Актуальность данной темы состоит в том, что стратегическое управление предприятием общественного питания – это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия, которые позволяют предприятию успешно развиваться и быть конкурентоспособным в сложных современных рыночных условиях. Особенность стратегического управления предприятием общественного питания состоит в том, что разработка стратегии – это отчасти творческий, но, в то же время, очень сложный процесс. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата. Иными словами, теория стратегического управления предприятием общественного питания говорит о том, что в управлении рестораном может помочь ей добиться успеха на рынке.

Стратегическое управление для многих российских предприятий питания является еще довольно новым, но уже набирающим силу явлением. Стержнем стратегического управления выступает система рыночных стратегий, включающая ряд взаимосвязанных организационно – экономических, правовых и трудовых мероприятий, направленных на обеспечение рыночных преимуществ хозяйствующих субъектов перед конкурентами.

Современная теория стратегического менеджмента в общественном питании имеет много направлений и концепций.

Главным понятием в теории стратегического развития сетевого предприятия общественного питания является понятие стратегии. Существует большое количество понятий стратегии, однако их все можно разделить на две группы: дескриптивные (это те, которые описывают данное явление) и конструктивные ( те, которые пытаются выделить основные и сущностные характеристики). Я изучила основные классические определения стратегии у различных ученых ( Г. Минцберг, И. Ансоф, А. Чандлер) и вывела единое и наиболее полное, на мой взгляд, определение стратегии: «Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач организации , утверждение курсов действий и распределение и планирование ресурсов, необходимых для достижения этих целей и задач.»

В современных условиях в теории и практике стратегического планирования и управления пока не существует единой общепризнанной классификации методов и моделей стратегического анализа. К числу наиболее распространенных и широко используемых на практике методов стратегического анализа следует отнести портфельный анализ, матрицу БКГ, матрицу «Мак-Кинзи», модель «Мак-Кинзи 7-S», SWOT-анализ.

Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) получила широкое применение в практике стратегического выбора. Представляет собой двухмерную матрицу, позволяющую предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.

Наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия общественного питания является система – SWOT-анализа (SWOT-analysis). Ее название представляет собой аббревиатуру начальных букв терминов, характеризующих объекты этого анализа: strengths – сильные стороны; weaknesses – слабости; opportunities – возможности; threats– угрозы.

После рассмотрения основных методов проведения стратегического анализа предприятия, можно кратко ознакомиться с самыми известными типами стратегий.

1) «Почивание на лаврах» – это стратегия, в основу которой акционеры ставят цель в достижении определенного уровня личного благополучия. В предприятие начинаю вкладывать ресурсы, со временем предприятие начинает приносить прибыль, но после этого развитие прекращается. Такая стратегия неизбежно в итоге приведет к «гибели» предприятия, т.к. конкуренты будут двигаться вперед и предприятие потеряет гостей.

2) «Само совершенство» – данная стратегия немного похожа на предыдущую, однако здесь акционеры стремятся создать лучшее предприятие, но не стремятся его расширять. Это предприятие пользуется популярностью, его доходы стабильны.

3)«Марафон» – это в некоторых смыслах спортивная стратегия. Для акционеров интересен процесс отладки качественного и прибыльного функционирования предприятия, однако через 2-3 года они теряют к нему интерес. За это время бизнес зарабатывает свою максимальную стоимость. Акционеры инвестируют в основном во внешнюю привлекательность предприятия, а экономят на тех частях расходов, которые связаны с мотивацией и стимулирования персонала.

4) «Сеть пошире» – это стратегия, основная цель которой – расширение бизнеса. Эта стратегия требует постоянные инвестиции, т.к. акционеры ставят целью охватить как можно большую территорию и как можно больше различных форматов предприятия. Огромная доля прибыли вкладывается создание предприятия, и отсюда возникает много рисков, связанных с высокой кредиторской задолженностью и т.д.

5) «Избавление от обузы» – это довольно краткосрочная стратегия. Это стратегия применяется, когда предприятие находится на грани банкротства. И тогда предприятие старается реализовать одну из двух целей: либо выжать из предприятия максимум возможностей и обанкротить, либо по возможности максимизировать его стоимость и продать.

Стратегическое развитие предприятия общественного питания напрямую связано с его конкурентным положением на рынке. Конкурентное положение определяется конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества – факторы рынка, которые являются основой конкурентной борьбы.

Конкурентные преимущества можно разделить на несколько групп в зависимости от степени их влияния на конкуренцию:

- конкурирование уже имеющихся игроков на рынке

- влияние государства

- влияние покупателей и потребителей

- риск появления новых товаров и услуг-заменителей

- риск появления новых конкурентов

Все конкурентные преимущества находятся в очень тесной взаимосвязи на рынке, именно поэтому мы можем анализировать их несколькими различными способами:

изучать действие всех сил на конкуренцию обобщено

исследовать влияние каждой силы отдельно

изучив влияние каждой конкурентной силы, выявить причино-следственные связи с экономикой

Согласно теории американского профессора Майкла Портера можно выделить пять основных сил, которые влияют на конкуренцию на рынке.

В современном менеджменте их называют «Пять конкурентных сил Портера»:

риск появления новых конкурентов

риск появления продуктов-заменителей

рыночная власть покупателей

рыночная власть поставщиков

уровень интенсивности соперничества между уже существующими игроками на рынке

Последователи Портера усовершенствовали анализ 5 сил и предложили к тому же 6 – так-называемые вспомогательные схемы. Это – когда бизнес находится в зависимости от фирмы, которые создают продукты, в любом случае взаимодополняющие друг от друга. С данными предприятиями возможно действовать по типу синергии.

Модель конкурентных сил Портера считается, может быть, одним из чаще всего применяемых приборов для исследования персональной бизнес – стратегии компании.

Конкурентная способность организации – это способность изготавливать и реализовывать продукцию или услуги, которые по ряду характеристик более привлекательны для покупателей, чем в других организациях – конкурентах. Конкурентоспособность может быть определена путём сравнения организаций, выпускающих идентичный товар или услугу применительно к территории, в пределах которой они работают.

Она определяется следующими показателями: экономический потенциал и эффективность деятельности, основной капитал, собственный и заёмный капитал, объём продаж, доля на рынке, производственный и сбытовой потенциал, производственные и сбытовые мощности, наличие сырьевой базы, научно-исследовательский потенциал, ежегодные расходы на НИОКР, платёжеспособность, кредитоспособность.

На конкурентный потенциал организации действует множество  факторов: динамика масштабов долгосрочного спроса, технологические инновации, маркетинговые инновации, динамика лидерства, диффузия достижений, динамика эффективности, покупательские предпочтения, государственное регулирование рынка.

Существует большое количество путей повышения конкурентности предприятия:

• Использование введения нового
• Совершенствования товара
• Повышение качества товара
• Сбыт товаров в сегменты рынка с более высокими требования к качеству и сервисному обслуживанию
• Применение качественного сырья
• Повышение квалификации кадров
• Увеличение материального интереса работников и улучшение условий труда
• Маркетинговые исследования рынка
• Анализ конкурентов
• Научно-исследовательская деятельность для повышения качества продукции
• Рекламные мероприятия.
• Повышение имиджа компании

Руководители предприятий думают о конкуренции, как о некой войне. В ней, если выигрывает кто-то, то другой обязательно проигрывает. В этом противостоянии побеждают только лучшие. Однако, по мнению Майкла Портера это неправильное мышление и ведёт к не правильным действиям. Оно вводит в заблуждение и приводит к ошибочным не действиям, но и стратегиям. Он говорит: «Не стремитесь быть лучшими, надо быть уникальными. Смысл конкуренции в создании уникальности, а не в том, чтобы сокрушить соперника». Прежде чем конкурентное поведение примет вид решительных действий оно конструируется на стратегическом уровне и предстает в качестве стратегии или комплекса стратегий их конкурентного потенциала. Для разработки стратеги во внимание необходимо учитывать множество факторов. Эти факторы могут быть как внутренними, так и внешними. По существу, стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Как замечает М. Портер, успех и лидерство «опираются на способность компании последовательно, день за днём, реализовывать определенную стратегию». Только в результате последовательной  реализации своего плана компания может увеличить свой конкурентный потенциал.

Одними из известных и популярных в практике являются классические методы таких авторов как: Стрикленд А. Дж., М. Портер, Томсон А. А., Котлер Ф. и другие. Но существуют немало и современных идей конкурентных стратегий:

• модель 3К Кеничи Омае;
• ценностные дисциплины М. Трейси и Ф. Вирсема;
• теория сотрудничества конкурентов А. Брандербургера и Б. Нейлбаффа;
• стратегия «голубого океана» Ким Чана и Р. Моборн.

Кеничи Омае принадлежит модель 3К. В этой модели он предлагает брать во внимание трёх «игроков»: компанию, её клиентов и её конкурентов. Они образуют стратегический треугольник. И уже в этом треугольнике  разрабатывается конкурентная жизнеспособная стратегия.

Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают опираться на один из трех ценностных критериев:

• операционная слаженная деятельность;
• доверительные отношения с клиентами;
• превосходство продукции.

Барри Нейлбафф и Адам Бранденбургер предложили теорию сотрудничества конкурентов. Она позволила по новому оценить разработки конкурентных стратегий, так как связывается конкуренция и сотрудничество. Были найдены полезные точки:

• Сотрудничество – это то, как мы создаем материальные ценности. Как мы печем пирог.
• Конкуренция – это то, как мы получаем материальные ценности. Как мы отрезаем свой кусок пирога.

Нейлбафф и Бранденбургер утверждают, что бизнес – это игра. В этом деле для создания материальных ценностей компании нужны взаимоотношения с дополнительными участниками. Дополнительными участники являются компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают дополнительные к основному продукту товары или услуги. Но не стоит забывать, что эти компании в любой момент могут стать прямыми конкурентами.

Современные ученые Ким Чан и Рене Моборн предлагают выйти за пределы конкуренции с помощью создания стратегии «голубого океана». Смысл состоит в том, что при современном темпе развития и использовании методов «лоб в лоб» неактуальна. Да и  в долгосрочном использовании, весьма, губительна для предприятия. Ким и Рене называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих предприятий имеют схожие характеристики, а различия между ними, со временем стираются. И товары становятся абсолютно одинаковыми без каких-либо отличий.

Практика реальной жизни всегда менее определена, чем теоретические аспекты, концепции и методики, помогающие определить важные закономерности, тенденции. Для повышения конкурентного потенциала необходимы в первую очередь методы его определения, во вторую уже стратегии его развития. У любого предприятия имеется такой потенциал, но не у всех он оправдывает себя. По вышеперечисленному можно сделать вывод о том, что для разработки эффективно действующей конкурентной стратегии следует не просто придерживаться правилам, разработанными классиками стратегического менеджмента или современными учеными, а совмещать и комбинировать различные инструменты и методы, полезные для конкретной компании и конкретно ситуации ее внешнего окружения.

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов, влияющих на предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

- две категории SWOT – анализа описывают предприятие изнутри- strengths (сильные стороны предприятия), weaknesses (слабые стороны предприятия);

- две другие категории SWOT – анализа описывают внешнюю среду для предприятия – opportunities (возможности для предприятия) и threats (угрозы для предприятия).

Проведем SWOT-анализ на примере деятельности коммерческой организации. Эта фирма осуществляет оптовые поставки современных материалов и оборудования для полной комплектации инженерных систем водоснабжения, канализации, отопления, теплых полов жилых и административных зданий и комплексов. Организация работает со многими застройщиками г. Пензы и г. Саранска. Имеет свой фирменный розничный салон-магазин «ТермоClass» с широким и эксклюзивным ассортиментом по данному направлению. Среди представленного ассортимента можно выделить следующие виды товаров: газовое оборудование BAXI, Attack, водонагреватели Atlantic, Termolux, алюминиевые и биметаллические радиаторы Global, Mectherm, Sira Group, Royal Thermo, Alurad, Rifar, стальные панельные радиаторы Kermi, Korado, Purmo, внутрипольные конвекторы Minib, насосное оборудование Grundfos, Wilo, SFA Group, Джилекс, полипропиленовые трубы и фитинги PPRC Vesbo и Ekoplastik, металлопластиковые трубы Jansen и фитинги NTM, запорно-регулировочная арматура Bugatti, Danfoss, FAR, ICMA, Arco, ESBE, Caleffi, канализационные системы трубопроводов Ostendorf, Политэк, Политрон, системы очистки воды Honeywell, Новая вода, стабилизаторы и источники питания Бастион, Штиль, трубная и листовая изоляция Энергофлекс и многое другое. Товары, предлагаемые компанией, имеют отличное качество, обеспечивающие безопасность и большой срок службы при минимальных затратах. Постоянно увеличивающийся ассортимент предлагаемого товара и наличие складских запасов, позволяет обеспечивать полную комплектацию заказов. А поставка заказных позиций осуществляется в максимально короткие сроки. Рассматриваемая компания и салон-магазин «ТермоClass» являются официальным представителем компании BAXI – мирового лидера по производству газового оборудования: бытовых и промышленных котлов, бойлеров, водонагревателей. Составляющие внешней и внутренней среды деятельности организации представлен  на рисунке 1 .

Рисунок 1 – Внешняя и внутренняя микросреда рассматриваемого предприятия

Поставщики: являются одной из наиболее важных составляющих внешней микросреды компании поскольку, именно от качества их продукции, а также надёжности поставок зависит успех компании на рынке. За последний год общее число поставщиков организации увеличилось в среднем на 50%. При этом совокупный объём закупок за отчетный период увеличился на 22,56% по сравнению с уровнем предыдущего года. Увеличение совокупного объема закупок при увеличении числа поставщиков свидетельствует о том, что компания имеет большие запасы и при увеличении спроса компания сможет удовлетворить потребности своих клиентов.

Приток новых поставщиков происходит по трём направлениям:

-         целенаправленный поиск и отбор альтернативных производителей;

-         выбор среди предложений, которые адресуют в организацию сами производители и поставщики;

-          разовое приобретение уникальных (не относящихся к основной номенклатуре компании) товаров.

Все существующие поставщики делятся на группы в зависимости от их вида деятельности:

-         специализированные заводы-изготовители;

-         дилеры и дистрибьюторы заводов;

-         крупные оптовые компании, осуществляющие продажу одной группы оборудования;

-                   оптовые компании, осуществляющие комплексные поставки товара;

-                   интернет-магазины;

-                   мелкие организации.

Абсолютное большинство из общего объёма закупок предприятия приходится на заводы-изготовители, а также крупные оптовые компании. Доля закупок в каждом из перечисленных выше сегментов представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Структура закупок предприятия

Подобное распределение процентного соотношения закупок у различных сегментов поставщиков обуславливает специфику работы организации, поскольку немногие организации могут позволить себе осуществлять крупные закупки непосредственно у заводов -изготовителей в связи с тем, что закупка напрямую у производителя отличается рядом особенностей. К ним, прежде всего, относятся:

-         большой объём единовременной закупки;

-         100% предоплата за всю партию товара;

-         значительный срок изготовления готовой продукции.

Возможность выполнения перечисленных выше условий представляет одно из ключевых конкурентных преимуществ предприятия, поскольку приобретение значительного объёма продукции и размещение ее на собственном складе предприятие способно предложить своим конечным потребителям более выгодные условия, а именно:

-         минимальные сроки отгрузки;

-         отсрочку платежа;

-         возможность заказа любой партии необходимого товара.

География закупок организации охватывает только территорию Российской Федерации. В число крупнейших поставщиков организации входят компании О’РЭХТ, «ЭЛСО Энергосбыт», ООО «Интерма», Kermi, Buderus. Что касается структуры закупок предприятия, то большую часть из общего объёма закупок составляет покупка радиаторов Elsotherm, Protherm, котельного оборудования, сантехоборудования.

Таким образом, проанализировав поставщиков предприятия и структуру ее закупок, можно сделать вывод, что количество поставщиков возросло и увеличился совокупный объём закупок. Повысилась доля закупок у заводов-изготовителей.

Покупатели представляют собой ключевое звено внешней микросреды предприятия, поскольку являются основным субъектом деятельности компании, который приносит ей прибыль, а также формирует имидж на рынке. По итогам работы за отчетный период общее число покупателей реализуемого организацией инструмента увеличилось на 29,4%.

Данная тенденция свидетельствует о том, что фирма стремится к совершенствованию своей деятельности, наращивает объёмы продаж и осуществляет целенаправленную маркетинговую работу по повышению лояльности потребителей, привлечению новых клиентов и формированию положительной репутации на рынке.

Приток новых клиентов обеспечивается по трём основным направлениям:

1)      самостоятельный поиск и дальнейшая разработка новых предприятий сотрудниками отдела сбыта;

2)      проработка и участие в различных процедурах закупки, публикуемых на официальном сайте www.zakupki.ru;

3)      работа над обращениями, направленными в адрес организации непосредственно потенциальными потребителями.

Таким образом, проанализировав структуру клиентов организации можно сделать вывод, что компания ориентирована на работу с конечным потребителем.

Контактные аудитории и средства массовой информации представляют собой субъекты рыночной конъюнктуры, которые обеспечивают взаимодействие компании с прочими элементами её внешней микросреды.

Применительно к организации основными контактными аудиториями являются:

-         финансово – кредитные учреждения (банки);

-         организации, оказывающие транспортно-экспедиционные услуги;

-         рекламные агентства и типографии.

Рассмотрим особенности каждой из перечисленных выше контактных аудиторий в рамках ее взаимодействия с организацией.

В настоящее время организация сотрудничает с двумя финансово-кредитными учреждениями, являющимися влиятельными структурами банковского сектора России, а именно – ОАО «Сбербанк России» и ОАО «Банк ВТБ».

При этом большинство осуществляемых операций приходится на «Банк ВТБ», который, помимо расчётно-кассового обслуживания, осуществляет кредитование фирмы (в случае необходимости), а также предоставляет услуги по выдаче тендерных гарантий в качестве обеспечения заявок на участие в различных процедурах закупки, а также банковских гарантий выполнения договора.

«Банку ВТБ» принадлежит и абсолютное лидерство в области поступления денежных средств в качестве оплаты за поставленную продукцию на открытый для организации расчётный счёт. Процентное распределение доли операций по расчётно-кассовому облуживанию в «Банке ВТБ» составляет 92%.

Проанализируем организации, оказывающие организации транспортно-экспедиционные услуги. Процентное соотношение различных видов транспорта, используемых организацией при доставке продукции конечному потребителю, представлено на рисунке 3.

Рисунок 3 – Доля различных видов транспорта, используемых рассматриваемой организацией

 Таким образом, более половины перевозок, связанных с доставкой груза, фирма осуществляет при помощи различных транспортных компаний, поскольку их услуги оптимизированы с точки зрения стоимости и скорости доставки. Так, к примеру, отправка продукции экспресс – почтой, безусловно, окажется наиболее быстрой, однако, стоимость данных услуг в большинстве случаев крайне высока и, зачастую, превышает сумму отправляемой посылки. К подобным услугам, чаще всего фирма прибегает лишь при отправке заявок на участие в различных процедурах закупки.

Доставка же собственной автомашиной целесообразна при отправке продукции в близлежащие регионы Поволжья и Центрального Федерального округа в случае, когда объём груза позволяет заполнить всю грузовую машину.

Среди многочисленных транспортно-экспедиционных компаний наиболее часто рассматриваемая организация прибегает к услугам таких организаций, как «Деловые линии» (39 % от общего объёма грузоперевозок), «Ратэк» (22 %), «Первая экспедиционная компания – ПЭК» (17 %), «Байкал Сервис» (10 %), «КИТ» (8 %) и др.

Выбор указанных транспортных компаний во многом обусловлен тем, что они располагают значительным автопарком, позволяющим выполнять доставку как небольшой партии товара, так и доставку крупногабаритного груза. Кроме того, перечисленные организации имеют разветвлённую географическую сеть поставок и имеют собственные терминалы доставки во многих городах России и странах Ближнего Зарубежья, что отвечает потребностям организации, осуществляющего поставки реализуемой продукции, как было отмечено ранее, практически во все субъекты РФ.

Помимо финансово-кредитных учреждений и транспортных компаний, ключевой контактной аудиторией организации являются различные рекламные агентства и типографии. Взаимодействие с данными организациями заключается в оформлении заказов на изготовление печатной и сувенирной продукции, поскольку основными способами прямого продвижения фирмы на рынке являются личные встречи с покупателями и участие в специализированных выставках

Конкуренты являются неотъемлемым элементом рыночной среды, способным оказывать значительное влияние на деятельность фирмы и косвенно способствующим формированию у неё дополнительных конкурентных преимуществ.

Рынок оборудования в России представляет собой среду с очень высоким уровнем конкуренции, что обусловлено значительным числом производственных предприятий различной специализации.

Однако, при определении основных конкурентов организации ключевое значение имеет способность компаний осуществлять крупные оптовые поставки комплексного характера.

Прямых конкурентов организации по указанному критерию не очень много и наиболее оптимальным способом их выявления для сравнительного анализа является оценка протоколов заявок на участие в различных процедурах закупки, предметом которых является комплексная поставка различных материально-технических ресурсов.

В таблице 1 представлена сравнительная характеристика рассматриваемой организации и ближайших конкурентов фирмы по основным составляющим элементам комплекса маркетинга.

Составляющие комплекса были проанализированы применительно к каждой из перечисленных выше организаций по 10-ти балльной шкале с присвоением соответствующих баллов по каждому критерию методом сравнения (где 5 – самый высокий балл, положительно характеризующий каждый показатель).

Таблица 1. Сравнительная характеристика основных конкурентов организации

Таким образом, наиболее значимыми конкурентами среди проанализированных организаций являются такие предприятия, как «Конкурент 2» и «Конкурент 3». При этом рассматриваемая организация опережает ближайших конкурентов лишь по полноте ассортимента, что говорит о необходимости совершенствования остальных элементов  в целом и политики продвижения в частности.

Таким образом, краткий анализ конкурентной среды организации показал, что ключевым недостатком, влияющим на позиционирование фирмы на рынке, является более низкий в сравнении с ближайшими конкурентами уровень продвижения реализуемой продукции.

Стоит отметить, что вся продукция, реализуемая организацией отличается высоким уровнем качества и соответствует требованиям любой нормативно-технической документации (ГОСТ, ТУ, DIN, ISO и проч.). В случае, если тот или иной вид не подлежит обязательной сертификации в соответствии с нормами действующего законодательства, качество подтверждается специалистами технического контроля организации. Система менеджмента качества организации задокументирована в следующих стандартах организации:

-         СТО 01 – 2013 «Руководство по качеству»;

-         СТО 02 – 2013 «Бизнес-процесс продажи изделий»;

-          СТО 03 – 2013 «Бизнес-процесс закупки изделий»;

-              СТО 04 – 2013 «Процесс приемки и входного контроля закупленных изделий»;

-              СТО 05 – 2013 «Процесс хранения, отгрузки и доставки изделий»;

-              СТО 06 – 2013 «Процесс рассмотрения и удовлетворения претензий.

Управление несоответствующими изделиями»;

-              СТО 07 – 2013 «Процесс анализа причин несоответствия изделий. Разработка корректирующих и предупреждающих действий»;

-               СТО 08 – 2013 «Оценка эффективности СМК. Проведение совещаний «День качества»»;

-               СТО 09 – 2013 «Организация и порядок проведения внутреннего аудита СМК»;

-              СТО 10 – 2013 «Управление документацией»;

-              СТО 11 – 2013 «Управление записями»;

-              СТО 12 – 2013 «Описание процессов и оценка их результативности»;

-              СТО 13 – 2013 «Управление ресурсами предприятия».

Конечная матрица SWOT-анализа предприятия представлена в таблице 2.

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа предприятия

Четкое формулирование сильных и слабых позиций деятельности организации позволяет сформировать грамотную стратегическую политику развития предприятия, направленную на усиление конкурентных преимуществ и расширение бизнеса.

Глобальные изменения во внешнеполитических приоритетах России могут быть истолкованы по-разному: здесь берется в расчет и все укрепляющаяся позиция нашей страны на мировой арене, и попытка диверсификации сфер влияния как ответ на старания ЕС «разорвать в клочья» экономику государства посредством принятия и пролонгации санкций. [1] [2] В этой связи резкий поворот в сторону азиатского региона представляется довольно реальным решением многих проблем экономического характера. Однако, могут возникать сомнения насчет возможных последствий сближения России и Китая.

Так или иначе, взаимоотношения двух стран характеризуются целым комплексом различных аспектов. Самыми важными, по мнению автора, являются следующие: дисбаланс во внешнеторговых отношениях Китая и России и пресловутая проблема традиционной сырьевой направленности нашей экономики. Анализируя все это, нельзя не проследить очень четко вырисовывающуюся тенденцию – любые отношения, пусть даже изначально задумывавшиеся как партнерские и взаимовыгодные, связывающие два крупнейших мировых игрока между собой, но в разной степени, неизбежно ведут к усилению диспропорции и «вынужденному» доминированию и манипулированию одной из сторон. И чтобы данные предварительные выводы не были голословными, обратимся к статистике.

Анализируя торговлю России с Китаем за 1 квартал 2016 г., можно прийти к следующим выводам [3]:

• В 1 квартале 2016 г. товарооборот России и Китая достиг уровня в 13 млрд. долл., показав при этом уменьшение на 11,79% по сравнению с 2015 г.
• Экспорт России в Китай в 1 кв. 2016 г. равнялся примерно 6 млрд. долл., снизившись на 11,91% по сравнению с 2015 г.
• Импорт России из Китая в 1 кв. 2016 г. показал результат в 7, 5 млрд. долл., также продемонстрировав отрицательную динамику (снижение на 11,69%) по сравнению с аналогичным периодом.
• Сальдо торгового баланса России с Китаем в 1 кв. 2016 г. было отрицательным, хотя и уменьшилось на 10,85% по сравнению с 2015 г.
• Наконец, доля Китая во внешнеторговом обороте России в 1 кв. 2016 г. равнялась примерно 14%. Таким образом, в 1 кв. 2016 г. Китай занял 1 место по значимости в международной торговле России.

При этом среди наиболее крупных партнеров самой КНР в 2015 г. (см. рис.1) можно отметить страны Азии (на них пришлось примерно 2 000 млрд. долл.), Европы (примерно 700 млрд. долл.), Северной Америки (600 млрд. долл.), Латинской Америки (240 млрд. долл.), Африки (180 млрд. долл.) и Океании (130 млрд. долл.) Товарооборот с Россией за аналогичный период составил «всего» 70 млрд. долл., что составило 2 % от общего объема внешней торговли. [3]

Рис. 1. Доля партнеров Китая по внешней торговле в 2015 г.

Отсюда можно выдвинуть предположение, что на данный момент Китай является для России более важным партнером, чем Россия для Китая.

Более того, рассматривая структуру экспорта России (см. рис. 2) в Китай в 1 кв. 2016 г., можно отметить, что основная доля поставок приходилась на следующие категории [4]:

• Минеральные продукты (65,18% от общего экспорта);
• Древесина и целлюлозно-бумажные изделия (12,41%);
• Продукция химической промышленности (8,02%);
• Продовольственные товары и сельскохозяйственное сырьё (7,32%);
• Машины, оборудование и транспортные средства (5,13%).

Рис. 2. Структура российского экспорта в Китай

Данные цифры еще раз подтверждают предположение о том, что, к сожалению, в большей степени (по крайней мере, на сегодняшний момент) Китай заинтересован именно в ресурсном потенциале нашей страны.

После анализа вышеприведенных данных возникает законный вопрос о целесообразности сотрудничества между странами, которое, как уже упоминалось, может привести к крайне невыгодным и даже обременительным для России последствиям. Тем не менее, нельзя исключать потенциальную возможность для российского бизнеса повернуть ситуацию в выгодную для себя сторону, поймав «китайский ветер» в свои паруса. К тому же, через создание и укрепление такого важного и стратегически значимого альянса Россия может приступить к полномасштабному решению своих собственных насущных проблем, а именно – к развитию отдаленных регионов Восточной Сибири и Дальнего Востока. То есть основным направлением сотрудничества России в АТР может стать экологичное и безопасное освоение ресурсного потенциала, комплексное развитие транспортной инфраструктуры и повышение качества жизни населения указанных регионов.

Стоит отметить, что важным аспектом взаимовыгодных и партнерских отношений может стать сотрудничество двух держав в области НИОКР, инноваций в технической, военной и промышленной сферах. Здесь каждый из потенциальных партнеров обладает своими конкурентными преимуществами: в распоряжении Китая находится мощная технологическая и производственная база, значительные человеческие и финансово-кредитные ресурсы, в свою очередь Россия – флагман в области военных и космических разработок, отличающийся наличием не только обширного списка наименований природных ископаемых, но и высококвалифицированных специалистов, особенно в области IT-технологий. Таким образом, взаимный обмен, своеобразный экономический и политический «симбиоз» между двумя странами представляется вероятным направлением развития их взаимоотношений в будущем.

Например, китайские лидеры отрасли в области производства светодиодов совместно с РАСПП провели в ноябре 2015 г. встречу, тематикой которой стали обсуждения инноваций в сфере энергосбережения, а также глобальные возможности сотрудничества в будущем. В качестве одного из вариантов для совместных проектов было рассмотрено участие компаний Китая в запуске первого предприятия по производству светодиодов в России, строительством которого может заняться государственная корпорация Ростех (а именно – компания «Новые световые технологии»). [5]

Еще одним примером активного сотрудничества России и Китая в сфере высоких технологий может служить приобретение холдингом REX Global по цене 100 млн. долл. контрольного пакета акций компании Yota (64,9%). На начальном этапе этого инвестиционного проекта REX Global осуществлены вложения в размере 50 млн. долл., которые затем, вероятнее всего, будут направлены на усовершенствования технического оснащения и дизайна линейки продуктов компании Yota (в т.ч. смартфона YotaPhone 3), которую инвесторы оценивают как одну из возможных «горячих» новинок на китайском рынке потребительской техники. [6] К слову сказать, данное устройство еще находится в стадии доработки, в том числе тщательно планируется и оценивается ценовая политика в отношении девайса – его планируется сделать относительно недорогим (на данном этапе приблизительная стоимость составляет 550 долл., т.е. примерно 35 тыс. руб.), но потенциальные возможности для дальнейшего снижения цены еще рассматриваются. [7]

Однако, России нужно еще многое сделать для того, чтобы союзнические отношения с Китаем были действительно отношениями равного с равным. И здесь опять возникают проблемы, непоследовательное решение которых и затормаживает процесс синхронизации российской и китайской экономик: точечная, но не повсеместная поддержка малого и среднего предпринимательства; отсутствие отлаженных механизмов поиска и последующего курирования высокотехнологичных инновационных проектов; неэффективный процесс трансформирования уникальных разработок в опытные образцы, доведения их до массового потребителя; по-прежнему высокая степень изношенности основных производственных фондов, модернизация которых пока не идет должными темпами и в должном объеме. Решение хотя бы части перечисленных выше проблем могло бы помочь сократить существующий инвестиционный и производственно-технический дисбаланс между государствами.

Не стоит также забывать и о других возможных партнерах России в АТР: Японии, Южной и Северной Корее, содружестве АСЕАН и др. Именно это в дальнейшем может стать сдерживающим фактором для амбициозных стремлений Китая и надежной платформой для реализации инвестиционных проектов Российской Федерации.

Современное состояние банковской системы РФ и прогнозы ее развития на ближайшее будущее приводят к осознанию актуальности такой характеристики банковской организации как конкурентоспособность. Данная позиция вызвана пониманием того, что во многом успешность банковской деятельности кредитной организации сопряжена не только со способностью грамотно строить свою внутреннюю политику, но и с умением быстро приспосабливаться к внешним условиям с максимальной для себя пользой. Необходимо предусматривать тенденции развития рынка и на основе этого получать конкурентные преимущества. Повышение конкурентоспособности является самым верным способом достижения главной цели существования банка – получение максимальной прибыли.
Особую важность оценка конкурентоспособности кредитной организации приобретает в условиях рыночной экономики, ввиду того, что на одном рынке действует немало коммерческих банков, которые конкурируют между собой за привлечение и размещение ресурсов. При таких обстоятельствах результаты функционирования банка во многом зависят от его конкурентной позиции и конкурентных преимуществ.
Целью исследования является изучение специфики формирования устойчивых конкурентных преимуществ кредитной организации.
Осуществление поставленной цели исследования предопределило необходимость решения двух взаимосвязанных задач:
- уточнение терминологии и рассмотрение основных подходов к формированию устойчивых конкурентных преимуществ фирмы;
- выделение устойчивых конкурентных преимуществ кредитной организации в соответствии с имеющимися подходами.

Основные подходы к формированию устойчивых конкурентных преимуществ фирмы

На данный момент в отечественной и зарубежной экономической литературе до сих поре отсутствует единый общепризнанный подход к определению понятия конкурентные преимущества.

Так, М. Портер рассматривает конкурентные преимущества как товара, услуги или рыночных выступать на наравне с присутствующими товарами, или субъектами-конкурентами [1, с.23]. По Ж.Ж.Ламбену конкуретные преимущества – это те характеристики товара (услуги) или марки, которые позволяют в большей степени удовлетворить потребительские нужды, чем это конкуренты. При этом данные характеристки могут относиться не только непосредственно к товару (услуге), но и к дополнительным услугам (каналы сбыта и продаж, форма производства и тд.) [2, с.18-19].

По мнению Н.Ю.Макарова и С.В.Липатникова под конкурентными преимуществами следует понимать проявления превосходства над фирмами-конкурентами в различных сферах деятельности фирмы (экономической, организационной и тд.), измеряемые экономическими показателями (сверхприбыль, рентабельность, рыночной доля на рынке, объем производства и реализации) [3, с. 62].

Таким образом, в данной статье предлагается рассматривать конкурентные преимущества как те преимущества, которые позволяют фирме занимать наилучшую позицию на рынке или в сегменте рынка, с большей по сравнению с конкурентами выгодой реализовывать товары или услуги за счет предложения потребителям уникальных особенностей товара и его цены.

Для современного предприятия характерна проблема не только формирования конкурентных преимуществ, но и их удержания, т.е. проблема устойчивости конкурентного преимущества. От степени устойчивости преимущества зависит, насколько долго оно может обеспечивать рыночному субъекту лидерство перед конкурентами.

Устойчивое конкурентное преимущество принято называть преимуществом высокого порядка, которое достигается с большим трудом, очень медленно и требует крупных затрат на ее поддержание [4, с. 16]. К нему относят уникальную продукцию, уникальную технологию и специалистов, хорошую репутацию организации (это особенно ценное конкурентное преимущество).

Анализ точек зрения ученых различных научных школ, занимающихся изучением проблемы формирования устойчивых конкурентных преимуществ фирмы, позволил выделить четыре основных подхода (рис.1).

Рисунок 1 – Подходы к формированию устойчивых конкурентных преимуществ

Согласно рыночного и отношенческого подходов предпочтение отдается факторам внешней среды.

Основоположниками отраслевого (рыночного) подхода являются американский экономист М.Ю.Портер и французский экономист Ж.Тироль. При этом в рамках рыночного подхода акцент делается на анализ окружающей среды и конкурентной позиции фирмы. Рыночный или отраслевой подход основывается на стратегической модели пяти сил М.Портера. Применяется для выявления способов формирования конкурентоспособных преимуществ в отрасли, а также с целью адаптации к конкурентной среде. Эффективность деятельности фирмы зависит прежде всего от факторов и условий рынка (отрасли), на котором функционирует фирма. Выбор «правильного» рынка, таким образом, является основой стратегии фирмы.
Современное понимание отраслевого подхода базируется на глубоком познании теории и практики отраслевых рынков, изучении отраслевых барьеров, размеров и тенденций развития рынка и пр. Источником конкурентного преимущества фирмы, таким образом, является внешняя среда (скорее, микросреда) фирмы. Достижения конкурентного преимущества фирмы происходит за счет неоднородности ресурсов.

Одной из концепций стратегического управления является отношенческий подход к формированию устойчивых конкурентных преимуществ фирмы. Авторами-основоположниками выступили Дж.Дайер и Х.Сингх. В отношенческом подходе упор делается на формирование межорганизационных связей. Суть подхода заключается в формировании отношенческих рент, возникающих в ходе создания определенной «сети» внешних контактов и взаимоотношений компании с ее контрагентами. Под межфирменной сетью понимается система эксплицитных и имплицитных контрактов между формально независимыми экономическими агентами с целью оптимального комбинирования и использования ресурсов, где приоритетным является исполнение долгосрочного отношенческого контракта [5, с. 107]. Фирма рассматривается как часть сети, обладающая ресурсами.

Между отраслевым и отношенческим подходами существуют серьезные различия. В отраслевой теории фирма противопоставляется другим игрокам, изучаются возможности ее доминирования на рынке, тогда как отношенческий подход предполагает поиск путей совместного приращения экономических рент. Достижение конкурентного преимущества происходит за счет распространения ресурсов, знаний и навыков участников на всю сеть.

Факторы внутренней среды фирмы рассматривают следующие два подхода: процессный и ресурсный.

Процессный подход к формированию устойчивых конкурентных преимуществ рассмотрен в работах А.Смита, Ф.Тейлора и А.Файоля, а наиболее полно представлен в работах М.Хаммера и Дж.Чампи. Суть данного подхода заключается в том, что успех деятельности фирмы зависит от эффективности внутренних процедур – бизнес-процессов. Рационализация, автоматизация, оптимизация, а в некоторых случаях – реинжиниринг бизнес-процессов позволяют обеспечить сокращение затрат и длительность операционного цикла, улучшение качества и изменение, в конечном итоге технологий производства и управления бизнесом [6, с. 36]. В качестве источника конкурентных преимуществ выступает только внутренняя среда деятельности фирмы.

В некоторой степени с процессным подходом пересекается так называемый ресурсный подход, основоположниками которого принято считать Э. Пенроуз и Б.Вернерфельт. Основная идея ресурсной концепции состоит в том, что фирмы конкурируют с другими участниками рынка за счет обладания уникальными ресурсами и способностями, которые являются источниками экономических рент, либо источником экономии на издержках. При этом основными характеристиками ресурсов для создания устойчивых конкурентных преимуществ являются: создание ценности для потребителя; сложная воспроизводимость; применимость к действиям фирмы на разных рынках.

В рамках ресурсного подхода выделяют два направления — традиционный и концепция динамических способностей. Теория динамических способностей представляет собой целостную концепцию, позволяющую объяснить процесс создания устойчивого конкурентного преимущества. В рамках данной концепции считается, что динамические способности делают коммерческие предприятия способными создавать, развертывать и защищать нематериальные активы, поддерживающие долгосрочную эффективность бизнеса.

Специфика формирования устойчивых конкурентных преимуществ кредитной организации

Под кредитной организации следует потенциальные и возможности и продвигать банковские и услуги, всем клиентов, способность более по с потреблять ресурсы, а привлечение и имеющейся за счет формирования положительного надежного банка[7, с.267].

Особенность формирования устойчивых конкурентных преимуществ кредитной организации проявляется и в «узости поля» конкурентной борьбы. Это обусловлено известной ограниченностью перечня предоставляемых банковских услуг и является следствием правового оформления банковской деятельности как исключительного вида деятельности, не допускающего совмещения с производственной, торговой и страховой деятельностью. Данная особенность заставляет банки конкурировать в весьма узком спектре операций и сделок, следствием чего является необходимость специализироваться, например, в удовлетворении потребностей различных групп потребителей.

Таким образом, отличительной чертой конкуренции в банковской сфере является ее неразрывная связь не только с экономикой, но и политикой.

Проанализировав ситуацию, можно сформулировать перечень внешних и внутренних ограничений по формированию устойчивых конкурентных преимуществ кредитной организации (рис.2).

Рисунок 2 – Ограничения по формированию устойчивых конкурентных преимуществ в кредитной организации

Выделение устойчивых конкурентных преимуществ АО «Альфа-Банк» в соответствии с имеющимися подходами

Банковская группа «Альфа-Банк», ведущая свою деятельность с 1990 года, сохраняет позицию крупнейшего российского частного банка по размеру совокупных активов, совокупному капиталу, кредитному портфелю и размеру депозитов. В продуктовой линейке АО «Альфа-Банк» имеются различные категории карт: классическая, золотая и платиновая. Также банк предлагает своим клиентам и бесконтактные карты (MasterCard Pay Pass и Visa PayWave) и неэмбоссированные карты. Для всех кредитных карт установлен льготный период в промежутке 60-100 дней. Такой длинный грейс-период на российском рынке банковских услуг характерен только лишь для Альфа-банка. Сравнивая с главный конкурентом – Сбербанком – можно в этом убедиться, так как их льготный период равен 50 дням. В отличие от конкурентов, Альфа-банк выпускает еще и платиновую карту.

Для оценки положения банка и его конкурентоспособности рассмотрим рейтинг банков на 01.10.2016 г. по активам и объему капитала (рис.3).

Рисунок 3 – Рейтинг российских банков по величине активов и собственного капитала на 01.10.2016 г., млн. руб.

В данном рейтинге АО «Альфа-Банк» по величинеﺍ активов занимает 7 место и 5 место по объему собственного капитала. Кромеﺍ того АО «Альфа-Банк» по данным «Эксперт РА» показал рост активов на 41,43% за год и рост капитала на 31,76%. Всеﺍ это свидетельствует о том, что АО «Альфа-Банк» проводит эффективную и востребованную рынком конкурентную стратегию.

В результате проведенного анализа стоит отметить, что банковская отрасль высококонкурентна. При этом есть доминирующий банк, а в частности Сбербанк, которому принадлежит почти 1/3 доля рынка (рис.4).

Рисунок 4 – Крупнейшие игроки на рынке банковских услуг

Рассмотренные выше методы были использованы при выявлении конкурентных преимуществ АО «Альфа-Банка» и сведены в таблицу (таб. 1).

Таблица 1 – Устойчивые конкурентные преимущества АО «Альфа-Банк»

На основе проведенного анализа видно, что «Альфа-Банк» занимает достаточно сильную конкурентную позицию и входит в десятку лидеров среди кредитных организаций в России, но у него существуют проблемы с маркетингом, уровнем обслуживания клиентов и высококвалифицированными кадрами.