В настоящее время активизируется роль финансового менеджмента в управлении организацией. Основной функцией финансового менеджмента является управление денежными потоками. [1] Анализ ключевых проблем, связанных с принятием управленческих решений относительно объектов хозяйственной деятельности, является важной задачей управления денежными потоками предприятия. Особую актуальность в современных условиях хозяйствования приобретает совершенствование технологий управления денежными потоками предприятия. При формировании эффективной системы управления денежными потоками предприятия выделяют следующие компоненты организации, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 – Компоненты формирования эффективной системы управления денежными потоками предприятия

Внедрение модели управления денежными потоками, описывающей этапы функционального содержания деятельности по управлению денежными потоками, позволит путем проведения ряда последовательных аналитических операций сформировать отправную точку для создания эффективной системы финансового менеджмента предприятия[2]. Исследование в данном аспекте направлено на выявление и устранение имеющийсяпробелов в описании функциональных связей и финансовых факторов, влияющих на исполнение финансовогоплана, его разработку, корректировку, реализацию и анализ возникших отклонений, включая применение методов интерпретации движения денежных средств.

Постановка эффективного финансового менеджмента отечественных предприятий потребует, как представляется, коренной перестройки механизма управления хозяйствующим субъектом в целом.

При этом затраты на совершенствование управления на зарубежных предприятиях достигают 2–5% всех расходов, а практику тиражирования эффективных механизмов хозяйствования можно считать повсеместной.

Фактический опыт успешных модернизаций на отечественных предприятиях незначителен, а уровень затрат на создание и поддержание технологий управления гораздо меньше 1% в структуре издержек[3].

Для формирования механизма формирования эффективной системы управления денежными потоками необходимо осуществить следующие действия:

1. Провести реструктуризацию механизма управления всего предприятия с целью обеспечения прозрачности бизнес-процессов.

2. Сформировать структуру управления с выделением центров финансовой ответственности.

3. Организовать функционирование финансовой службы так, чтобы существовала возможность информирования по следующим составляющим:

– по процессам (планирование, корректировка, контроль, анализ);

– по денежным потокам;

– по объектам финансового управления.

4. Разработать стандарт управленческого учета, определяющий формы и сроки предоставляемой отчетности, систему информационных потоков и т.д.

5. Внедрить информационные технологии с целью автоматизации указанных мероприятий.

Графически данный механизм представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 – Механизм формирования эффективнойᅟ системыᅟ управленияᅟ денежнымиᅟ потокамиᅟ

Управление денежными потоками на предприятии должно носить системный характер и базироваться на применении корпоративной информационной системы (КИС), прогнозирующие и планирующие возможности которой позволяют существенно снизить затраты и повысить качество бизнес-процессов на предприятии[4].

Таким образом, основными объектами целенаправленного воздействия системы управления денежными потоками предприятия являются следующие составляющие:

– регулирование финансового результата, т.е. определение лимитов и нормативов статей затрат, формирующих в конечном итоге себестоимость, управленческие и коммерческие расходы, распределение издержек, модель ценообразования, систему налогообложения и т.д.;

– управление активами – вид деятельности, предполагающий формирование и использование основных и оборотных средств компании;

– управление источниками денежных средств – управление собственными, заемными и мобилизованными денежными средствами;

– управление финансовым результатом.

По мнению автора, одним из основных факторов, определяющих главный индикатор эффективности деятельности хозяйствующего субъекта, является продолжительность финансового цикла предприятия, который начинается с обеспечения производства необходимыми­ активами и заканчивается реализацией продукции с последующей ее оплатой.

При расчетах с контрагентами, на наш взгляд, необходимо использовать «Систему ускорения – замедления платежного оборота» [5]. Данная система предусматривает разработку ­ на предприятии организационных мероприятий по ускорению привлечения денежных средств и замедлению их выплат, но при этом указанные мероприятия не должны ставить под угрозу деловую репутацию компании и мешать ее стратегическому развитию.

Определение финансовых параметров производственного процесса. По мнению автора, на предприятии должна быть разработана нормативная карта, определяющая допустимые объемы использования материальных ресурсов, должны быть лимитированы прочие статьи расходов, разработана эффективная система оплаты труда сотрудников: во-первых, коррелирующая с качеством труда; во-вторых, ориентированная на достижение планируемых ключевых показателей эффективности деятельности компании (KPI).

Распределение и перераспределение поступивших денежных средств. В рассматриваемом сегменте финансовый менеджер исследует следующие проблемы:

– определение объема финансирования, обеспечивающего непрерывное производство и выполнение договорных обязательств с контрагентами;

– в случае дефицита денежных средств – привлечение денежных средств (при этом следует стремиться к минимизации стоимости капитала);

- в случае избытка – максимально эффективное размещение свободных средств;

– определение объема денежных средств для реализации инвестиционных программ и части­ чистой прибыли, направляемой на выплату дивидендов или распределяемых среди учредителей предприятия;

– определение объема вознаграждений персоналу и финансирования социальных программ;

– уплата налогов, взносов и иных обязательных платежей.

Отправной точкой в построении эффективной модели управления денежными потоками является, на наш взгляд, определение структурных ­подразделений, ответственных за предоставление информации, анализ, планирование, оптимизацию и контроль за денежными потоками. Для достижения наибольшего эффекта от управления денежными потоками необходимо добиться синергетического эффекта при взаимосвязи подразделений хозяйствующего субъекта [6].

Разработка и реализация мероприятий по управлению денежными потоками и комплекса хеджирования рисков. На данном этапе происходит реализация финансовых планов. В частности, совершается управление денежным оборотом (политика управления финансовым циклом, определение оптимального уровня денежных средств, балансирование оборотного капитала, прибыли и чистого денежного
потока, управление процессами формирования экономической прибыли и др.), управление собственным и заемным капиталом (управление и формирование оптимальной цены и структуры капитала, выявление потребности в финансировании, а также определение путей наиболее эффективного размещения свободных денежных средств и т.д.). В рамках данного блока обеспечивается оптимальное формирование и распределение денежных средств по основным направлениям расходования с целью достижения запланированных результатов, а также реализуется комплекс мероприятий­ по хеджированию рисков.

Таким образом, наибольший практический интерес, на наш взгляд, представляют этапы планирования, регулирования, контроля исполнения бюджета и анализа возникших отклонений, а также разработка стратегии хеджирования как метода повышения эффективности управления денежными потоками.

На основании вышесказанного построение эффективной системы управления денежными потоками предприятий должно осуществляться в соответствии со следующими постулатами: комплексность финансового управления, непрерывность финансового планирования, его вариативность, корреляция достижения запланированных результатов и системы мотивации, унификация и единство используемых форм документации, взаимосвязь и взаимозависимость функциональных подсистем организации.

Внедрение модели управления денежными потоками, представленной на рис. 2, на наш взгляд, позволит путем проведения ряда последовательных аналитических операций сформировать отправную точку для создания эффективной системы финансового менеджмента предприятия, а также будет способствовать поддержанию финансового равновесия организации в процессе производственно-хозяйственной деятельности.

Важным недостатком бюджетирования, долгое время являвшимся главным инструментом финансового планирования, является его исключительно оперативный характер. Рекомендации, выпускаемые на макроуровне, не учитывали эту особенность и предлагали предприятиям использовать бюджетирование как главный инструмент финансового планирования.

Таким образом, главной проблемой российских предприятий в области внутрифирменного финансового планирования, которая негативно влияла на эффективность их деятельности и перспективы роста, явился, по мнению автора диссертации, разрушенный механизм стратегического планирования. Причиной этому явилась такая ключевая особенность административно-командной системы как централизованное экономическое планирование. Непосредственное управление всеми предприятиями из единого центра свело на нет самостоятельность предприятий в области принятия управленческих решений, поэтому к новым условиям внешней среды предприятия оказались не готовы.

Зарубежные авторы Лич К. Дж. и Мелихер Р.В. [2] рассматривают вопросы финансового менеджмента и, в частности, финансового планирования с позиции деления процесса роста организации на различные стадии: проектирование, начало деятельности, «выживание» на рынке, быстрый рост, зрелость. На каждом этапе перед компанией встают разные задачи, которые требуют разных финансовых инструментов и подходов к их решению.

Жилкина А.Н. [3] определяет финансовое планирование предприятия как планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач, объектов планирования и во многом определяется приоритетами, выбранными руководством предприятия.

Цель внутрифирменного планирования заключается в обеспечении оптимальных путей для успешной хозяйственной деятельности предприятия, получении необходимых для этого материальных, трудовых, информационных и финансовых ресурсов, достижения конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а так же планирования доходов и расходов предприятия, движения денежных средств, обеспечивающих его эффективную работу.

Финансовое планирование непосредственно опирается на  ряд других планов предприятия (маркетинговый, производственный и др.) и является ступенью в определении миссии и  общей стратегии предприятия. Финансовые планы невозможно реализовать, если маркетинговые цели недостижимы и условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны в долгосрочном периоде.

Финансовое планирование компании состоит из трех основных подсистем, соответствующие видам финансовых планов, классифицируемых по периодам, на которые они составляются: стратегическое (свыше трех лет), среднесрочное (от одного до двух лет) и оперативное (месяц, квартал, год) финансовое планирование.

Ресторанный бизнес как вид деятельности подчиняется общим принципам и законам планирования [4, стр. 7]. Финансовый план на предприятии питания состоит из следующих разделов: план доходов и расходов; план денежных поступлений и выплат; балансовый план; план по источникам и использованию денежных средств.

Процесс планирования на предприятии питания начинают с планирования товарооборота. Товарооборот является важнейшим показателем масштабов деятельности предприятия. На основе этого показателя планируются издержки производства и обращения, расходы на оплату труда, прибыль, анализируются рентабельность и уровень издержек.

Планирование валового дохода также является немаловажным этапом  финансового планирования. Валовый доход представляет собой часть продажной цены на продукцию общественного питания, которая предназначается для покрытия издержек производства и обращения предприятия питания и образования прибыли.

При планировании издержек производства и обращения ресторанного хозяйства применяется метод технико-экономических расчетов, который состоит в определении общей величины издержек производства и обращения по предприятию путем суммирования издержек по статьям.

Не менее важным этапов в процессе финансового планирования на предприятии питания является планирование потребности в оборотных средствах. В основе планирования оборотных средств лежит нормирование, т.е. установление норм запасов по каждому виду нормируемых оборотных средств [4].

Финансовый анализ является неотъемлемым инструментом управления финансами и важным элементом системы финансового планирования: только имея оценку сложившегося на определенный момент времени состояния изучаемого объекта, можно эффективно управлять его развитием [3]. Главной целью финансового анализа является обеспечение необходимой информационной базой управленческого аппарата предприятия для принятия решений, нацеленных на повышение эффективности работы предприятия и на поиск резервов такого повышения.

Анализ финансового состояния предприятия включает в себя анализ рынка и внешней среды. Исследование рынка общественного питания, проведенное специалистами РБК.research в середине 2013 года показало что темпы роста рынка значительно снизились по сравнению с показателями до экономического кризиса 2009 года. Если прежде темпы роста рынка составляли в среднем 13%, то после кризиса эти показатели не поднимались выше 6,2% в год.  К макроэкономическим причинам таких изменений относят замедление роста зарплаты в бюджетной сфере, увеличение процентных ставок, высокий уровень закредитованности населения, замедление экономического роста страны во второй половине 2012 года и в 2013 году, а так же введенные экономические санкции против России. [5]

Кафе «БиУ» – кафе смешанного типа с совмещением самообслуживания в часы проведения ланча и облуживания официантами в остальное время. Бизнес-ланч организовывается на предприятии в формате шведского стола, меню которого варьируется в зависимости от дня недели. Средний чек составляет 1000 рублей. Кафе рассчитано на 90 мест и работает круглосуточно. Расположение кафе в центре города недалеко от станций общественного транспорта, бизнес-центров и офисов положительно влияет на проходимость и заполняемость кафе.

Анализ финансового состояния предприятия состоит из анализа финансового положения и анализа результатов деятельности. Анализ финансового положения, в свою очередь, включает анализ структуры имущества и источников его формирования, анализ стоимости чистых активов предприятия, анализ финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности. Анализ результатов деятельности включает обзор финансовых результатов, анализ рентабельности и показателей деловой активности (оборачиваемости). Как уже было отмечено выше, разработка финансового плана предполагает финансовый анализ, поэтому для рассматриваемого предприятия был проведен полный анализ финансово-хозяйственной деятельности, краткие результаты которого изложены ниже.

Большая часть имущества предприятия сформирована за счет собственных средств, большую часть которых составляют добавочный капитал и нераспределенная прибыль. Наряду с этим наблюдается снижение коэффициента финансового левериджа и оборачиваемости собственного капитала, а анализ чистых активов показал, что предприятие в процессе своей деятельности не только не растеряло собственные вложенные в его деятельность средства, но и обеспечила их увеличение. Это говорит о снижении эффективности использования собственного капитала и о растущих возможностях предприятия для расширения деятельности и открытия новых ресторанов сети. Анализ финансовой устойчивости показал, что предприятие в течение всего анализируемого периода находилось в неустойчивом финансовом состоянии. Однако тот факт, что с каждым годом недостаток средств для формирования запасов и затрат уменьшался, совместно с увеличением коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности несомненно говорит о растущей платежеспособности организации и о финансовой эффективности ее деятельности. Превышение темпа роста издержек над темпом роста товарооборота привело к уменьшению рентабельности в 2014 году по сравнению с 2012 годом. В отчетном году сумма чистой прибыли составила 1 370 тыс. рублей, а рентабельность продаж – 17%.

Проведенный финансовый анализ обеспечил базу для последующего планирования, выявил проблемы и недостатки финансовой деятельности предприятия, наметил пути для их минимизации и ликвидации. Основная направленность финансового планирования, на мой взгляд, должна быть основана на операционной реструктуризации, то есть на повышении рентабельности за счет увеличения выручки при условии неизменности постоянных затрат, либо за счет снижения затрат в рамках сохранения объема товарооборота на прежнем уровне.

Далее, на основании результатов полученных при анализе финансового состояния предприятия, составим среднесрочный финансовый план, состоящий из прогноза товарооборота, прогнозного отчета о прибылях и убытках и прогнозного баланса. В процессе планирования также будет рассчитана необходимая величина дополнительных вложений для поддержания запланированного темпа роста продаж.

Прогнозирование продаж начинается с обзора динамики выручки за последние несколько лет. За рассматриваемый период на предприятии наблюдались значительные колебания в темпе роста продаж от годового уменьшения величины выручки  на 9% до быстрого роста в 14%. Среднее значение темпа роста выручки за последние три года равно 2,6 %.

При планировании товарооборота в небольших компаниях, не так давно работающих на рынке, недостаточно расчета среднего темпа роста за прошедший период и применения его в качестве планируемого показателя, необходимо оценить различные сценарии экономики и сопоставить их с возможными вариантами развития компании.

Итак, прогноз продаж основывается на расчете взвешенной средней различных возможных сценариев развития. Основой прогнозирования были выбраны четыре возможных сценария: отсутствие роста, медленный рост, средний рост и быстрый рост.

Таблица 1 – Расчет ожидаемого темпа роста продаж

Исходя из полученного среднего значения роста продаж равного 3,4% можно спрогнозировать темпы роста продаж по годам. Ожидаемые значения для 2015, 2016 и 2017 годов равны 2,1%, 3,3% и 4,9% соответственно.  Причиной, по которой показатели темпов роста распределены в порядке увеличения, является предположение о постепенном выходе страны из кризиса в последующие годы и тем самым о последовательном улучшении условий для развития бизнеса.

План доходов и расходов составляется на основе прогнозируемого объема товарооборота и детализирует затраты по экономическим элементам: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств и прочие затраты.  Общая сумма затрат, включая затраты на себестоимость продукции, коммерческие и управленческие расходы. Самыми крупными статьями прочих расходов явились арендная плата в размере 11568 тыс. руб. в год и непредвиденные расходы в размере 3 млн. руб. в год. Общая сумма окладов составляет 915 тыс. руб., страховых взносов в пенсионный фонд, фонд медицинского страхования и фонд социального страхования – 274,5 тыс. руб. В сумме они составляют фонд оплаты труда в размере 1189,5 тыс. руб.

Следующим шагом является прогнозирование отчета о прибылях и убытках. Прогнозирование методом процента от продаж позволяет составить плановую финансовую отчетность исходя из допущения, что большинство расходов и статей баланса могут быть выражены как процент от продаж. В данном случае, метод процентов от продаж применялся не относительно отчетного 2014 года, а относительно плана доходов и расходов, рассчитанного ранее, так как планируется операционная реструктуризация.

Прогнозируемые значения составлены исходя из значений процентов от продаж не по каждой строчке отчета, а только по себестоимости, так как этот показатель считается переменным в зависимости от объема товарооборота, в то время как сумма прочих расходов предполагается остаться неизменной. В нормальных условиях функционирования предприятия, а именно в отсутствии финансового кризиса, при изменении объема продаж, постоянные издержки не меняются. Таблица 2 показывает плановый отчет о прибылях и убытках на три следующих года с учетом сохранения доли себестоимости продаж в товарообороте на уровне 67%, а прочих расходов на уровне плановой суммы на 2015 год.

Таблица 2 – Планирование отчета о прибылях и убытках на 2015 -2017 гг.

Таблица 3 показывает расчет показателей баланса, выполненный аналогично планированию отчета о прибылях и убытках ранее, то есть методом процента от продаж. Планирование выполняется на основе предположения, что сумма активов растет пропорционально продажам. Расчет показателей источников финансирования несколько отличается от расчета имущества. Пропорционально продажам в пассивах растет кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства. Это объясняется тем, что с продажами увеличиваются суммы расчетов с поставщиками и клиентами, соответственно суммы кредиторских задолженностей, как и дебиторских, растут. Долгосрочные и краткосрочные кредиты принимаются за неизменные величины, и по итогам планирования принимается решение о направлении чистой прибыли на погашение кредитов, либо же, наоборот, об увеличении стоимости кредитов.

Таблица 3 – Планирование баланса на 2015-2017 гг.

Собственный капитал рассчитан с учетом накопленной прибыли, значение которой получены прежде, при планировании отчета о прибылях и убытках. Например, согласно прогнозу, собственный капитал увеличится в 2016 году по сравнению с 2015 на 4 586 тыс. руб., или на величину совокупного дохода полученного по итогам 2016 года. В таблице 3 можно заметить, что значения активов и пассивов не равны. Последняя строка «Необходимый дополнительный капитал (AFN)» (пер. с англ. Additional Funds Needed) показывает разницу между активами и пассивами и означает сумму дополнительных средств необходимых к привлечению для поддержания запланированного роста продаж [2]. Положительное значение говорит о превышении значения активов над пассивами, то есть о недостатке средств; отрицательное значение показывает излишек средств предприятия, который может быть направлен на увеличение стоимости активов компании или же на дальнейшее расширение сети. Иными словами, AFN – это пробел между финансовым капиталом необходимым для поддержания прогнозируемого роста выручки (рассчитывается как разница между суммой активов отчетного периода и прогнозируемого), автоматически сгенерированными фондами и увеличением в накопленных прибылях. Автоматически сгенерированные фонды это увеличения в кредиторских задолженностях и начисленных заработных платах и налогах, которые являются неотъемлемым атрибутом роста продаж.

По результатам планирования необходимо рассчитать ключевые показатели финансового анализа для того чтобы оценить прогнозируемое будущее финансовое состояния и сравнить его с текущими значениями. Расчеты показали улучшение показателей финансового состояния предприятия в случае выполнения разработанных и предложенных финансовых планов.

Резюмируя изложенное выше, можно отметить основные рекомендации по совершенствованию системы финансового планирования на данном предприятии. Во-первых, прогнозирование продаж является фундаментальной частью планирования, поэтому система прогнозирования данного показателя должна иметь разносторонний подход и включать анализ внешней среды, так как рынок услуг сильно подвержен внешним шокам. В силу этих обстоятельств, было предложено ввести метод прогнозирования основанный на вычислении взвешенной средней возможных вариантов роста рынка и соответствующих им роста товарооборота на предприятии. Во-вторых, на основании изученных финансовых отчетностей предыдущих лет, порядка ведения расчетов с дебиторами и кредиторами был разработан бюджет доходов и расходов на год. В качестве завершающего этапа совершенствования системы планирования выступает разработанный ряд рекомендаций по формированию планируемого бухгалтерского баланса предприятия, разработанного на основе отчета о прибылях и убытках методом пропорциональных зависимостей. Эффективность предложенных рекомендаций по построению бюджетов была подтверждена качественными улучшениями прогнозных  показателей рентабельности, показателей деловой активности и ликвидности.

Что же такое бюджетирование? Бюджетирование  это название, которое объединяет в себе несколько методик финансового планирования, а именно: бюджетный процесс и бюджетное планирование. С одной стороны его можно рассматривать как процесс составления и координации финансовых планов и смет, а с другой как технологию управления предприятием, предназначенную для повышения обоснованности управленческих решений с финансовой точки зрения.

Бюджетирование на предприятии – инструмент управления организацией на основе планирования, организации, контроля и оценки выполнения экономических показателей. Используется для управления финансовыми ресурсами и принятия эффективных решений, направленных на выполнение финансовых задач компании [1].

Бюджетный процесс представляет собой методику определения финансовых показателей по определенной схеме в соответствие с установленными границам.

Бюджетное управление (бюджетное планирование) представляет собой методику управления ресурсами организации, которая в свою очередь включает в себя: определение плана (бюджета), фактических показателей и отклонений, анализ причин, повлекших отклонения, принятия обоснованных решений на основе результатов анализа.

Главной целью бюджетирования является повышение экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем скоординированной работы всего предприятия в целом на достижение результата [2].

Наличие системы бюджетирования на предприятии позволяет:

− составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

− повышать качество управляемости компании, учитывая отклонения факта от плана, и принятия решений;

− координировать работу подразделений предприятия, направленную на достижение поставленной цели;

− вовремя отметить и скоординировать возникающие проблемы в управлении предприятием, применив инструменты многовариантного анализа;

− производить контроль по достижению поставленных целей через своевременное сопоставление фактических и плановых показателей;

− анализировать причины, которые вызвали отклонения;

− корректировать планы.

Классический управленческий цикл заложен в основе механизма бюджетного управления.

Механизм бюджетного управления предприятием в себя включает:

• целеполагание;
  
• планировнаие;
  
• учет;
  
• анализ;
  
• контроль;
  
• корректировку.

Можно выделить основные направления бюджетирования:

• планирования и принятия управленческих решений;
  
• оценка всех аспектов финансовой состоятельности предприятия;
  
• укрепления финансовой дисциплины [3].

Таблица 1   ̶ Два типа ключевых результатов [4,5].

 Стратегические цели направлены на создании сильных конкурентных сторон предприятия. Приемлемый уровень финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения предприятия  на рынке в долгосрочной перспективе. Финансовые и стратегические цели имеют высокий приоритет, их достижение является ключевым результатом. Компаниям, находящимся в неустойчивом финансовом положение, необходимо сделать выбор, т.е. либо повысить краткосрочные финансовые показатели, либо усилить положение предприятия в долгосрочной перспективе, так как внимание чаще всего уделяется краткосрочным финансовым показателям нежели долгосрочным, рассчитанным на перспективу.

Поиск решения вопросов учета, анализа и управлению себестоимости продукции в пищевой отрасли актуален на сегодняшний день, так как снижение объемов продаж, производства пищевой продукции в период сложной экономической ситуации поставило многие предприятия в критическое положение. Выход из сложившейся экономической ситуации возврат к стабильности возможен при использование комплексных мер.

Предприятиям, занимающимся пищевой промышленностью, необходимо уделять особое внимание системе бюджетирования и управленческого учета.

Необходимо учитывать следующие аспекты при формировании бюджета на предприятиях пищевой промышленности:

• наличие широкой линейки готовой продукции;
  
• низкий срок хранения продукции;
  
• строгий контроль качества продукции;
  
• значение упаковки готовой продукции;
  
• наличие нормированного технологического процесса;
  
• наличие и контроль снабженческо-сбытового процесса;
  
• наличие сложностей при расчете себестоимости единицы продукции, в соответствии с особенностями отрасли;
  
• высокий уровень накладных расходов.

Финансовый план — это комплексный план функционирования и развития предприятия в денежном выражении. В финансовом плане прогнозируются эффективность и финансовые результаты производственной, инвестиционной и финансовой деятельности фирмы [1, c. 8].

Основные задачи, которые позволяет решать финансовый план:

- выбор самой подходящей версии финансового бюджета фирмы.

- определение ведущих финансовых показателей на планируемый период.

- связывание денежных характеристик с производственными и коммерческими.

- увеличение производительности применения денежных ресурсов.

Финансовое планирование делится на короткосрочное и долгосрочное. К долгосрочному планированию относятся: определение и выбор ассортимента выпускаемых товаров или услуг, покупка составляющих основного капитала, кадровая политика. Эти решения определяют функционирование  предприятия на несколько лет вперед и отражаются в долгосрочных бюджетах. Чаще всего на предприятиях применяется краткосрочное планирование, которое отражает деятельность фирмы на один год.

Финансовый план состоит из нескольких разделов:

1. Прогнозирование объёма реализации. Показывает численность единиц всякого изделия, которые фирма подразумевает реализовать. Как правило, он базируется:

- на оценке характеристик перспективного спроса,

- на мониторингах тарифов на услуги и товары,

- на оценке предложений со стороны иных производителей.

2. Баланс денежных поступлений и затрат. Ключевая задача этого раздела – определить грядущую ликвидность фирмы при выполнении определенного проекта. Баланс фиксирует сильные и слабые стороны предприятия в данный момент времени. Он основывается на базе прогнозных оценок:

- размера налоговых выплат,

- дохода от инвестиций,

- размера продаж ценных бумаг, активов, за наличные,

- объёма вещественных и трудовых затрат,

- размера выплат дивидендов.

3. Таблица расходов и доходов. Задача этого раздела – проинформировать, как будет меняться и формироваться прибыль. В базе его составления лежит мониторинг размеров реализации продукции.

Анализируемые показатели:

- чистая прибыль,

- общепроизводственные затраты,

- доходы от продаж,

- суммарная выгода от продаж,

- издержки производства.

4. Сводный баланс пассивов и активов предприятия. Баланс активов и пассивов отражает их состояние на предприятии на определенную дату. При его составлении используются подготовленные ранее план доходов и расходов и баланс денежных по­ступлений и выплат [2, c. 129].

К пассивам относятся:

1. Запасной капитал.
2. Дополнительный капитал.
3. Кратковременные кредиты.
4. Долговременные кредиты.
5. Нераспределённая прибыль прошлых лет.
6. Уставный капитал.

К активам относятся:

1. Касса.
2. Расчётный счёт.
3. Готовая продукция.
4. Денежный счёт.
5. Производственные запасы.
6. Незавершённое производство.

5. График достижения безубыточности. Показывает воздействие себестоимости товаров и услуг, объёмов производств, продажной цены на прибыль. Некоторые предприятия работают с убытками и не догадываются об этом. Чтобы этого избежать, составляется финансовый план. Анализ безубыточности показывает, какой была бы производительность предприятия без убыток.

Таким образом, фирма не может нормально функционировать без финансового плана. Он должен периодически проверятся, а краткосрочные планы должны составляться каждый год. Финансовый план включает в себя пять разделов, которые составляют грамотную и полноценную программу.