (НДТ) (рисунок 3). 

Рисунок 3. Принцип применения наилучших доступных технологий. Составлено автором. 

Использование новейших экологически чистых технологий будет подкреплено рядом стимулов отраженных в принятом и вступающем в силу с 1 января 2015 года Федеральным законом от 21.07.2014 N 219-ФЗ: это льготы по уплате, предусматривающие зачёт затрат на осуществление мер по снижению негативного воздействия и внедрению НДТ в счёт платы; отказ от взимания платы для предприятий, перешедших на НДТ; налоговые льготы в части возмещения затрат на уплату процентов по инвестиционным кредитам и введение для оборудования НДТ дополнительного коэффициента амортизации [12].
Увеличению внутреннего рынка для производства из отечественного оборудования будет способствовать мониторинг потребностей отраслевых предприятий промышленности и создание реестра отечественных производителей оборудования и комплектующих. В том числе определенную роль в этом сыграет вступившее в силу с 1 января 2014 года постановление правительства «Об установлении запрета и ограничений на допуск товаров, происходящих из иностранных государств, работ (услуг), выполняемых (оказываемых) иностранными лицами, для целей осуществления закупок товаров, работ (услуг) для нужд обороны страны и безопасности государства» и находящиеся в стадии проектов постановления об установлении ограничений и запретов на закупку продукций автомобильной, легкой и медицинской промышленности, предусматривающие специальные критерии определения страны происхождения [13]. 
На основании анализа данных опросов руководителей российский предприятий, мнений экспертного сообщества и инициатив российского правительства, автором составлена комбинация основных факторов, воздействующих на формирование и реализацию инновационного потенциала российских предприятий, в условиях государственной политики импортозамещения (рисунок 4).

Рисунок 4. Комбинация препятствующих и стимулирующих факторов развития инновационного производства. Составлено автором. 

В целом, действия органов власти, направленные на продвижение инноваций в российской экономике, руководители отечественных предприятий оценивают и признают их важную роль в качестве источника роста и увеличения прибыльности бизнеса. При этом, отмечают и имеющиеся возможности для повышения эффективности управления инновационной деятельностью на предприятии.