Успешная деятельность организации не возможна без разумного управления финансовыми ресурсами [1]. Ведь управление подразумевает не только мобилизацию финансовых ресурсов, но также рациональное и эффективное использование в рамках выбранной финансовой стратегии. Мы постоянно акцентируем внимание на управлении финансовыми ресурсами, т.к. считаем, что эффективность формирования напрямую зависит от эффективности управления этими же ресурсами.

Одним из признаков финансовых ресурсов является их динамичность, т.е. финансовые ресурсы организации непрерывно изменяются как по величине, так и по составу. В современном мире бизнеса процесс управления денежными средствами усложнен развитием множества традиционных и нетрадиционных источников финансирования.

В процессе управления финансовыми ресурсами необходимо стремиться к максимизации сохранности финансовых ресурсов. Цель управления финансовыми ресурсами охватывает решение широкого спектра задач. Любая максимизация или минимизация должны быть адекватными, рациональными, оптимальными, соответствующими внутренней и внешней ситуации на предприятии. [2]

Управление финансовыми ресурсами фирмы, ввиду многовариантности его проявления, на практике невозможно осуществлять без профессиональной организации этой работы. Для крупной и большинства средних компаний наиболее характерно обособление специальной службы, руководимой финансовым директором, и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел. На малых организациях роль финансового менеджера обычно выполняет главный бухгалтер. [3] Как правило, отсутствие финансового менеджера в качестве стратега в организации приводит к отсутствию разработчика финансовой стратегии. Недооценка роли финансового отдела, а также его представителей может привести к непродуманной работе организации, а также тяжелым финансовым последствиям. Значимость такого рода отдела заключается в следующем:

• Играет ведущую роль в разработке и реализации финансовой стратегии;
  
• Осуществляет оперативное управление активами и пассивами;
  
• Разрабатывает и оценивает стратегические проекты с точки зрения финансовой целесообразности;
  
• Занимается разработкой бизнес-планов, бюджетированием и другими видами управленческих анализов;
  
• Анализирует и проводит мониторинг финансовых показателей организации и др.
  

В практике бизнеса большая часть времени в работе финансового менеджера малого и среднего бизнеса занимает оперативная (текущая) финансовая деятельность. Он ответственен за постановку проблем финансового характера, анализ целесообразности использования того или иного способа их решения и иногда даже за принятие окончательного решения по выбору наиболее приемлемых решений. Учитывая вышесказанное и значимость финансовой службы, мы рекомендуем модель эффективного управления. В предложенной нами таблице 1 матрица управления, систему управления мы разделяем по двум важным направлениям деятельности – это оперативные задачи и стратегические задачи. Таким образом, организационный аспект дает возможность снизить риски финансовых решений.

Обособление в отдельную структуру финансового отдела позволяет иметь грамотных людей, знающих положение дел на макро и микроуровне. Деятельность финансиста нацелена на будущее, где значительное место занимает риск. Общеизвестно, что финансовый менеджмент тесно связан с бухгалтерским учетом. Помимо того, что бухгалтерский учет служит информационной базой для финансового менеджмента, есть ещё одна позиция, где деятельность представителей этих двух направлений пересекается – это объект деятельности: работа с постоянными финансовыми потоками и операциям с ними, изменение статей актива и пассива баланса и т.д. [4]

Таблица 1 – Матрица управления

Финансовая деятельность в условиях существенной неопределенности зависит от организации финансового блока, который играет ведущую роль в управлении финансов. Для того, чтобы бороться с этой неопределенностью нужно уметь моделировать финансовую деятельность, уметь разграничивать между познаваемым и непознаваемым, быть экспертом о ситуациях на рынке и в экономике целом. Предложенная нами модель охватывает наиболее важные, с точки зрения финансовой деятельности, аспекты. В общем случае она может быть структурирована по направлениям следующим образом (см. рис.1):

Рисунок 1 – Модель управления, ключевые характеристики

1. Определение экономического потенциала организации и способов ее повышения (постановка целей и задач).
   
2. Управление финансами и источниками финансового обеспечения (выбор финансовых методов, приемов и рычагов).
   

Основная задача этой модели заключается в выборе из множества предлагаемых на рынке источников финансовых ресурсов и определении рациональности структуры капитала, учитывая характер и деятельность организации.

В современных условиях хозяйствования в сфере малого предпринимательства средством решения ряда проблем, в том числе и финансового характера, выступает франчайзинг. Это связанно с тем, что:

1. Франчайзинг является удобной формой развития бизнеса, при приобретении франшизы предприниматель заранее избавлен от всех расходов, связанных с рекламой.

2. Франчайзинг позволяет получить франчайзеру дополнительные средства для развития бизнеса, которые складываются, как правило, из двух составляющих: первоначального взноса (паушального платежа) и регулярных ежемесячных или ежеквартальных выплат (роялти).

3. Франчайзи, выступая в роли собственника организации, становится заинтересованным мотивированным лицом. [ 5]

В ходе управления обеспеченностью финансовых ресурсов источниками, необходимо определить оптимальное соотношение собственных и заемных средств (цена, риск, доходность), т.е. сформировать определенную финансовую стратегию. [6]

Также в рамках оценки и поиска источника обеспечения активов формулируются ключевые вопросы, задачи и цели на основе которой строится финансовая стратегия организации. Степень реализации финансовой стратегии отражается в финансовой отчетности организации, а также в других видах отчетностей.    Разработка стратегии организации сегодня – ключевой фактор и необходимое условие для успешного развития бизнеса.

К сожалению, многие российские руководители не уделяют должного внимания стратегическим вопросам, которые охватывают все сферы деятельности организации. Однако без грамотного планирования процессов привлечения и использования капитала эффективное управление организацией невозможно.

При реализации функции финансового планирования организация может использовать стратегический метод, для повышения инвестиционного потенциала.
Стратегический метод – программа, которая применяется для реализации финансовых целей с имеющимися у организации ресурсов, которому характерен долгосрочный временной интервал (стратегия должна быть долгосрочной по определению), т.е. план, который не требует подробного описания и, который ориентирован на достижения финансовой цели в будущем. Основные моменты такой программы должны содержать:

• Сложность решаемых задач, или по-другому оценка степени риска невыполнения прогноза бюджета;
  
• Оценка влияния финансовых решений на конечные результаты деятельности.
  

Исходной информацией для анализа и принятия решений служит финансовая отчетность организации, ее аналитическая обработка, составление на ее основе планов и прогнозов. Ознакомление с формами отчетности, а также дальнейшее его изучение, или т.н. чтение. В рамках этого анализа можно сделать выводы:

• об основных источники финансирования;
  
• о направлении использования основных источников финансирования;
  
• о величине и составе имущества;
  
• о кредитной политике фирмы;
  
• о проблемных статьи баланса.
  

Финансовый контроль за реализацией выполнения запланированного является неотъемлемой частью управления. В результате реализации задач финансового контроля укрепляется финансовая дисциплина. Финансовая дисциплина — это четкое соблюдение установленных предписаний и порядка образования, распределения и использования финансовых ресурсов организации.

Финансовые менеджеры организации должны иметь возможность отслеживать ключевые показатели процесса выполнения финансовой стратегии с целью выявления отклонений, обоснованной корректировки стратегических планов или их пересмотра. Управленческие решения по формированию структуры источников финансовых ресурсов основываются на результатах анализа финансовой отчетности организации. [6]

В заключении можно сделать вывод, что управление финансовыми ресурсами процесс творческий, в котором следует руководствоваться пониманием “механизмов” управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

В настоящее время активизируется роль финансового менеджмента в управлении организацией. Основной функцией финансового менеджмента является управление денежными потоками. [1] Анализ ключевых проблем, связанных с принятием управленческих решений относительно объектов хозяйственной деятельности, является важной задачей управления денежными потоками предприятия. Особую актуальность в современных условиях хозяйствования приобретает совершенствование технологий управления денежными потоками предприятия. При формировании эффективной системы управления денежными потоками предприятия выделяют следующие компоненты организации, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 – Компоненты формирования эффективной системы управления денежными потоками предприятия

Внедрение модели управления денежными потоками, описывающей этапы функционального содержания деятельности по управлению денежными потоками, позволит путем проведения ряда последовательных аналитических операций сформировать отправную точку для создания эффективной системы финансового менеджмента предприятия[2]. Исследование в данном аспекте направлено на выявление и устранение имеющийсяпробелов в описании функциональных связей и финансовых факторов, влияющих на исполнение финансовогоплана, его разработку, корректировку, реализацию и анализ возникших отклонений, включая применение методов интерпретации движения денежных средств.

Постановка эффективного финансового менеджмента отечественных предприятий потребует, как представляется, коренной перестройки механизма управления хозяйствующим субъектом в целом.

При этом затраты на совершенствование управления на зарубежных предприятиях достигают 2–5% всех расходов, а практику тиражирования эффективных механизмов хозяйствования можно считать повсеместной.

Фактический опыт успешных модернизаций на отечественных предприятиях незначителен, а уровень затрат на создание и поддержание технологий управления гораздо меньше 1% в структуре издержек[3].

Для формирования механизма формирования эффективной системы управления денежными потоками необходимо осуществить следующие действия:

1. Провести реструктуризацию механизма управления всего предприятия с целью обеспечения прозрачности бизнес-процессов.

2. Сформировать структуру управления с выделением центров финансовой ответственности.

3. Организовать функционирование финансовой службы так, чтобы существовала возможность информирования по следующим составляющим:

– по процессам (планирование, корректировка, контроль, анализ);

– по денежным потокам;

– по объектам финансового управления.

4. Разработать стандарт управленческого учета, определяющий формы и сроки предоставляемой отчетности, систему информационных потоков и т.д.

5. Внедрить информационные технологии с целью автоматизации указанных мероприятий.

Графически данный механизм представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Механизм формирования эффективнойᅟ системыᅟ управленияᅟ денежнымиᅟ потокамиᅟ

Управление денежными потоками на предприятии должно носить системный характер и базироваться на применении корпоративной информационной системы (КИС), прогнозирующие и планирующие возможности которой позволяют существенно снизить затраты и повысить качество бизнес-процессов на предприятии[4].

Таким образом, основными объектами целенаправленного воздействия системы управления денежными потоками предприятия являются следующие составляющие:

– регулирование финансового результата, т.е. определение лимитов и нормативов статей затрат, формирующих в конечном итоге себестоимость, управленческие и коммерческие расходы, распределение издержек, модель ценообразования, систему налогообложения и т.д.;

– управление активами – вид деятельности, предполагающий формирование и использование основных и оборотных средств компании;

– управление источниками денежных средств – управление собственными, заемными и мобилизованными денежными средствами;

– управление финансовым результатом.

По мнению автора, одним из основных факторов, определяющих главный индикатор эффективности деятельности хозяйствующего субъекта, является продолжительность финансового цикла предприятия, который начинается с обеспечения производства необходимыми­ активами и заканчивается реализацией продукции с последующей ее оплатой.

При расчетах с контрагентами, на наш взгляд, необходимо использовать «Систему ускорения – замедления платежного оборота» [5]. Данная система предусматривает разработку ­ на предприятии организационных мероприятий по ускорению привлечения денежных средств и замедлению их выплат, но при этом указанные мероприятия не должны ставить под угрозу деловую репутацию компании и мешать ее стратегическому развитию.

Определение финансовых параметров производственного процесса. По мнению автора, на предприятии должна быть разработана нормативная карта, определяющая допустимые объемы использования материальных ресурсов, должны быть лимитированы прочие статьи расходов, разработана эффективная система оплаты труда сотрудников: во-первых, коррелирующая с качеством труда; во-вторых, ориентированная на достижение планируемых ключевых показателей эффективности деятельности компании (KPI).

Распределение и перераспределение поступивших денежных средств. В рассматриваемом сегменте финансовый менеджер исследует следующие проблемы:

– определение объема финансирования, обеспечивающего непрерывное производство и выполнение договорных обязательств с контрагентами;

– в случае дефицита денежных средств – привлечение денежных средств (при этом следует стремиться к минимизации стоимости капитала);

- в случае избытка – максимально эффективное размещение свободных средств;

– определение объема денежных средств для реализации инвестиционных программ и части­ чистой прибыли, направляемой на выплату дивидендов или распределяемых среди учредителей предприятия;

– определение объема вознаграждений персоналу и финансирования социальных программ;

– уплата налогов, взносов и иных обязательных платежей.

Отправной точкой в построении эффективной модели управления денежными потоками является, на наш взгляд, определение структурных ­подразделений, ответственных за предоставление информации, анализ, планирование, оптимизацию и контроль за денежными потоками. Для достижения наибольшего эффекта от управления денежными потоками необходимо добиться синергетического эффекта при взаимосвязи подразделений хозяйствующего субъекта [6].

Разработка и реализация мероприятий по управлению денежными потоками и комплекса хеджирования рисков. На данном этапе происходит реализация финансовых планов. В частности, совершается управление денежным оборотом (политика управления финансовым циклом, определение оптимального уровня денежных средств, балансирование оборотного капитала, прибыли и чистого денежного
потока, управление процессами формирования экономической прибыли и др.), управление собственным и заемным капиталом (управление и формирование оптимальной цены и структуры капитала, выявление потребности в финансировании, а также определение путей наиболее эффективного размещения свободных денежных средств и т.д.). В рамках данного блока обеспечивается оптимальное формирование и распределение денежных средств по основным направлениям расходования с целью достижения запланированных результатов, а также реализуется комплекс мероприятий­ по хеджированию рисков.

Таким образом, наибольший практический интерес, на наш взгляд, представляют этапы планирования, регулирования, контроля исполнения бюджета и анализа возникших отклонений, а также разработка стратегии хеджирования как метода повышения эффективности управления денежными потоками.

На основании вышесказанного построение эффективной системы управления денежными потоками предприятий должно осуществляться в соответствии со следующими постулатами: комплексность финансового управления, непрерывность финансового планирования, его вариативность, корреляция достижения запланированных результатов и системы мотивации, унификация и единство используемых форм документации, взаимосвязь и взаимозависимость функциональных подсистем организации.

Внедрение модели управления денежными потоками, представленной на рис. 2, на наш взгляд, позволит путем проведения ряда последовательных аналитических операций сформировать отправную точку для создания эффективной системы финансового менеджмента предприятия, а также будет способствовать поддержанию финансового равновесия организации в процессе производственно-хозяйственной деятельности.

Московский государственный университет имени М.В.Ломоносова

В Российской Федерации, как и во многих других государствах, важное место в системе предоставления жизненно-необходимых услуг занимают предприятия и организации, полностью или частично принадлежащие государству. Одна из организационно-правовых форм подобного рода юридических лиц – государственные корпорации. На начало 2018 г. в отечественной экономике функционируют шесть государственных корпораций (Агентство по страхованию вкладов, Фонд содействия реформированию ЖКХ, «Внешэкономбанк», «Ростех», «Росатом», «Роскосмос») и одна государственная компания «Автодор», по своему статусу практически идентичная государственной корпорации. Перечисленные госкорпорации созданы государством для выполнения различных функций; деятельность каждой регламентируется отдельным федеральным законом, которым определяются цели корпорации, общие принципы структуры управления, особенности распоряжения имуществом, особенности публичной отчетности и аудита. Все российские госкорпорации наделены особыми правами, что создает основу для критики как их деятельности, так и самого факта создания таких юридических лиц.

К настоящему времени опубликовано достаточно значительное количество исследований, посвященных деятельности госкорпораций. Чаще всего в них можно встретить следующих перечень претензий, предъявляемых к госкорпорациям: непрозрачность деятельности; нецелевое использование выделяемых средств; выплаты сторонним организациям за выполнение услуг, являющихся обязанностью работников корпораций; чрезмерные заработные платы персонала; наличие преференций, недоступных обычным компаниям; нарушение условий надлежащей конкурентной борьбы; отсутствие в законодательстве положений о возврате государственного имущества; размещение выделенных средств на банковских депозитах; принятие решения в интересах аффилированных структур [8, с. 21-26; 10, с. 824-829; 20, с. 46-58].

Периодически в СМИ публикуются материалы о проверках госкорпораций, проводимых Счетной палатой РФ. Так, достаточно наглядно свидетельствуют о наносимом ущербе государству от нарушений со стороны госкорпораций материалы, опубликованные в Отчете о работе Счетной палаты Российской Федерации в 2012 г. [12]. В соответствии с данным документом, должностные лица «Государственной корпорации по строительству олимпийских объектов и развитию города Сочи как горноклиматического курорта» принимали решения, направленные на увеличение сметной стоимости олимпийских объектов в городе Сочи (в том числе, санно-бобслейной трассы «Санки» и ледового дворца «Большой») на сумму 15,5 млрд. руб. (!). При этом какое-либо обоснование вновь утвержденных расчетов отсутствовало либо было предоставлено без надлежащей мотивировки. В целом, ежегодные доклады Счетной палаты РФ позволяют выделить следующие факты, неправомерного использования активов государственных корпораций: безвозмездное финансирование и льготное кредитование; использование финансовых средств корпорации для формирования уставного капитала коммерческих организаций; государственные закупки по завышенным ценам; манипуляции с долговыми ценными бумагами.

В свою очередь, как следует из материалов расследования антикоррупционной организации «Transparency International» «Как работают госкорпорации», опубликованного в декабре 2017 г. [21], наиболее распространенная практика – нарушение сотрудниками госкорпораций установленного для них запрета на участие в деятельности органов управления и контроля коммерческих организаций. По данным организации, эти нарушения допускаются и руководством, и сотрудниками госкорпораций. В числе других нарушений со стороны госкорпораций: неполная публикация финансовой отчетности, нарушение антимонопольного законодательства, недостаточная достоверность сведений о доходах и имуществе у сотрудников корпораций.

С целью сдерживания названных выше и иных злоупотреблений законодателем предприняты меры по созданию специальной модели финансового контроля за деятельностью госкорпораций.

Государственный финансовый контроль, являясь инструментом финансовой политики, имеет основную направленность на обеспечение соблюдения норм бюджетного законодательства Российской Федерации и иных нормативных правовых актов, регламентирующих финансовые (ýже – бюджетные) правоотношения.

В научной литературе представлены различные подходы к определению государственного финансового контроля [9, с. 52; 14, с. 29; 18, с. 83; 19, с. 122]. Обобщив их, можно прийти к выводу, что «государственный финансовый контроль» представляет собой: 1) форму управленческой деятельности; 2) часть финансовой деятельности государства, осуществляемую уполномоченными на то публичными органами и их должностными лицами в соответствии с властными предписаниями; 3) контроль соблюдения законности и целесообразности действий при образовании, распределении и использовании централизованных и децентрализованных фондов денежных средств на основании проверочных мероприятий; 4) основание для применения мер ответственности за нарушение норм финансового законодательства.

При этом, как верно указывает Э.С. Карпов, «контроль за финансовыми ресурсами обособленных публичных субъектов – государственных корпораций (государственных компаний) – это самостоятельное направление государственного (муниципального) финансового контроля» [13, с. 19]. Применительно к финансовому контролю за деятельностью государственных корпораций также утверждается, что цель такого контроля заключается в «проведении проверки законности и эффективности деятельности государственных корпораций по использованию предоставленных им публичных финансов и имущества» [7, с. 74]. Основными задачами такого контроля в научной литературе называют [15, с. 40; 16, с. 49]:

1) контроль законности и эффективности за использованием бюджетных ресурсов, которые предоставляются госкорпорациям;

2) контроль законности и эффективности за использованием имущественных взносов Российской Федерации, которые предоставляются госкорпорациям;

3) контроль законности и достоверности ведения бухгалтерского учета и отчетности, а также годовой отчетности госкорпораций;

4) контроль целевого расходования финансовых средств, находящихся в резервных фондах госкорпораций;

5) контроль законности по получению доходов госкорпораций, а также по их использованию.

Основной документ, согласно которому проводится финансовый контроль за деятельностью госкорпораций, – это их годовые отчеты. Данный вывод основан на буквальном толковании ст. 7.1 Федерального закона от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» [6]. Как гласит абз. 2 ч. 3 указанной статьи: «на государственную корпорацию возлагается обязанность ежегодного опубликования отчетов об использовании своего имущества в соответствии с Законом, которым предусмотрено создание государственной корпорации, если иное не предусмотрено им же». Серьезная проблема, вытекающая при практическом применении требования абз. 2 ч. 3 ст. 7.1 Федерального закона «О некоммерческих организациях», заключается в отсутствии единых требований к составу и содержанию публикуемой отчетности. Для иллюстрации сказанного можно привести следующий пример. В годовой отчет любой госкорпораций должен быть включен отчет о деятельности соответствующей корпорации. В то же время в п. 1 ч. 5 ст. 24 Федерального закона от 23 декабря 2003 г. № 177-ФЗ «О страховании вкладов физических лиц в банках Российской Федерации» [5] закреплено особое правило о том, что «отчет о деятельности Агентства по страхованию вкладов должен содержать анализ состояния системы страхования вкладов и использования денежных средств фонда обязательного страхования вкладов». Данная норма, безусловно, вытекает из особенностей деятельности рассматриваемой госкорпорации. Однако, другие Федеральные законы, устанавливающие правовой статус государственных корпораций, подобные требования к содержанию отчетов госкорпораций, учитывающие особенности их деятельности, не предусматривают.

По нашему мнению, подобных расхождений в правовой регламентации публичной отчетности госкорпорации быть не должно. Как и нарушений установленных в действующем законодательстве правил. Пока же, как показывает практика, некоторые госкорпорации допускают несоблюдение правил о публикации отчетности. Как следует из уже упомянутого выше исследования  «Transparency International» [21], две государственные корпорации –   «Ростех» и «Росатом», в нарушение законодательства включают в свои годовые отчеты лишь сведения из бухгалтерской отчетности (суммарная выручка, прибыль и другие отдельные показатели). При этом публикация бухгалтерской отчетности в отношении «Ростеха» установлена в ч.ч. 2 и 3 ст. 9 Федерального закона от 23 ноября 2007 г. № 270-ФЗ [4], а «Росатома» – в ч.ч. 4 и 10 ст. 34 Федерального закона от 1 декабря 2007 г. № 317-ФЗ [3]. Сама отчетность, которая в соответствии со ст. 14 Федерального закона от 6 декабря 2011 г. № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» [2] содержит бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах и приложения к ним, указанными госкорпорациями не публикуется, что свидетельствует об их недостаточной финансовой открытости.

Важно при этом особо подчеркнуть, что все перечисленное выше в большей степени относится к системе внешнего финансового контроля госкорпораций. Иначе он именуется внешним государственным аудитом. Право на его проведение, как следует из ч. 1 ст. 15 Федерального закона от 5 апреля 2013 г. № 41-ФЗ «О Счетной палате Российской Федерации» [1], принадлежит Счетной палате РФ. Указанный орган проводит в отношении госкорпораций проверки, ревизии, экспертно-аналитические мероприятия и т.д.

Вместе с тем, важное значение имеет и внутренний контроль. В науке финансового права принято выделять несколько видов внутреннего контроля: внутренний государственный финансовый контроль; внутренний финансовый контроль и внутренний аудит [17, с. 12]. Особая черта госкорпораций заключается в том, что кроме внутреннего государственного финансового контроля, относящегося к компетенции Федерального казначейства, другие два вида внутреннего контроля осуществляются самой корпорацией, в лице ее органов управления; бухгалтерии; ревизионной комиссии; подразделения внутреннего аудита; и иных структурных подразделений. В частности, Г.А. Барамидзе, анализируя систему внутреннего контроля в ГК «Ростатом», заключает следующее: «Внутренний контроль Государственной корпорации «Росатом» – это сложная разветвленная система, включающая в себя органы внутреннего контроля не только самой Корпорации, но и соответствующие органы иных организаций, находящихся в ве́дении данной Корпорации. По информации государственной корпорации «Росатом», на сегодняшний день отраслевая вертикаль специализированных органов внутреннего контроля включает 293 сотрудника в 54 организациях» [7, с. 80]. Построение такого рода системы, по словам Г.А. Барамидзе, позволяет охватывать все аспекты хозяйственной деятельности «Ростатома» и доказывает свою эффективность [7, с. 82].

В целом, учитывая результаты проводимых контрольных мероприятий в отношении финансово-хозяйственной деятельности госкорпораций, хочется поддержать мнение Генерального прокурора России Ю.Я. Чайки, о том, что «деятельность государственных корпораций во многом соответствует установленным законом целям. Выявляемые же отдельные факты нарушений свидетельствуют о необходимости дальнейшего совершенствования системы государственного финансового контроля за ними» [11].

Модернизации государственной контрольной деятельности в рассматриваемой сфере, по нашему мнению, может способствовать принятие за основу следующих положений:

1. Требуется использование единого подхода при осуществлении финансового контроля за госкорпорациями, в том числе, на основе совершенствования нормативно-правовой основы его реализации.

2. С учетом особенного правового статуса госкорпораций особое внимание следует уделять вопросу законодательного закрепления целей, принципов, методов, задач, форм проведения проверочных мероприятий. При этом, представляется, что первоочередное значение должна получить документальная ревизия финансово-хозяйственной деятельности, т.к. именно этот метод последующего финансового контроля не содержит такого существенного недостатка всех других существующих методов, как выборочный характер проверяемых хозяйственных фактов, операций и документов.

3. Учитывая наличие в активах госкорпораций значительных финансовых ресурсов, в том числе, средств федерального бюджета, Фонда национального благосостояния, необходимо усиливать общественную составляющую в системе финансового контроля, а также повышать прозрачность финансово-хозяйственной деятельности госкорпораций путем реформирования института публичной отчетности на основании апробированных и зарекомендовавших себя в зарубежных государствах эффективных практик.