Одним из направлений совершенствования системы оплаты труда государственных служащих по мнению Правительства должен стать «эффективный контракт» [1,2]. Подобные контракты уже начали заключать с работниками образовательных учреждений и учреждений здравоохранения. Правительство России планирует, что внедрение «эффективного контракта» будет способствовать  развитию кадрового потенциала работников учреждений, актуализации  квалификационных требований  к работникам с учетом современных требований к качеству услуг, в том числе путем разработки профессиональных стандартов.

В результате по стране прокатилась волна выступлений. которые наглядно свидетельствуют  о непринятии  внедряемого “эффективного контракта”.  И возможно, одной из самых главных причин подобных выступлений является недостаточная психологическая работа с коллективами, отсутствие полной  информации   о содержании готовящихся изменений.

В настоящее время с госслужащими заключается служебный контракт. Положения служебного контракта, пришедшего на смену трудовому договору, который раньше заключался с государственными гражданскими служащими, определяются в Федеральном законе «О государственной гражданской службе Российской Федерации», принятом в 2004 г. [3, 4].

Изменение  содержания управленческого труда, рост образовательного уровня работников усложняют процесс  мотивации госслужащих, поскольку изменяются  сами мотивы их  поведения. Традиционные методы, такие как нормирование труда, должностные инструкции, контроль, теряют свою эффективность. Организация труда современных госслужащих требует более утонченных кадровых технологий. Одним из таких инструментов может явится введение в практику  государственной гражданской службы эффективного контракта.

Существенным условием служебного контракта гражданского служащего являются условия оплаты труда, в том числе надбавки и другие выплаты, связанные с результативностью его служебной деятельности. В настоящее время в соответствии с принятой Программой для большинства гражданских служащих становится актуальным переход в будущем на эффективный контракт, смысл которого состоит в установлении взаимовыгодных условий как для работодателя, так и для конкретного работника, оценка работы которого должна проводится объективно и регулярно. С учетом актуальность темы и была сформулирована цель исследования.

Цель, материалы и методы исследования

Цель данного исследования заключалась в анализе понимания госслужащими  необходимости, целесообразности и последствий  внедрения  эффективного контракта  в системе государственной службы.

Исследование было организовано кафедрой «Управление персоналом» и проводилось методом анкетного опроса. Обработка результатов социологического опроса осуществлялась в программе SPSS с использованием таких статистических критериев и методов как z-тест, критерий Фишера, дисперсионный анализ.

В рамках реализации научно-исследовательской работы, выполняемой по государственному заданию, был проведен опрос сотрудников госорганов. Всего было опрошено 142 сотрудника УФМС  России по г. Москве, ИФНС  России Москвы и Московской области и Минэкономразвития России. Респондентам была предложена анкета из 84 вопросов. Среди опрошенных доминировали женщины, которые составили 73% опрошенных. 82% опрошенных составляли работники с высшим образованием, из которых 5,6% опрошенных имеют ученую степень. Основную долю опрошенных составляли сотрудники в возрасте до 30 лет (44%). Вместе с тем, анализ однородности групп с помощью z-теста по полу, уровню образования, возрасту, стажу работы, стажу работы на госслужбе позволяет считать выборки однородными с вероятностью 95%.

В ходе опроса были исследованы разнообразные проблемы организации  и оплаты труда госслужащих [5]. В рамках данной статьи мы ограничимся обсуждением проблемы внедрения «эффективного контракта».

Результаты исследования и их обсуждение

Результаты проведенного нами опроса среди государственных служащих  указывают на некоторые проблемы, которые могут возникнуть при его внедрении. Опрос показал, что 75,2% госслужащих  положительно оценивают  введение эффективного контракта в системе госслужбы, при этом  73,2%  считают, что существуют существенные различия  между служебным и эффективным контрактом.

Как уже отмечалось выше, одно из ожиданий Правительства России от внедрения эффективного контракта заключается  в росте эффективности труда госслужащих, росту понимания организационных целей. Однако, как показал опрос, только 31,2% госслужащих ожидают, что «эффективный контракт» позволит  более четко зафиксировать требования к работе конкретного работника.  Лишь 20,6%  считают, что  внедрение новой формы оформления трудовых отношений улучшит понимание целей организации.  Только 21,3%  респондентов ожидают от его внедрения улучшение учета личного и коллективного вклада в трудовой процесс.   19,1% респондентов в результате внедрения эффективного контракта ожидают возрастание объема работы и отчетных документов, а 18,4% опрошенных – ожидают сокращения персонала.

Результаты опроса наглядно показывают, что,  несмотря на положительную оценку внедрения «эффективного контракта»,  результативность его внедрения сотрудники оценивают как низкую. В частности, 24,8% опрошенных считают, что вообще ничего не изменится в результате его внедрения.

Процесс внедрения «эффективного контракта» можно рассматривать как процесс осуществления  инновационных изменений, одной из стадий которого является «размораживание», по сути заключающееся в проведении психологической работы с коллективом, направленной на разъяснение целей и процесса планируемых изменений  [6, С. 109]. Результаты опроса свидетельствуют о необходимости проведения подобной разъяснительной психологической работы с госслужащими.

В противном случае,   можно ожидать роста протестных настроений со стороны госслужащих, и дальнейший рост  уровня стресса. Вместе с тем, госслужащие, особенно работники низового и среднего уровня, называют высокий уровень стресса в качестве одной из причин, влияющей на их желание уйти с госслужбы.

По результатам нашего  опроса,  65% госслужащих задумывались об уходе с государственной службы и связано это не только с низким уровнем заработной платы, но и очень интенсивным и напряженным режимом работы.

По полученным эмпирическим данным нами была построена  регрессионная модель, объясняющая взаимосвязь факторов, влияющих на желание госслужащего уйти с государственной службы.

С помощью  дисперсионного анализа было установлено, что из  предложенных респондентам в анкете факторов, статистически значимыми можно считать только два: уровень коррупции и высокий уровень стресса.  Однако значение коэффициента множественной регрессии R=0,511, что означает, что выбранные нами факторы объясняют  51,1% изменчивости анализируемого показателя

В результате была  получена следующая линейная регрессионная модель, объясняющая желание респондентов уйти с госслужбы (уровень значимость р=0,05):

Y≈1.667 + 1.833X1  -  0.771X2

где

X1 – уровень коррупции в органах власти;

X2 – уровень стресса в процессе работы в органах власти.

Полученная модель показывает значительное влияние на желание респондентов уйти с госслужбы коррупции в госорганах, и в меньшей степени – высокого уровня стресса, возникающего в процессе работы.

В ходе исследования были проанализированы мнения госслужащих о  ключевых показателях эффективности, которые, по их мнению,  можно было бы  использовать для оценки работы.

В качестве подобных  ключевых показателй эффективности 59,6% опрошенных указали «выполнение должностных обязанностей в срок и в полном объеме». Выполнение дополнительных функций и срочность выполнения работы указали 22,7%  госслужащих. На невозможность установления подобных показателей указали 22,9% респондентов.

Полученные результаты  также подтверждают отсутствие  у опрошенных нами госслужащих четкого понимания отличий между служебным и эффективным контрактом.

Выводы

1. Совершенствование существующей системы оплаты труда госслужащих необходимо и поддерживается как  государством,  так и самими госслужащими.   Однако предлагаемая  модель  внедрения «эффективного контракта»  имеет ряд недоработок, главная из которых – непонимание госслужащими существенных  различий между служебным и эффективным контрактом.
2. У госслужащих отсутствует понимание того, чем определяется эффективность их работы, как ее можно измерить. По нашему мнению, это свидетельствует о необходимости  совершенствования  кадровых технологий, используемых в госслужбе. В период реализации кардинальных изменений, таких как внедрение эффективного контракта, необходима разъяснительная работа с коллективом, обсуждение отличий  данной формы контракта и др. Очень важным является обучение и информирование госслужащих с западным опытом в данной сфере. В западной практике процесс внедрения системы оплаты труда госслужащих «по результатам»  начался  намного раньше – в 2000-е  годы.  В зарубежной практике используются разнообразные  критерии эффективности работы госслужащего , такие  как  «impact» – показатели влияния; «outcome» – показатели конечного эффекта; «output»- показатели непосредственного результата; «process» – показатели процесса; «input»- показатели входящих ресурсов.  Необходимо объяснить российский госслужащим, чем измеряется эффективность их работы, и совместно установить показатели эффективности.
3. Внедрение  эффективного контракта не позволит решить проблему  необоснованно заниженного размера оплаты труда госслужащих нижнего и среднего звена.  Важным элементом совершенствования системы оплаты труда при внедрении эффективного контракта, на наш взгляд,  должно стать увеличение окладной  части денежного содержания, и в качестве ориентира для расчета фонда оплаты труда госслужащего может быть использован уровень оплаты труда специалиста, выполняющего сопоставимые функции в успешных организациях негосударственного сектора.

Статья подготовлена  по  результатам исследований, выполненных за счет бюджетных средств по Государственному заданию  Финуниверситета  2014 года.

Сразу отметим, что прямого перевода термина «HR-branding» на русский язык нет, однако, в литературе можно встретить ряд определений, раскрывающих данное понятие. Наиболее полно, по нашему мнению, сущность данного понятия раскрывает определение Мансурова Р.Е., который рассматривает «HR-брендинг» компании как  комплекс целенаправленных мероприятий, формирующих положительный имидж работодателя, который способствует постоянному привлечению наиболее компетентных специалистов в какой-либо отрасли» [2, с. 14]. Как видно из данного определения, понятие «HR-брендинг» является комплексным и интегрирует в себе как деятельность в сфере управления персоналом, так и в области маркетинга, в частности, в области PR. Это позволяет нам дать следующее определение: «HR-брендинг – это стратегия  работодателя по позиционированию компании на рынке рекрутмента».  В какой-то мере, наше определение перекликается с определением, данным Мансуровым Р.Е., поскольку стратегия компании представляет собой план, комплекс мероприятий. С другой стороны, в процессе формирования «HR-бренда» компании, не всегда формируется однозначно положительный имидж работодателя. И не всегда компания ориентирована в привлечении первоклассных специалистов на все позиции. В этой связи правильнее говорить именно о позиционировании компании, выборе собственных сегментов специалистов по различным вакансиям.

Изучение генесиза данного понятия отсылает нас в 90-е годы ХХ века, когда Т.Амблером и С. Берроу был использован термин «employer brand» для описания деятельности организаций по формированию бренда привлекательного работодателя и управлению им. Им же было дано определение «бренда работодателя», который был определен как «набор функциональных, экономических и психологических преимуществ, обеспечиваемых менеджментом компании и идентифицируемых с компанией-работодателем» [3, с. 24].

В настоящее время все больше компаний осознают роль кадрового менеджмента как фактора  процветания и прибыльности компании. Поэтому  использование стратегии «HR-брендинга» становится необходимым условием успешности современных организаций. Причем, роль данной стратегии особенно возрастает в условиях кризиса.

Цель данной статьи заключается в исследовании причин низкой эффективности использования стратегии HR-брендинга российскими компаниями.

Вначале рассмотрим основных стадии реализации стратегии «HR-брендинга».

Для эффективной реализации стратегии необходимо осуществить ряд действий. Во-первых, важно, проинформировать потенциальную аудиторию (соискателей) о сущности стратегии. Во вторых, необходимо обеспечить позиционирование организации как отраслевого эксперта. Далее, следует провести активную PR-компанию и организовать серию публикаций в СМИ о привлекательность организации как работодателя, ее организационной культуре, карьерных возможностях. Ну и наконец, необходимо активно использовать ресурсы Internet. Прекрасными примерами организаций, умело реализующими данную стратегию в России, являются такие известные компании как Яндекс и Гугл. Это подтверждается результатами исследования консалтинговой компании Universum:  самыми привлекательными работодателями для российских студентов (технической и экономической специальностей) являются следующие компании: Газпром, Google, Роснефть, которые платят одни из самых высоких заработных плат и предоставляют самый дорогой социальный пакет» [4].

Обсуждая необходимость использования стратегии HR-брендинга, многие руководители могут возразить: зачем нужно что-то менять? В условиях роста безработицы, мы не сталкиваемся с проблемой привлечения кадров. Да, действительно. Вместе с тем репутация организации как привлекательного работодателя способствует снижению издержек на подбор персонала. Причем, сокращаются не только  сроки подбора кадров и издержки на их привлечение,  но и снижаются затраты на их последующую адаптацию и обучения.

Однако важна организация не только внешнего, но и внутреннего HR-брендинга – такая деятельность необходима для того, чтобы обеспечить лояльность сотрудников к организации, уменьшить текучку кадров. Требуется внимательное отношение к персоналу, проведение исследований, обеспечение работников всем необходимым на рабочем месте. В этом случае включается  обратный механизм позиционирования – в ответ на активные действия работодателя, работники также будут самостоятельно продвигать HR-бренд своей компании, делая его еще более эффективным.

Реализация  данной стратегии будет способствовать достижению целого комплекса организационных целей. Это не только  привлечение высококвалифицированных сотрудников, но и сохранение наиболее ценных из числа имеющихся; повышение производительности труда;  рост инновационной активности организации; высокий уровень адаптивности организации к  динамично изменяющимися рыночным технологиям, носителем которых, в первую очередь, является квалифицированный сторонний персонал.

Конечно, формирование «образа» организации с точки зрения HR-брендинга – это работа с совокупностью всех представлений о компании, которые существуют у целевой аудитории. При этом важно не забывать, что основными носителями определенного мнения о компании является ее персонал (важно учитывать как настоящих, так и бывших сотрудников), поэтому основное внимание при работе над HR-брендом необходимо сконцентрировать на повышении лояльности работников и их удовлетворенности трудом.

Следует отметить, что работа над идентификацией кадрового бренда зависит от всей системы идентификации компании: логотипа, слогана, рекламных и PR-кампаний. Многие HR-специалисты считают, что в качестве элемента идентификации HR-бренда возможно использование корпоративных ценностей организации. Такой инструмент брендинга может быть эффективно использован, например, при размещении объявления о наборе сотрудников: для активного самопозиционирования компании необходимо сопровождать его элементами идентификации фирмы, перечисленными выше.

Стоит также учитывать рост интернет грамотности  россиян и упрощение доступа к информации о любой компании, ее сотрудниках, а также репутации организации как работодателя. В 1 квартале 2015 г. число интернет пользователей в России достигло 82 млн. чел. [5].  В интерактивном пространстве создано множество специализированных форумов, которые позволяют бывшим, настоящим и потенциальным сотрудникам обмениваться мнениями между собой на интересующие их темы (например, обсуждать условия работы, систему компенсаций и льгот, корпоративную культуру).

Занимаясь HR-брендингом, организация привлекает высококвалифицированных профессионалов, сохраняет ценных сотрудников, повышает производительность труда, стимулирует бизнес-развитие компании и повышает свою гибкость по отношению к динамично изменяющимся условиям внешней среды.

Безусловно, использование данной стратегии более популярно за рубежом. И инструменты, используемые в ходе ее реализации, постоянно меняются. Так, в 2001 году 40% из более 130 компаний-лидеров США заявляли о намерении использовании стратегии  HR-брендинга [6]. В этот период, основным используемым организациями инструментом являлось  создание и продвижение на сайте организаций  раздела о карьере, использование нестандартных объявлений о вакансиях, проведение мероприятий для привлечения студентов и выпускников вузов. Нужно сказать, что российские организации находятся в большинстве именно на этом уровне.

Из-за высокой маркетинговой активности на рынке четко прослеживались несоответствия позиционируемых преимуществ работы в организациях реальным перспективам: компании не были готовы предоставить реальные возможности быстрого карьерного роста и управления деятельностью на местах (инновационность и открытость) из-за отсутствия соответствующих изменений. Чисто маркетинговый подход к HR-брендингу был эффективен для привлечения новых специалистов в компанию, но показал свою несостоятельность в их удержании.

Тенденции последующих лет, усугубившиеся под воздействием мирового финансово-экономического кризиса и ряда локальных экономических колебаний, обусловили новый подход к формированию и поддержанию бренда привлекательного работодателя: сейчас HR-брендинг включает в себя не только формирование представлений о компании как о работодателе, но также охватывает большую часть процессов и функций управления персоналом. На данный момент смысл этого термина понимают более 60% тех, кто связан в компании с брендингом, и более 40% неспециалистов.

В 2011 году  содержании стратегии, используемой организациями в данной области немного изменилось:  кончено, сохраняется ориентация организаций на развитие внешнего HR-бренда, поэтому широко используется разработка и продвижение корпоративного сайта и размещение вакансий в открытом доступе. Как следует из исследования Employer Brand International , более 50% опрошенных организаций используют такие инструменты как разработка сайта о карьере в компании, рекрутинговая реклама, реклама о вакансиях.  Но наряду с внешним HR-брендингом, компании все активнее демонстрируют готовность использовать и стратегию внутреннего HR-брендинга, используя и разрабатывать программы адаптации персонала, проводя исследования среди сотрудников, развивая институт  наставничества. В более чем 10% опрошенных организациях активно используются такие инструменты как фокус-группа с сотрудниками организации для определения бренда работодателя, проведение совещаний на тему HR-бренда среди лидеров компании и др.

Анализ ситуации по использованию данной стратегии российскими организациями, как следует из исследования компании   HeadHunter, проведенного  в 2013 году, свидетельствует, что лишь 6% российских компаний планировали вкладывать деньги в HR-брендинг. Наиболее распространенные стратегии работы с персоналом в России   -  две диаметральные стратегии:  либо бедная система мотивации персонала, направленная на  «выжимание» персонала и замену на новых более молодых и перспективных сотрудников, либо близкая к западной стратегии управления персоналом ориентации организации на развитие персонала.

Это объясняет, почему в России более 50% сотрудников изменяют свое отношение к компании и ее бренду через несколько месяцев работы. Несмотря на то, что во многих российских организациях широко используются методы мотивации, присущие западным организациям (социальный пакет, система оплаты труда, тимбилдинг, корпоративы, тренинги), это не приводит к развитию их HR-бренда, поскольку использование данных инструментов не связывается  с положением организации на рынке труда.

Подводя итоги исследованию, можно сделать вывод о низком уровне использования стратегии HR-брендинга в России и низком уровне ее развития, несмотря на некоторый рост числа таких организаций.

HR-брендинг в России является достаточно редким явлением, присущим только крупным и крупнейшим организациям.

Во многом это обусловлено не только неэффективным или неграмотным менеджментом, но и  особенностями системы ценностей, присущих россиянам. В последние годы для работников при выборе работодателя возрастает значимость таких факторов как уровень оплаты труда. Это подтверждается результатами исследования Международного рекрутингового агентства Kelly Services «Мотивация персонала на российском рынке труда», проведенного в 2014 г. По данным этого исследования, главным мотивирующим фактором для россиян при выборе работодателя остается заработная плата  (77%). Такие параметры работодателя как  возможность карьерного роста (38%), комфортная атмосфера в компании (37%), масштабные и интересные задачи (37%) имеют гораздо меньшее значение.  Причем, значимость такого фактора как карьера в 2014 г. по сравнению с 2012 г. даже снизилась с 47% до 38% [7].

Таким образом, можно сказать, что причины низкой эффективности использования стратегии HR-брендинга российскими компаниями носят в большей степени социальный характер, и в меньшей степени обусловлены неэффективным менеджментом.

Актуальность проблемы настоящей статьи определяется прежде всего тем, что на сегодняшний день для российских предприятий необходимо совершенствование системы инновационного управления персоналом, так как инновационный путь развития напрямую зависит от того на сколько эффективно инновации используются в управлении персоналом

Как считает доктор экономических наук Н.Маусов, менеджмент — это совокупность принципов, методов и средств управления ресурсами предприятия в целях достижения максимальной прибыльности и эффективности [5]

Кадровый менеджмент- это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом[4]. Иначе говоря, он выступает как механизм целевого изменения мотивации работников на достижение высокого конечного результата.

Современные бизнес решения организаций не обходятся без мониторинга динамики рынка. Без применения продвинутых технологий довольно трудно удержать конкурентоспособность. Эта тенденция является толчком к развитию инновационных технологий управления человеческими ресурсами.

Инновация представляет собой конечный результат интеллектуальной деятельности с новыми признаками и свойствами. Отсюда инновационное управление человеческими ресурсами определяется как деятельность, направленная па совершенствование системы управления в сфере работы с человеческими ресурсами, с целью развития творческого, инновационного потенциала работников и стимулирования инновационного поведения персонала. [6]

Иными словами, инновационное управление персоналом реализует себя через уклонение от традиционных моделей управления персоналом, которое меняет принципы работы специалистов кадрового отдела.

Между двумя областями управленческой практики и науки: управления человеческими ресурсами и инновационным менеджментом существует «пограничная зона» называемая формированием инновационного управления человеческими ресурсами. [3]

Цель инновационных технологий кадрового менеджмента-это изменение принципов работы HR-менеджеров. Стоит отметить, что инновации реализуют себя только в том случае, когда персонал сам готов осуществлять инновационную деятельность. Для российской практики это является проблемой так как с одной стороны компании стремятся к переменам и инновациям, а с другой-нуждаются в стабильном и устойчивом развитии, преемственности и традициям.

В изменяющихся экономических условиях большое значение имеет роль HR стратегий и человеческого фактора.

Human Resurs (HR) management- это концепция управления, которая возникла в 80е г. XX века. Современный HR заключается в мотивировании и стимулировании инновационной деятельности персонала. В рамках этой концепции решается двуединая задача: с одной стороны, активизируется творческая деятельность, а с другой-происходит ориентирование работников на максимальный вклад в деятельность организации и высокий уровень конечного результата.

Всю значимость HR-менеджеров в России и их основное значение в обеспечении конкурентоспособности компаний смогли оценить совсем недавно. Это повлекло за собой необходимость разработки и внедрения инновационного менеджмента в HR.

HR-службы должны эффективно решать управленческие задачи такие как: планирование состава трудового персонала, определение потребности предприятия в новых сотрудниках. Под влиянием правленческих звеньев создаются резервы персонала и определяются резервные группы, осуществление отбора кандидатов на вакантную должность, оформление контрактов и оценивание труда каждого работника. В их задачи также входит введение новых сотрудников в трудовой коллектив, определение заработных плат и льгот, обучение работников.1]

Инновационные навыки необходимы для реализации этих задач. Для успешного развития предприятие должно создавать применять и совершенствовать методы организации данных процессов, а это в свою очередь создает необходимость сформировать особую систему обучения персонала. Разработка и внедрение инновационных навыков в работу кадровых менеджеров необходимо, так как от этого зависит эффективность решения управленческих задач, которое и отражает проблему профессионального успеха. Это является одним из главных факторов формирования особой системы переобучения и отбора персонала, которая позволит раскрывать весь потенциал работника и направит его в нужное русло. Таким образом, на выходе получая высококвалифицированного инновативного менеджера.

Данная категория менеджеров выступает значимой фигурой в инновационной деятельности, так как каждый ее специалист-это управленец, обладающий не только высшим образованием, но и способностью генерировать новые идеи, а также он дополнительно мотивирован значимостью трудовой деятельности. Человек должен осознавать, что трудится не только ради себя, но также во благо предприятия. Труд не является бессмысленным – он нужен для достижения целей. Чтобы взаимоотношения предприятия и работника складывались удачно, необходима удовлетворенность со стороны первого и второго. Это основная цель совершенствования системы переподготовки кадровых менеджеров.

Наиболее эффективно зарекомендовал себя проактивный PEST анализ, которой в последнее время используется в качестве инновационного подхода к обучению. PEST-анализ — это инструмент, который выявляет «P-Pоlicy» политические, «E-Ecоnomy», экономические, «S-Sоciety» -социальные и «T-Technоlogу» -технологические факторы, оказывающие влияние на стратегическое развитие компании. PEST-анализ внешней среды помогает лучше понять сегодняшнюю обстановку. PEST-анализ компании показывает картину внешней среды и являясь инструментом для отслеживания, отражает влияние внешних факторов на бизнес. Отсюда следует, что, если это влияет на бизнес-значит влияет и на персонал. В связи с этим становится возможным выстроить долгосрочную перспективу. [7]

В Российской практике уже успешно реализуется зарубежный опыт применения HR-инноваций. Причем их можно разделить на стандартные и нестандарными, которые на первый взгляд могут показаться полным абсурдом, но они несут в себе эффективное развитие HR-менеджмента.

Во-первых, следует сказать о применении IT-инструментов. Этот вид инноваций широко внедряется в различных бизнесах. Основные направления IT-инноваций: электронный документооборот, автоматизация процесса подбора персонала (подача заявки, online-наблюдение за ходом подбора, отчетность, база кандидатов), Электронная база знаний и корпоративная газета, автоматизация адаптации новых сотрудников.

Во- вторых, мотивация является немаловажным фактором развития и движения HR-менеджмента. Развитие инновациионной системы мотивации персонала заставляют компании пересматривать системы компенсаций и льгот. Поэтому создаются следующие программы мотивации:

-программа удержания ключевых сотрудников, которая усложняет возможность конкурентам «перекупить» ключевых сотрудников.

-мотивация командных достижений которая состоит из номинации ежемесячных командных достижений,

-материальная стимуляции за идеи по улучшению тех или иных процессов.

Одно из самых необычных инновационных направлений, приобретающее популярность в кадровом менеджменте-это геймификация, т.е использование игровых подходов. В процессе использования таких подходов происходит превращение в игровой процесс реальных. В качестве примера можно указать следующее: вирусные флэш-игры для привлечения кандидатов, игры при обучении и постановке задач и использование игр с целью продвижения корпоративных ценностей

Так же стоит отметить, что в последнее время компании, принимающие взвешенные решения при принятии решений, используют метод опроса. Опросы могут проводиться как внутри компании, так и в ее пределах. На основании формализованных опросов сотрудников по всему миру и на основании детальных и глубоко-анализируемых результатов вырабатывается план улучшений по каждому подразделению и каждой проблеме. План улучшений реализуется в течение следующих двух лет и прослеживается на собраниях руководства. Результаты и текущий статус транслируются сотрудникам. План улучшений включает в себя мероприятия повышения эффективности организации, такие как уменьшение текучки, повешение вовлеченности, улучшение условий труда. [2]

Делая вывод, справедливо заметить, что в последнее время происходит кардинальное изменение роли кадровых служб в работе организации. Управление персоналом усложняясь превращается в науку, наделяя HR специалистов не только аналитическим складом ума, но и хорошей подготовкой, тем самым повышая эффективность управления в целом.

Актуальность проблемы настоящей статьи определяется в первую очередь тем, что на сегодняшний день российским предприятиям необходимо совершенствовать систему инновационного управления персоналом, так как инновационный путь развития напрямую зависит от того на сколько эффективно инновации используются в управлении персоналом.

Как отмечает доктор экономических наук А.Я Кибанов, до последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. [1]

Это приводило к тому, что работа с кадрами не была персонализирована, была формальной, за каждого конкретного работника никто не отвечал.

На сегодняшний день службы управления  персоналом стали многофункциональными, их задачи гораздо шире, чем функции отделов кадров. Управление  персоналом  из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия. Главная цель HR-службы – повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития  персонала. Стратегический HR менеджмент стремится создать рабочую атмосферу, благоприятную для сотрудников.

Одна из ролей HR менеджера – реализация инноваций, которая включает:

1. Инновационное обучение – обеспечение базового понимания инновационного процесса и философий компании.
2. Наращивание потенциала – укрепление знаний, способностей и навыков, а также улучшение организационной структуры и процессов, таким образом, чтобы организация смогла эффективно выполнять свою миссию и следовать своим целям.
3. Мобильность талантов – повышение эффективности распределения работников между различными инновационными проектами.
4. Управление идеями – обеспечение управления инновациями в ходе совместной работы сотрудников организации, а также стимулирование развитие предприятия, обеспечение притока новых идей.
5. Управление рисками – создание корпоративной культуры, при которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным, а работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
6. Сотрудничество – обеспечение общей цели усилиями всех и каждого. Сильная команда в бизнесе – это самый важный и самый ценный ресурс. Успех работы команды зависит от четкого и грамотного распределения ролей. Также важно формировать команду из тех, кого не надо заставлять учиться, и создавать им условия для развития.

Инновация представляет собой конечный результат интеллектуальной деятельности с новыми признаками и свойствами. Отсюда инновационное управление человеческими ресурсами определяется как деятельность, направленная на совершенствование системы управления в сфере работы с человеческими ресурсами, с целью развития творческого, инновационного потенциала работников и стимулирования инновационного поведения персонала.

Примером инновационной кадровой политики можно назвать компанию «IKEA». Ее политика основывается на исторически сложившихся корпоративных традициях и ценностях. От сотрудников ожидают, открытости, активной жизненной позиции, оптимизма и дружелюбия. Важную роль играет стремление людей к профессиональному совершенствованию, всестороннему развитию, желание учиться на собственном опыте и готовность делиться полученными знаниями с коллегами. Руководство делает все для того, чтобы эти качества нашли применение в компании, способствуя профессиональному росту сотрудников и повышению их удовлетворенности своей карьерой. Добиться такого эффекта было бы сложно без четко выстроенной, структурированной системы внутрикорпоративного обучения.

В заключении можно сказать, что команда HR менеджеров помогает бизнесу развивать конкурентное преимущество, которое включает в себя повышение потенциала компании. Для построения эффективной системы управления человеческими ресурсами, частные компании конкурируют друг с другом в «войне за таланты». И речь идет не только о найме талантливых сотрудников, а о том, чтобы помогать людям развиваться в профессиональном  плане, что сохранит их  приверженность компании в долгосрочной перспективе.