Для решения данной трудности необходимо формирование метода стимулирования, который будет мотивировать работников так, чтобы помочь им повысить их доход, если итоги их труда станут больше прогнозируемых. Важно, чтобы система стимулировала поднятие заработной платы работника. При таком варианте расчета вознаграждений будет ясна выгода приложенных усилий для менеджеров и они будут считать их справедливыми.

При разработке таковой системы появляется сложность: очевидно, что необоснованно завышенные и субъективно выделенные премии еще указывают на итоги работы менеджеров, как и невысокие. Один из путей решения устранения явления – определение для компании возможных объемов поощрительных выплат, исходя из окончательного итога деятельности менеджеров, при этом данные аспекты обязаны существовать соизмеримо, то есть результат от работы менеджера обязан превосходить издержки на премиальные выплаты.

В действительности, для установления данного оптимума рекомендовано внедрение способов экспертных оценок (способ «сценариев», «экспертный выборочный опрос» и т.д.). Экономически и математически грамотно выстроенная система даст возможность объективно оценить итоги работы каждого менеджера и, как следствие, выявит характеристики отдачи компании в целом. В ней обязаны отобразиться 2 аспекта:

- побуждение достижения итога (денежного, либо иного),

- вероятность воздействия работника на эти итоги, а соответственно, в зависимости от характеристик которых находится его доход.

Рисунок 1. Виды стимулирования работников

По способу Р. Каплана и Д. Нортона, клиентская составляющая в разрезе ССП рассматривается менеджерами, как сектор рынка, в котором соперничает данное предприятие, в каком положении создаются характеристики итогов его деятельности в целевом секторе. Здесь играют роль удовлетворение спроса покупателей, прибыльность, а еще размер и доля сектора. Клиентская составляющая обязана еще подключать специальные характеристики значения услуг, получаемых покупателем. Данный аспект дозволяет менеджерам сконструировать стратегию, направленную на покупателя и целевой сектор рынка, таковым образом, чтобы в будущем она дала нужную прибыльность.

По мнению Ф. Котлера главной ценностью считается сохранение отношений со старыми покупателями и формирование новых и интересных предложений для них, а так же завоевание новой клиентской базы.

Понятно, что сама по себе критика деятельности – эффективный мотивационный побудитель. И менеджеры, и рядовые работники компании устремляются к получению больших результатов по любым характеристикам, если данные характеристики имеют отношение к системе материального поощрения. Необходимо быть готовым, если на апробирование системы необходимо будет затратить время.

Для достижения хороших результатов на практике используется метод «скрытого» введения – «считаем по-новому, выплачиваем по-старому», когда работники продолжают обретать вознаграждение по уже проверенной схеме, однако синхронно менеджеры рассчитывают премию по «новейшей» – мотивационной схеме. В таковых вариантах никак не рекомендовано докладывать работникам о введении новейшей системы начисления вознаграждения до того, как она станет полностью внедрена и подтверждена. Способ «скрытого» введения дозволяет избежать почти всех крупных погрешностей и еще на шаге исследования системы мотивации оценить ее, т.к. возведение системы мотивации на базе формул и буквально вычисляемых характеристик еще скрывает в себе угрозы.

Для того чтобы проверить количественные индикаторы данной системы материального поощрения менеджеров по продажам, мы предприняли попытку расчета премиального фонда по итогам работы определенного менеджера. Как следует из таблицы 2, премиальный фонд работника данной категории, с учетом депремирования, составляет 6 425 руб.

Применяя характеристики предлагаемой системы, менеджер имеет возможность вести учет и тест итогов собственной деятельности за отчетный период, сразу рассчитывая объемы собственной премии. В совершенстве, менеджер имеет возможность заполучить 20 000 руб. в качестве премии. Так, что в сумме его заработная цена составит 30 000 руб. Однако, он может получить и большую премию, в случае перевыполнения нормативов.

Превосходством описанной методики считается, то, что при всяком итоге работы менеджера можно отчетливо рассчитать премиальный фонд.

Таблица 2. Расчет премиального фонда менеджера

Система материального стимулирования обязана содержать характеристики, которые оценивали бы ее эффективность. Для торговой компании таковыми индикаторами могут являться, к примеру, степень востребованности на рынке нового продукта либо отдача стратегии его продвижения (характеризуемая размерами продаж и прибыльностью). Несоответствие целевых характеристик плановому уровню считается сигналом для пересмотра разработанной системы материального стимулирования и проведения детализированного разбора создаваемого данной системой мотивационного результата.

На основании проделанного изучения, можно сделать вывод, что предлагаемая нами модель вполне отвечает потребностям, находящимся в основе хорошей системы материального стимулирования.

Специфика российского рынка, особенностью которого являются быстрые и качественные изменения внешних и внутренних условий учреждений выявляет закономерность – профессиональный уровень системы организации стимулирования персонала определяет не только успешность их развития, нацеленность на результат, но и способствует повышению квалификации и компетентности, лояльности руководителей и персонала. Вокруг системы дошкольного образования сложилось противоречивое мнение, что невысокий уровень заработной платы педагогов не позволяет в полной мере обеспечить детские сады квалифицированным и приверженным персоналом. Между тем, не только данная проблема влияет на дефицит педагогических кадров. Сегодня в системе дошкольного образования особенно остро стоит вопрос оптимизации соотношения между нагрузкой педагогического работника и размером оплаты его труда. Очевидна также неэффективность самой системы стимулирования педагогического труда, включающей, прежде всего, порядок, условия выплаты заработной платы, а также критерии и условия дифференциации. Поэтому повышение оплаты труда педагогических работников без изменения имеющейся системы при игнорировании результативных показателей их деятельности не произведет должного положительного эффекта и окажется как минимум несправедливым.

Стратегическая цель – разработка комплекса мер, направленных на положительные изменения в системе оплаты труда работников дошкольных образовательных учреждений. При этом существенную часть этих мер должны составлять изменения, соответствующие нормативным правовым актам, принципам и условиям регулирования оплаты труда работников, которые можно будет осуществить на уровне субъектов Федерации и муниципальных образований в зависимости от того, к какому ведомству принадлежит конкретное образовательное учреждение.

Руководители любого уровня осознают, насколько важен мотивационный аспект персонала для реализации поставленных задач. Рассмотрение мотивации как процесса, включает создание регулирующих условий, снимающих неопределенность в трудовых отношениях для работников и руководителей, и выполнения в соответствии с этими условиями простых процедур контроля и учета результатов труда в процессе.

Система мотивации эффективна тогда, когда соответствует ожиданиям и учитывает интересы как работодателя, так и наемных сотрудников. Мотиваторами являются побуждающие факторы, внешние по отношению к человеку раздражители. Если они соответствуют его потребностям (мотивам), то побуждают человека к определенному виду поведения. В числе внешних побудителей к труду традиционно выделяют материальные и нематериальные стимулы.

Предметом нашего исследования выступает материально-денежное стимулирование – это назначение и повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка – премии, комиссионные и пр. Отметим, что достаточно широкий перечень материальных стимулов трудовой деятельности в очень ограниченном объеме находит отражение в управлении мотивацией педагогических работников. Например, в силу объективных причин не предоставляется оплата мобильной связи, не компенсируется оплата питания и т.д.

Ограниченные стимулирующие возможности системы образования усугубляются особенностями педагогических коллективов. Так, в Российской Федерации, к отягощающим факторам правомерно отнести следующие: большинство педагогов – это женщины; более 50 % педагогов имеют высокий уровень ситуативной напряженности и постоянную напряженность [5]. Все это приводит к негативным последствиям: нервным срывам, минимизации дружеских контактов, появлению чувства «усталости от профессии». Низкий уровень «качества жизни» педагогов лишь усугубляет перечисленные последствия. Данные проблемы «выгорания педагогов», с одной стороны, типичны для многих дошкольных образовательных учреждений, с другой стороны, требуют разрешения если не на федеральном и краевом уровнях, то хотя бы на уровне конкретного детского сада.

Возможности совершенствования системы стимулирования педагогических работников проанализированы авторам на примере дошкольных образовательных учреждений города Грайворона и Белгорода. Это позволило, во-первых, выявить наиболее проблемные зоны в области стимулирования трудовой деятельности педагогов, во-вторых, определить векторы совершенствования данной деятельности.

Первая проблема лежит в правовом поле. В настоящее время не существует каких-либо нормативных правовых актов, регулирующих общий порядок установления и выплаты премий педагогическим работникам на государственном (федеральном) уровне, поэтому каждое образовательное учреждение вправе самостоятельно устанавливать виды и размеры надбавок, доплат и иных стимулирующих выплат. Такое право закреплено и Законом «Об образовании в РФ» (ст. 32 п.2 п.п.10) [1]. Исключение составляют случаи принятия учредителем образовательных учреждений той или иной территории (муниципального образования, субъекта РФ) нормативных правовых актов, содержащих положения о премировании, являющиеся для данных учреждений обязательными. Также, нередки случаи, когда из-за упущения администрации образовательного учреждения работники этого учреждения лишаются дополнительных гарантий и преимуществ, установленных региональным либо местным законодательством.

Отметим, что компетенция органов управления образовательного учреждения (в том числе в вопросах разработки и принятия локальных актов) определяется в его Уставе. Поэтому, если порядок премирования определяется только отдельным локальным актом образовательного учреждения, устав этого учреждения должен содержать сведения об органе управления, в компетенцию которого входит принятие такого акта (пп. «б» п. 7 ст. 13 Закона «Об образовании в РФ») [1].

Премии, не установленные ни одним из вышеперечисленных актов, применяться не могут. Виды и размеры премий педагогическим работникам устанавливаются в пределах собственных финансовых средств образовательных учреждений и с учетом ограничений, установленных федеральными и местными нормативами.

Вторая проблема затрагивает личностные особенности самих педагогов. Общепринятые принципы премирования предполагают возможность не только установления и выплаты премии, но и возможность лишить работника премии полностью или частично. Поэтому в локальном акте дошкольного образовательного учреждения необходимо отразить не только основания для назначения и выплаты премии (образцовое исполнение функциональных обязанностей, новаторство в педагогической деятельности, достижение высокого уровня знаний учащихся и т.д.), но и основания для полного или частичного лишения премии (нарушение устава, правил внутреннего трудового распорядка, нарушения правил ведения документации и т.д.). Недостаточно четкое отражение в локальных актах вопросов лишения премии часто приводит к конфликтам в педагогических коллективах и, как следствие, снижению качества работы.

Третья проблема лежит в русле сложностей распределения единовременных премий. В дошкольных образовательных учреждениях города они применяются редко, носят разовый характер. Они являются показателем заслуг сотрудника, а также показателем отношения к нему образовательного учреждения. К числу таких выплат, в частности, относятся: премии к юбилейным датам и (или) дням рождения педагогических работников; премии за выполнение общественно значимых дел (выпуск книги, методического пособия; победа в конкурсе, соревновании и т.д.); премии за выполнение работы, не входящей в круг основных должностных обязанностей педагогического работника и др.

Наиболее проблемным вопросом остается применение региональных, муниципальных и локальных норм при стимулировании деятельности педагогов. Перечень стимулирующих выплат, порядок назначения, размеры и условия осуществления стимулирующих выплат определяются коллективными договорами и локальными нормативными актами учреждений [2]. Согласно постановлению правительства Белгородской области от 23.06.2008 №159 выплаты стимулирующего характера производятся при наличии средств на эти цели в пределах установленной стимулирующей части фонда оплаты труда ДОУ и максимальными размерами не ограничиваются [2; 3].

Анализ структуры оплаты труда педагогов муниципальных дошкольных образовательных учреждений показал, как правило, это три части (рис.1).

Рис.1 Структура заработной платы педагогов муниципальных дошкольных образовательных учреждений

Совершенствование механизмов применения базовой части оплаты труда на уровне конкретного образовательного учреждения представляется практически невозможным в силу регламентов федерального и краевого законодательства. Поэтому целесообразно сосредоточить усилия по повышению эффективности оплаты труда в части стимулирующих выплат. Именно они находятся в компетенции образовательного учреждения.

Исследование структуры и порядка начисления стимулирующих выплат в анализируемых учреждениях дошкольного образования, позволило выявить и ряд положительных моментов. Во-первых, во всех детских садах существует документ, регламентирующий систему стимулирования работников МБДОУ (обычно это «Положение о выплатах стимулирующего характера»). Данный документ находится в открытом доступе и активно применяется для расчета стимулирующей части заработной платы сотрудников организации. Во-вторых, административно-управленческий персонал имеет возможность самостоятельно распределять стимулирующий фонд заработной платы.

В тоже время система стимулирования педагогических работников не лишена недостатков. Так, возможность самостоятельного распределения стимулирующего фонда заработной платы требует от руководителя учреждения нести повышенную ответственность перед персоналом за правильность и справедливость этой процедуры в условиях крайне ограниченного бюджета. К сожалению, не все показатели стимулирования связаны с целями деятельности организации, а стимулирующие суммы не увязаны с фондом оплаты труда. Поощрение работников не увязано с ключевыми показателями деятельности учреждения. Некоторые стимулирующие выплаты оторваны от реальной практики, начисление этих выплат мало аргументировано и не продуманно.

Вывод – система стимулирования требует оптимизации процедур стимулирующих выплат с ориентацией на результаты деятельности образовательного учреждения и конкретных сотрудников. Совершенствование системы стимулирования сотрудников должно всегда преследовать стратегическую задачу – нормировать труд педагога и оплатить все его усилия, в противном случае добиться оптимальных показателей деятельности учреждения будет проблематично.

В рамках нашего исследования с учетом ограниченного фонда оплаты труда дошкольных образовательных учреждений были разработаны следующие рекомендации для оптимизации системы материального стимулирования.

Основное направление – рекомендуется разработать методику совершенствования пакета стимулирующих выплат. Условие – методика стратегически направлена на разработку перечня единовременных стимулирующих выплат, которые, с одной стороны, увязаны с целями деятельности учреждения (ключевые показатели эффективности деятельности), с другой стороны, понятны персоналу.

Первый этап работы – опрос административно-управленческого и педагогического персонала с целью определения оптимального перечня стимулирующих выплат. Цель опроса: сотрудники с большим стажем работы имеют возможность наиболее четко и справедливо оценить перечень необходимых стимулирующих выплат. Их мнение необходимо учесть при оптимизации сложной, но неэффективной системы стимулирования. В ходе опроса сотрудникам образовательного учреждения предлагался перечень из 70 единовременной выплаты стимулирующего характера. Данный перечень сформирован на основе анализа существующей системы оплаты труда и соответствующих выплат, а также на основе анализа перечня выплат, существующих в различных образовательных учреждениях Белгородской области.

Сотрудник учреждения, который участвовал в опросе, должен был оценить важность каждой из обозначенных в перечне выплаты, выбрав один из четырех вариантов оценки, что соответствовало определенному количеству баллов:

а) выплата «не имеет значения» – 0 баллов;

б) выплата «минимизирована» – 1 балл;

в) выплата «значимая» – 2 балла;

г) выплата «имеет большое значение» – 3 балла.

В результате анкетирования выявлены, как мнения каждого сотрудников относительно ценности различных стимулирующих выплат, так и усредненные оценки всех педагогов.

На втором этапе, для сокращения перечня до наиболее значимых стимулирующих выплат, был применен факторный анализ методом центральных компонентов, который показал, что ценность для персонала представляют лишь 39 из 70 оцениваемых характеристик. На основании данных факторного анализа из перечня были исключены те выплаты, «вес» которых имел незначительные характеристики (менее 0,7).

На третьем этапе – определен «вес» каждой из стимулирующих выплат с учетом их разной ценности с помощью экспертной оценки и фокус-групп. Для каждой группы переменных вес был определен процентным интервалом, представленным в таблице 1, а также определено соотношение фактических и планируемых значений стимулирующих выплат (в таб. 1 представлены только значимые показатели планируемых значений).

Таблица 1. Зависимость размера стимулирования от степени значимости характеристики

Анализ фактических и планируемых значений выплат показал, что одиннадцать из них ранее не были учтены в «Положении о стимулирующих выплатах», но признаны сотрудниками как весьма важные. Например, проведение мероприятий, повышающих авторитет и имидж ДОУ; проектная деятельность (разработка и реализация проекта на уровне учреждения). Так же стоит отметить, что абсолютное большинство выплат были либо переоценены, либо недооценены. Например, за проведение открытых занятий в имеющемся «Положении о стимулирующих выплатах» предполагалось поощрение в размере 50% от оклада. Сотрудники же считают, что этот показатель менее весомый и присваивают ему от 5% до 20%.

В результате анализа нами определено оптимальное количество переменных в перечне стимулирующих выплат, а также выполнена привязка к каждой выплате определенного диапазона премии.

Следует отметить преимущества подобной системы разработки перечня стимулирующих выплат:

1) в перечень включаются наиболее ценные для сотрудников выплаты (по их личным оценкам);

2) стимулирующие выплаты соотнесены со значимостью для персонала, что отражено в %-ной шкале;

3) количество выплат сокращается, что облегчает администрации процедуру начисления стимулирующей части заработной платы, а для сотрудников становится более понятным и достижимым;

4) разработанный на основе представленной системы перечень не противоречит имеющимся Положениям дошкольных образовательных учреждений и не требует принципиального изменения системы оплаты труда.

Рассматривая положение о стимулирующей (переменной) части фонда оплаты труда исследуемых учреждений, правомерно выделить в целях стимулирования преподавателей, следующие пункты:

1. Доплаты за наличие ученой степени (кандидат наук);

2. Почетного звания. При наличии двух и более почетных званий устанавливается доплата по максимальному значению соответствующего звания.

3. Знаков отличия в сфере образования и науки.

4. Надбавки за стаж работы педагогическим работникам.

5. Педагогическим работникам, впервые окончившим высшее или среднее специальное учебное заведение и заключившим (в течение трех лет после окончания высшего или среднего специального учебного заведения) трудовой договор с учреждением по педагогической специальности (должности), устанавливаются надбавки в размере до 50 процентов от ставки заработной платы, оклад (должностного оклада) на срок первых трех лет работы с момента окончания высшего или среднего специального учебного заведения.

6. Поощрительные выплаты по результатам труда (премии и т.д.).

7. Надбавки за квалификационную категорию педагогическим работникам.

Представленные рекомендации системы материального стимулирования выгодны персоналу учреждения, так как учитываются экономические интересы сотрудников. Данная система так же позволяет учесть результаты труда сотрудников, так как оценка результатов деятельности привязана к конкретным показателям, которые были выявлены с помощью самих сотрудников.