Это особенно важно в условиях цикличности рыночной экономики, которая в своем развитии проходит периоды как инфляции, так и дефляции. Правильно оценить место компании на рынке производимой продукции (работ, услуг) можно  только при обеспечении формирования точной и оперативной учетной информации о ее финансово-хозяйственной деятельности. Только на основании такой информации можно определить объективную величину и качество использования авансированного в хозяйственный оборот капитала. Это достигается путем обеспечения в системе бухгалтерского учета сопоставимости информации о затратах предприятия и результатах его хозяйственной деятельности [3].

В последние годы в России многие предприятия работают в сложных условиях, вызванных рядом причин. При этом предыдущий опыт, накопленный в течение десятилетий, может быть использован с определенными ограничениями, а западные классические теории менеджмента нуждаются в адаптации к российской специфике.

Для того, чтобы получать максимальную отдачу от своей хозяйственной деятельности, многие предприятия вынуждены кардинально менять как свою организационную структуру, так и подходы к управлению бизнесом. Важной составляющей эффективного управления предприятием становится оперативно реагирующая на потребности руководства система бухгалтерского учета. Все более значительную роль в ней играет управленческий учет, который в большей степени способен быть настроен на удовлетворение информационных потребностей менеджмента и подчинен внутреннему корпоративному регламенту осуществления процедур по сбору, измерению, регистрации и аналитической обработке информации о результатах хозяйственной деятельности.

Именно управленческий учет не имеет нормативных ограничений в порядке обработки и формирования учетной информации. Поэтому он может более эффективно обеспечивать осуществляющий контроль и принимающий решения менеджмент необходимой информацией о затратах предприятия, сопоставляя их с результатами финансово-хозяйственной деятельности, в том числе по ее определенным сегментам [2].

Важной задачей управленческого учета является структуризация бизнеса по сегментам (выделение центров ответственности) и разработка механизмов определения их эффективности. Это определяет уникальность системы управленческого учета для каждого предприятия в связи с тем, что она обязана подстраиваться под специфические особенности бизнеса, присущие конкретному экономическому субъекту.

Процессы бюджетирования и управления для промышленного предприятия являются крайне важными элементами, от которых зависит эффективное использование оборотных средств, объем выпуска продукции и финансовый результат от ее реализации [6]. Они заключаются в осуществлении квалифицированных действий по планированию и управлению запасами (предметы труда и готовая продукция) и производством (средства труда и рабочая сила).

Стандартная система управления базируется на следующих концептуальных положениях:

- удовлетворение рыночного спроса в части выпускаемой предприятием продукции;

- сокращение времени выполнения заказов покупателей, повышение уровня их обслуживания при минимизации незавершенного производства, а также уровня запасов сырья и комплектующих на складах;

- снижение себестоимости выпускаемой продукции при сохранении ее качественных характеристик.

Под оптимальным уровнем обслуживания покупателей принято понимать поставку продукции точно в срок при неукоснительном соблюдении указанных в договоре количества и качества необходимой контрагенту продукции.

Наиболее дальновидные руководители уделяют большое внимание вопросам, связанным с постановкой глобальных целей развития предприятия и выработкой стратегий их достижения. В то же время практика показывает, что у ряда российских предприятий вопрос постановки бизнес целей не достаточно проработан и не до конца осознается руководством [7].

Очевидно, что для достижения поставленных целей они должны быть доведены до сотрудников предприятия в соответствии с их полномочиями. Бизнес цели развития предприятия в значительной степени определяются личными качествами руководителя, его базовыми установками и ценностными ориентирами. Однако при всем многообразии подходов к решению данной задачи можно выделить два основных, наиболее характерных для российской практики.

Первый подход предполагает, что цели предприятия формулируются в обобщенном виде, допускающем их множественное толкование, например, занять лидирующие позиции на рынке вообще или в выбранном его сегменте в частности, гарантировать высокое качество обслуживания клиентов и т.д. Достигнуты ли такие цели – в значительной степени вопрос субъективной оценки. Кроме того, отсутствие постановки целей в терминах бизнеса затрудняет взаимопонимание руководства с менеджерами различных звеньев управления, делегирование им полномочий и ответственности.

Согласно второму подходу цели предприятия излагаются предельно конкретно в числовом выражении, например через определенное время достичь такого годового оборота, занять в процентном выражении такую долю рынка и т.д. В данном случае нередко постановке целей развития предприятия сопутствует проведение комплекса маркетинговых мероприятий, включающих конкурентный и позиционный анализы, с последующим составлением бизнес-плана. Однако достижение поставленных целей может быть сопряжено с определенными трудностями, так как заметное влияние оказывают макро- и микроэкономические факторы [4].

На наш взгляд, в условиях динамичной рыночной среды постановку стратегических целей в значительной степени следует рассматривать как сплав теории и практики. Успех разработки комплекса целей во многом зависит от бизнес опыта руководителя. Цели обязательно должны быть поставлены как перед организацией в целом, так и перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями.

Построение такого механизма управления который позволит обеспечить повышение экономической эффективности производства обусловлено обострением конкуренции на товарных рынках в связи с появлением на них новых производителей, а также наличием системных проблем в ценообразовании и обосновании тарифной политики [5].

Сегодня российским менеджерам ясно, что нужно действовать в условиях высоко конкурентного рынка, поэтому, с одной стороны, следует устанавливать оптимальные цены на товары и тарифы на услуги, улучшать качество продаваемых товаров и предоставляемых услуг; с другой стороны, добиваться экономической эффективности производства.

В современных условиях, когда интенсивность информационных потоков предприятия значительно возрастает, эффективная обработка их в реальном времени без использования системы управления предприятием становится трудно выполнимой задачей [1]. Наряду со сбором документов из корпоративных и внешних источников, отражающих текущую деятельность предприятия, их систематизацией и хранением система управления должна также обеспечивать возможность оперативного анализа его финансового состояния по целому ряду показателей и построения прогнозов дальнейшего развития. При обращении в интерактивном режиме к менеджерам предприятия в соответствии с их полномочиями и запросами возможность получения отчетов и прогнозов с применением развитых средств автоматизации можно считать дополнительным преимуществом.