Использование процессного управления означает использование концептуальных и методологических предпосылок управления деятельностью предприятия как совокупностью взаимосвязанных бизнес-процессов.

Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на преобразование входных ресурсов в системный экономический результат, определяемых совокупностью внешних и внутренних заказчиков.

Виды бизнес-процессов представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Виды бизнес-процессов

Процессно-ориентированное бюджетирование представляет собой интегрированную технологию, сочетающее в себе набор инструментов управления из различных методик и выгодно отличающуюся от традиционного функционального бюджетирования [2].

Основные отличия данных подходов к бюджетированию представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика функционального (традиционного) и процессного подходов к бюджетированию

На начальном этапе постановки системы бюджетирования при процессном подходе необходимо тщательно проанализировать действующую финансовую структуру предприятия, определить центры финансовой ответственности, четко провести границы бизнес-процессов на предприятии. На данном этапе при построении, внедрении процессов бюджетирования необходимо избегать дублирования учетных показателей и статей затрат.

Схематично процессно-ориентированный подход в бюджетировании можно представить в виде укрупненного алгоритма, представленного на рисунке 2.

Рисунок 2 – Процессно-ориентированный подход к бюджетированию [5]

При постановке процессно-ориентированного бюджетирования, входами процесса является плановая информация, получаемая от структурных подразделений предприятия, а основным выходом – проект бюджета предприятия. Руководитель финансовой службы является владельцем процесса бюджетирования и имеет в своем распоряжении следующие ресурсы: сотрудников, инфраструктуру, оборудование и пр. Поставщиками процесса бюджетирования являются владельцы основных и вспомогательных бизнес-процессов организации, которые предоставляют плановую информацию в установленной форме в определенные сроки, которые отражены в регламенте бюджетирования.

Деятельность процесса бюджетирования в каждом структурном подразделении основывается на «Регламенте бизнес-процесса бюджетирования в структурном подразделении». Сбор и предоставление плановой информации в  структурных подразделениях регламентируются соответствующими документами, описывающими бизнес-процессы подразделений.

Следует отметить, что регламенты бюджетирования в организации описывают не только и не столько деятельность по сбору плановой информации, сколько основные процессы подразделений, в ходе выполнения которых появляется плановая информация, т. е. плановая информация является побочным выходом основного бизнес-процесса.

Руководители подразделений утверждают регламенты процессов и ответственны за обеспечение их исполнения. В этих документах указываются конкретные сроки предоставления плановой информации в финансовую службу, указаны согласованные формы документов и требования к их заполнению. Кроме того, на входах и выходах процессов фиксируются такие показатели, как время передачи документа и возможные отклонения по форме и содержанию (места сбора первичной информации будем называть контрольными точками). Информация, собираемая с контрольных точек, используется руководителями для анализа и улучшения бизнес-процессов. В данном случае финансовая служба является внутренним клиентом, получающим плановую информацию от других структурных подразделений [4].

При такой организации деятельности руководитель финансовой службы являясь координатором бюджетного процесса, не отвечает за работу по сбору и обработке плановой информации в подразделениях – за это отвечают руководители соответствующих отделов.

Конкретный центр ответственности осуществляет более детализированное планирование, индуктивный подход обеспечивает возможность сопоставления и анализа затрат по центрам ответственности при утвержденной бюджетной структуре совокупности затрат предприятия.

Процессно-ориентированное бюджетирование представляет собой «сквозной процесс», другими словами, данный процесс внедряется во все другие процессы.

Взаимосвязи отражаются и в соотношении понятий «Статья бюджета» – «Бюджет», что выражается в отражении одной статьи в разных бюджетах. В процессе бюджетирования постатейно определяется, на какие процессы могут быть отнесены затраты (доходы) связи «Бюджет» – «Статья бюджета». Логика процессно-ориентированного подхода к бюджетированию представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Процессно-ориентированный подход

Учитывая все вышесказанное можно выделить следующие этапы при внедрении бюджетирования в рамках процессного подхода:

1)        Определение границ бизнес-процессов на предприятии, устранение дублирующих друг друга процессов.

2)        Назначение начальников каждого процесса (обычного начальник подразделения), определение «входов» и «выходов» ресурсов каждого процесса.

3)        Создание регламента бюджетирования на предприятии.

4)        Внедрение «сквозного» процесса – бюджетирование.

Таким образом, с уверенностью можно сделать вывод о том, что постановка процессов бюджетирования разительно изменит систему внутреннего контроля на предприятии, что положительно скажется на ее адаптивности к условиям внешней среды.