Выбор стратегии представляет собой сравнение направлений определенной компании во всех, имеющихся у нее видах деятельности, диагностирование приоритетов, определенных при анализе и распределение ресурсов между этими приоритетами [1]. Так же необходим анализ путей изменения производства в компании. При выборе стратегии необходимо качественно проводить оценку собственных сил и слабостей, следует изучать и внедрять технологические новшества [3]. Следует проводить оценку аналогичных позиций конкурентов, для выявления области, где фирма может занять лидирующие позиции, а где испытать банкротство. Сравнивая текущие и ожидаемые результаты, компания раскрывает для себя перспективные цели и задачи в развитии [4].

Для того чтобы правильно сформировать программу развития необходимо учитывать базовую стратегию организации, то есть ту стратегию, с которой компания планирует конкурировать и совершенствоваться [7] Кроме того следует оценить и принять во внимание альтернативные методы и конкретные направления, благодаря которым, фирма планирует развиваться дальше.

Когда основная, то есть базовая стратегия выбрана, необходимо определить направление деятельности для ее реализации [5]. В данном случае есть несколько вариантов исхода:

- оставить прежнюю деятельность неизменной;

- покинуть некоторые рынки;

- осуществить развитие новых рынков;

- разрабатывать и развивать новые виды услуг и товаров;

- использовать рыночное проникновение, т.е. продавать товар с большим эффектом [8].

Определив направление, следует перейти к выбору метода следования по данному направлению. «Джонсон и Скоул в 1989 году представили три альтернативных метода: внутреннее развитие, поглощение компаний и формы совместного развития, например, венчурные предприятия и франчайзинг» [2].

При создании венчурного предприятия организация вкладывает ресурсы в развитие, захват рынка или производство нового товара или услуги.

Следующим этапов в выборе стратегии развития является оценка стратегического выбора [6]. Необходимо выявить достоинства, сделав это на основе следующих критериев:

- осуществимость, то есть компания должна дать ответ на вопрос «выполнима ли стратегия, при существующих у фирмы ресурсах»;

- пригодность, соответствует ли стратегия поставленным целям и задачам компании;

- приемлемость, возможно ли с помощью стратегии обеспечить высокую стабильную прибыль компании, а также приемлем ли риск.

Из данных критериев выбирается один основной, который позволит уменьшить число рассматриваемых вариантов [10]. В зависимости, сколько целей преследует фирма, можно выбрать разные стратегии.

Заключительный этап выбора стратегии предполагает постановку оперативных и стратегических программ развития [9]. Специалисты, которые разрабатывают оперативные организационные программы, информируют все отделы компании об их повседневных задачах и целях, чтобы получить возможность обеспечить предприятию текущую рентабельность. Для уверенности получения рентабельности от будущей деятельности и служат стратегические программы.

Таким образом, стратегия позволяет увеличить ресурсы для развития компании в той сфере, где есть определенные преимущества.