Оценка стоимости бизнеса представляет собой задачу определения результативности и эффективности деятельности компании не только в краткосрочном периоде, но также и в долгосрочном [1,2]. Достаточно высокая практическая значимость и востребованность стоимостного подхода обусловили широкое распространение различных моделей оценки стоимости компании. На сегодняшний день в мировой практике можно выделить следующие модели оценки стоимости бизнеса: SVA (Shareholders Value Added – добавленная акционерная стоимость), MVA (Market Value Added – добавленная рыночная стоимость), EVA (Economic Value Added – добавленная экономическая стоимость), CFROI (Cash Flow Return on Investments – возврат денежного потока на инвестиции) и др. [3,5].

Перечисленные выше традиционные подходы оценки бизнеса зачастую дополняются методами, которые разрабатываются руководством крупных компаний и адаптированными под специфику отрасли и рынка.

Так, предлагается подход к формированию нового механизма оценки эффективности управления на основе реальной стоимости бизнеса для разработки стратегии развития предприятия. Под реальной стоимостью бизнеса понимается стоимость бизнеса на основе объективной информации и многокритериальной оценки с учетом:

- стоимости чистых активов и эффективности их использования;

- соотношения собственного и заемного капитала компании;

- затрат на приобретение капитала;

- влияния внешних и внутренних факторов.

Реальная стоимость компании (бизнеса) рассчитывается как стоимость чистых активов за определенный период плюс дисконтированная EVA, то есть формула расчета реальной стоимости компании выглядит таким образом:

Реальная стоимость компании:

ị=ЧАị + ∑DEVAị= ЧАị + ∑αị EVAị,                                                                                        (1)

где ЧАị – стоимость чистых активов предприятия за ị-й год;

∑DEVAị=∑αị EVAị – дисконтированная стоимость компании, рассчитанная доходным подходом; αị- коэффициент дисконтирования [6].

Показатель EVA может быть рассчитан не только для предприятий, акции которых котируются на рынке, но и для непубличных компаний. В российских реалиях это достаточно актуально.

EVA определяется как разница между скорректированной величиной чистой прибыли и стоимостью использованного для ее получения инвестированного капитала компании (собственных и заемных средств):

EVA= NOPAT(adj) – WACC*CE(adj),                                                                             (2)

где NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) – чистая прибыль после уплаты налогов, скорректированная на величину изменений эквивалентов собственного капитала;

WACC (Weighted Average Cost of Capital) – средневзвешенная стоимость капитала;

CE (Capital Employed) – сумма инвестированного капитала с учетом эквивалентов собственного капитала. Этот показатель представляет собой сумму всех активов, относящихся к оперативному управлению объектом оценки за вычетом краткосрочных обязательств (коммерческих кредитов, задолженностей перед бюджетом и т.п.). Объектом оценки может быть как вся компания, так и отдельные ее подразделения. При расчете показателей CE важно учесть активы, которые совместно используются несколькими бизнес-подразделениями (неделимые активы). Их нужно учесть в объеме, пропорциональном степени использования объектом оценки; (adj) – правка, учитывающая изменение эквивалентов собственного капитала.

Если показатель EVA рассчитывается для отдельного структурного подразделения компании или для конкретного бизнес-проекта, то важным условием является правильное определение величины активов подразделения (проекта) и расчет себестоимости соответствующей продукции. Состав себестоимости формируют не только прямые затрат, учесть которые достаточно просто, но и косвенные затраты, которые несут в себе проблемы корректного распределения по центрам ответственности. Чтобы разрешить эти проблемы, можно использовать существующие в компании модели бюджетирования, в принципе работы которых заложена подобная логика. Если это невозможно, то потребуется создать новые расчетные модели. Одной из них является пооперационный метод калькуляции себестоимости – ABC (Activity Based Costing).

При расчетах  EVA используется показатель EBIT (Earnings Before Interest & Tax) – это показатель прибыльности компании, рассчитанный как доход за вычетом расходов, без учета налогов и процентов. EBIT также называют «операционная прибыль» или «операционные доходы». EBIT рассчитывается следующим образом:

EBIT= Доход – Операционные расходы                                                               (3)

Другими словами, EBIT – объем прибыли до вычета процентных платежей по заемным средствам и уплаты налога на прибыль.

Рассмотрим расчет показателя EVA и его динамику во временном периоде с 2011 по 2012 гг. на примере предприятия ОАО «Danone-Юнимилк».

Таблица 1- Расчет показателя EVA, тыс. руб.

Анализ приведенных данных позволяет сделать следующие выводы.

1. Предприятие ОАО «Danone-Юнимилк» функционирует в основном за счет собственного капитала. В таблице 1 видно, что на протяжении 2-х лет величина собственного капитала гораздо выше сумм привлекаемых займов и кредитов. Однако предприятие привлекает кредиты по достаточно высоким ставкам, вследствие чего формируется высокая средневзвешенная стоимость капитала, которую предприятия не в состоянии покрыть низкими доходами от своей основной деятельности.
2. В 2012 году показатель EVA заметно увеличился, что свидетельствует об эффективном использовании капитала компании.
3. Показатель EBIT возрастает, что свидетельствует о том, что предприятия эффективно использует имеющийся в распоряжении капитал, также получает прирост прибыли для эффективной дальнейшей работы.
4. Увеличение займов и кредитов комбината и их неэффективное использование обуславливает резкое снижение прибыли предприятия, что негативно сказывается на общей стоимости компании.
5. В основе системы критериев для материального вознаграждения менеджеров заметен рост показателя EVA, что позволяет оценивать уровень управления высшего руководства компании. [4].

Основными мероприятиями, направленными на повышение эффективности деятельности предприятия (в данном случае, на повышение показателя EVA), могут быть:

- увеличение прибыли при условии использования прежнего объема капитала посредством освоения новых видов продукции, расширения сегментов рынка, более рентабельных смежных звеньев производства;

- уменьшение объема используемого капитала при сохранении прибыли на прежнем уровне;

- ликвидация убыточных или недостаточно прибыльных сфер деятельности компании;

- уменьшение расходов на привлечение заемных финансовых ресурсов, а также изменение структуры капитала компании.

Предлагаемый подход к формированию нового механизма оценки эффективности управления на основе реальной стоимости бизнеса целесообразно использовать при разработке стратегии развития предприятия. Кроме того данный подход позволяет объективно оценивать деятельность предприятия в отдельно взятом году на любом временном промежутке времени и является наглядным, простым инструментом управления стоимостью компании.

Сегодня, в условиях рыночной экономики появляется множество частных предприятий во всех сферах общественной жизни. Однако, в следствии неумения организовать работу в фирме, неверного выбора методов и способов работы, отсутствия надлежащего контроля за деятельностью, а также чёткого плана действий многие организации разоряются либо функционируют непродолжительное время, так как их деятельность не приносит положительных результатов. Поэтому, чтобы не допускать неблагоприятных для предприятия последствий необходимо в первую очередь достаточно эффективное им управление, так как от него зависит дальнейшее существование фирмы, оно является основным и базовым элементом всей её деятельности.

Еще Ф. У.  Тейлор (1856 – 1915) вывел основные принципы организации труда. Он отнес к ним: замену традиционных, стандартных способов выполнения работы методами и правилами, разработанными на основе группировки данных и внимательного изучения времени, нужного для выполнения работы; отбор рабочих и постоянное обучение их новым приемам работы; освобождение основного рабочего от выполнения функций, которые связаны с расчетом и подготовкой работ, и передача их специальным исполнителям; введение дифференциальной оплаты труда, при которой только выполняющим «урок» сохраняется установленный размер оплаты, а при недовыполнении его размер оплаты за каждую выполненную единицу работы снижается. Комплекс этих принципов – это совокупность методов организации и нормирования труда, управления производственными процессами, подбора, расстановки и оплаты рабочей силы, направленных на существенное повышение производительности и интенсивности труда.

Так, ученый Г. Эмерсон (1853 – 1931) впервые обозначил важность комплексного подхода к решению сложных задач организации и управления производством с учетом их эффективности. Под эффективностью он понимал наиболее выгодную пропорцию между затратами и результатами. Эмерсон предлагал создавать компетентную комиссию для проведения практической работы в сфере организации производства в промышленности. Главным заданием такой комиссии было оказание практической помощи некоторым предприятиям и фирмам в организации производства и управления, а еще в подготовке и переподготовке управленческих кадров. Сегодня, роль таких консалтинговых фирм очень велика.

По мнению А. Файоля (1841 – 1925), принципами организации любой администрации являются: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство действий, подчиненность интересов, вознаграждение персонала, централизация, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух.

Г. Форд (1863 – 1947) на своих предприятиях внедрил систему, которая основывается на таких положениях: максимальное разделение труда, механизация и автоматизация многих процессов производства на основе разделения их на простейшие операции; последовательной стандартизацией всех факторов производства [2, с. 7-10].

Таким образом, основоположники науки управления заложили основные принципы организации в основу развития менеджмента.

В процессе управления человек целенаправленно влияет на кого – то или что – то, чтобы добиться нужного эффекта. Субъект управления – это определенное звено системы управления, которое является источником управленческого воздействия. Объект управления – это часть социально – экономической системы, на которую направлены воздействия.

Между субъектом и объектом управления существуют прямые и обратные связи. Прямая связь – это команда, поступающая от субъекта к объекту управления. Обратная связь – это информация, поступающая от объекта к субъекту управления, об исполнении команд и состоянии объекта управления [1, с. 6].

Как пишет Юсупова С.Я., эффективность менеджмента – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. [3, с. 366].

Основными критериями эффективной управленческой деятельности являются: эффективность управленческого планирования, организации, мотивации, контроля, управленческих решений и экономическая эффективность управления.

Для анализа эффективности системы управления на предприятии, мы рассмотрим магазин обувной компании, находящийся в г.Тюмень. Этот магазин является франшизой торговой обувной сети.

В настоящее время в Тюмени открыты 4 магазина. Приведем характеристику показателей магазина в торговой точке.

Согласно анализу продаж за 2012-2013 гг., большинством покупателей магазина становятся женщины, и составляют примерно 55%. Изменилась структура работающих – уменьшилась доля торгово-оперативного персонала на 15,39%, в то же время увеличилась доля вспомогательного на 20%.

Таблица 1- Структура и численность работников

Согласно различным методикам по эффективности системы управления, экспертами, в основном, она оценивается по пяти группам показателей (таблица 2).

Таблица 2- Расчет показателей эффективности системы управления (оценка максимум  – 1 балл)

Для анализа показателей эффективности системы управления мы подключили группу экспертов, которые дали оценку и получили средневзвешенную оценку показателей. Группой экспертов стали сотрудники компании «ЕССО», в количестве 5 человек. Данные сотрудники были выбраны из разных отделов, для того чтобы определить объективную оценку показателям эффективности системы управления данного предприятия, так как именно объективная оценка помогает оценить результаты работы предприятия.

Были рассмотрены следующие показатели: достижение цели, качество функционирования, экономичность, изменение в качестве рабочей силы, а также внешние и внутренние социально-экономические условия.

В итоге, суммарная оценка эффективности системы управления составила 11,7 баллов из 27 возможных. На основании этого, систему управления компанией в целом следует назвать малоэффективной.

На основании полученных данных, можно прийти к выводу, что предприятию для увеличения эффективности надлежит:

- расширить часть рынка;

- выйти из кризиса и повысить прибыльность;

- обеспечить наличие нужной информации;

- оптимизировать затраты на управление;

- увеличить результативность управленческих решений, а также их эластичность и последовательность;

- обеспечить возможность для персонала в продвижении по служебной лестнице, увеличить степень удовлетворении от работы.

Также  необходимо принимать гибкие решения по ассортименту товарных групп магазина, что позволит определить необходимую площадь для экспозиции и для продажи всех непродовольственных товаров и, таким образом, повысить эффективность управления ассортиментом.

С точки зрения формирования ассортимента, выявлено, что с увеличением заказа растут издержки обращения, связанные с хранением и переработкой товара. В связи с этим, предлагается оптимизировать издержки в процессе содержания товара и издержки на объем заказываемой партии для цели эффективного заказа партии товара.

Анализ и оценка существующей системы управления компанией показали, что система управления малоэффективна. Поэтому необходимо разработать и внедрить программу по повышению эффективности системы управления торговым предприятием.

В процессе разработки программы необходимо решить такие задачи:

1. Увеличение результативности экономической деятельности предприятия.

Для повышения спроса и стимулирования продаж нужно ввести в организационную структуру отдел маркетинга, который будет:

- проводить маркетинговые исследования;

- организовывать целенаправленную ценовую политику;

- формировать ассортимент в соответствии с потребностями клиентов;

- управлять качеством и конкурентоспособностью товаров;

- разрабатывать систему стимулирования продаж;

- организовывать работу с поставщиками пользующихся спросом на рынке;

- формировать и поддерживать имидж предприятия и др.

Действенная реализация отделом маркетинга своих обязанностей приведет к увеличению потребительского спроса, росту оптового оборота, прибыли от продажи, подъему имиджа предприятия.

Также при решении первой задачи необходимо провести преобразование маркетинговых мероприятий.

Рекламная компания должна содержать:

- изготовление наружной рекламы;

- рекламу в специальных газетах и журналах, посвященных одежде и торговым центрам;

- распространение рекламных проспектов с перечнем продукции и услуг на предприятиях города.

2. Повышение эффективности управления персоналом.

Для устранения недостатков нужно ввести на предприятии новую систему стимулирования труда. Для этого нужно:

а) ввести новую систему оплаты труда, намеревающейся дробление заработной платы на 3 составляющие:

- часть, получаемая за выполнение должностных обязанностей;

- часть, начисляемая за трудовой стаж в данном магазине;

- часть, получаемая за достигнутые результаты в работе.

б) усовершенствовать систему премирования.

Итак, у персонала выработается мнение о том, что их заработок зависит от них самих, тем самым возрастет степень заинтересованности и мотивации работников.

в) провести улучшение системы мотивации труда:

- сформировать у работников чувства гордости за выполненную работу, за важность работы для общества;

- наделить работников большими полномочиями и ответственностью с целью повысить осознания важности совершаемой работы и, как следствие, мотивации труда;

- поддержать самоуважение работников посредством того, что к их мнению прислушиваются, принимают меры при поступивших жалобах или предложениях и т.д.;

- использовать не наказания, а обучения, направленного на исправление ошибок;

- участие персонала в управлении (обсуждение вопросов, касающихся всего персонала);

- создавать нормальные условий труда: улучшение охраны труда и техники безопасности; организация питания для персонала; наличие мест для отдыха, обеда и т.д.

- использовать средства морального поощрения: общественное признание заслуг работника (доска почета); награждение именными грамотами, дипломами за достигнутые результаты, выслугу лет и т.д.;

- формировать корпоративную культуру: признавать интерес работников и сочетать их с интересами предприятия; поддерживать правила морали, этики; создавать корпоративный дух; внедрять систему управления стрессами и конфликтами и др.

3. Повышение эффективности процесса управления.

Для подъема результативности процесса управления нужно:

а) разрабатывать систему обеспечения руководства необходимой информацией и поднимать на более высокий уровень коммуникации на предприятии: начальники отделов обязаны предоставлять еженедельные отчеты о деятельности директору; целесообразно проводить собрания хотя бы раз в месяц для обсуждения проблем, связанных с деятельностью организации и своевременного принятия мер; систематически проводить анализ внешней и внутренней среды;

б) улучшать качество управленческих решений путем повышения квалификации управленческого персонала.

Предприятию надлежит исполнять все предложенные методы, чтобы содействовать развитию и поддержанию имиджа компании как торгового предприятия, характеризующегося широким ассортиментом продукции, сориентированным на все категории потребителей и персональным подходом к клиентам, а также высокой квалификацией персонала и корпоративной культурой.

Следовательно, точное и верное выполнение всех пунктов в определенные сроки разрешит предприятию реализовать поставленные задачи, добиться главной цели организации и осуществить выбранную стратегию концентрированного роста, что в свою очередь приведёт к увеличению конкурентоспособности организации.

Любое предприятие регулярно сталкивается с различными рисками, степень влияния которых зависит от реакции руководства на их появление. Управленческие решения в области риск – менеджмента, принятые быстро и  своевременно, позволяют снизить, а порой полностью устранить негативные последствия от возникновения риска.

Именно поэтому, вопрос управления рисками является актуальным и значимым. Стоит отметить, что в кризисной ситуации, которую можно наблюдать в России в настоящее время, актуальность и острота данной темы значительно повысилась.

Цель исследования: определение значимости управления рисками для эффективного функционирования предприятия, а также выявление основных принципов и методов управления рисками.

Основная часть исследования. Понятие «риск» является многоаспектным, что объясняет существование большого числа его определений. В российской и зарубежной литературе авторы по-разному трактуют данный термин, опираясь на его различные составляющие.

Севрук В.Т. описывает риск,  как «ситуативная характеристика деятельности любого предприятия, состоящая из неопределенности ее исхода и возможных неблагоприятных последствий в случае неуспеха» [1].

Абдрахманова Г.Т. утверждает, что риск – это «формируемая неопределенностью проявлений агрессивных факторов окружающей среды, особенностями организации и протекания реализуемого процесса вероятность того, что управляемый или наблюдаемый процесс может пройти с отклонениями от запланированного сценария или результата» [2].

На основании определений можно сделать вывод, что риск – это событие, которое происходит под воздействием факторов внутренней и внешней среды предприятия, экономической и политической ситуаций, и влекущее за собой отклонение результата деятельности от запланированных показателей.

Управление риском – это процесс разработки и внедрения защитных мероприятий, с целью минимизации любых случайно возникающих потерь предприятия.

Практически все компании занимаются анализом рисков и их  управлением. Однако стоит отметить, что одни предприятия реагируют на риски после наступления неблагоприятных событий, что в значительной мере повышает финансовые убытки. Другие же организации занимаются управлением рисками планомерно и систематически.

Именно второй подход к управлению рисками позволяет повысить эффективность деятельности предприятия и снизить различного рода потери.

В основе управления рисками лежит ряд принципов, позволяющих сделать данный процесс более систематизированным и качественным (рис.1).

Рисунок 1 – Основные принципы управления рисками на предприятии [3]

Основной целью процесса управления рисками считается поддержание действенного функционирования компании в условиях риска и неопределенности. Это значит, что даже в случае возникновения финансового ущерба реализация мер по управлению риском должна дать компании возможность продолжения операций, их стабильности и устойчивости соответствующих денежных потоков, поддержания прибыльности и роста фирмы, а также достижения других целей [4].

Следовательно, программа управления рисками, будучи интегрированной в единую систему принятия управленческих решений, носит служебный, подчиненный характер по отношению к основной деятельности компании.

Для того чтобы управление рисками давало положительный результат и способствовало достижению целей компании, нужно безошибочно выбрать оптимальный способ управления, который находится в зависимости от конкретной ситуации, в которой действует организация (рис.2).

Рисунок 2 – Методы управления рисками [5] 

Заключение. На наш взгляд, управление рисками – это неотъемлемая часть эффективного управления организацией. В современных условиях деятельность предприятия регулярно подвергается множеству угроз различного характера. Только систематическое управление рисками может обезопасить компанию и снизить ее возможные потери. Именно поэтому, процесс управления рисками в организации должен быть включен в число ее приоритетных направлений работы.

– соответствием задач управления федеральному и региональному законодательствам;

– системой взаимодействия исполнительных и законодательных органов власти;

– укомплектованностью кадрами органов управления;

– степенью квалификации специалистов (управленцев и исполнителей);

– обеспеченностью картографическими материалами необходимого масштаба;

– наличием данных повсеместной инвентаризации земель, землеустройства, кадастра мониторинга земель и их охраны;

– уровнем автоматизации ведения процесса управления и ведения государственного земельного кадастра;

– возможностью адаптации используемых геоинформационных систем к условиям объекта управления.

Эффективность управления земельными ресурсами следует определять с учетом использования первичных (природные и трудовые ресурсы) и вторичных (материальное производство, информационные ресурсы) факторов производства [1].

Виды эффективности системы управления земельными ресурсами показаны на рисунке 1.

Рисунок 1. Виды эффективности управления земельными ресурсами

 Для оценки видов эффективности был использован метод парных сравнений. Он заключается в сравнении каждого вида с каждым. Составляется таблица для удобства сопоставления. Если, по-нашему мнению, вид имеет более важное значение, ему приписывалась единица, другому в свою очередь приписывался 0. Сравнение проводилось с уклоном на городскую среду. Так же рассчитан удельный вес вида эффективности и его ранг. Результаты приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнительный анализ видов эффективности управления земельными ресурсами

В результате наиболее важными видами эффективности, по-нашему мнению,  являются экологическая, информационная и технико-технологическая. В дальнейшем эти данные можно использовать для повышения эффективности управления земельными ресурсами.

На каждую группу эффективности влияют свои факторы, которые оказывают как положительное, так и отрицательное воздействие. Для экологической эффективности выбраны следующие факторы:

1. Уровень естественного плодородия – возможность почвы предоставить растениям необходимые условия для успешного роста без вмешательства человека;

2. Уровень загрязнения атмосферы – значение концентрации вредных веществ в воздушной среде;

3. Уровень загрязнения гидросферы – значение концентрации вредных веществ в водной среде;

4. Уровень загрязнения почв химикатами, нефтепродуктами – уровень концентрации химических и нефтяных продуктов в почве, оказывающих негативное влияние;

5. Захламление земельных участков, земельных угодий – наличие территорий, не используемых по назначению, образующих своего рода свалки;

6. Видовое разнообразие растений и животных – число различных видов живых организмов;

7. Капитальные вложения в природоохранные мероприятия – расходы, направленные на осуществление мероприятий по сохранению,  улучшению, воспроизводству и охране природных ресурсов;

8. Процент озеленения территории – часть территории земельного участка, покрытая зелеными насаждениями;

9. Уровень шумового загрязнения – уровень раздражающего шума, затрудняющего жизнедеятельность организмов;

10. Уровень радиоактивного загрязнения – значение концентрации радиоактивных веществ на территории.

Для анализа экологической эффективности управления земельными ресурсами выбран метод парных сравнений. Каждый выбранный фактор сравнивался с каждым по влиянию друг на друга. Для анализа использовались следующие обозначения:

0 – влияние отсутствует;

1 – влияние ниже среднего;

2 – влияние выше среднего.

Все значения вносились в таблицу 1.

Таблица 1 – Матрица сравнения факторов экологической группы

Далее произведен расчет следующих значений для каждого фактора:

1. Активная сумма (АС) – сумма значений в строке таблицы сравнения;

2. Пассивная сумма (ПС) -  сумма в столбце таблицы сравнения;

3. Коэффициент активности () – отношение активной суммы к пассивной (АС/ПС);

4. Коэффициент критичности () – произведение активной и пассивной сумм (АС×ПС);

5. Стандартизация значения коэффициента активности ( / ср.) – отношение коэффициента активности к его среднему значению в группе;

6. Стандартизация значения коэффициента критичности ( / ср.) – отношение коэффициента критичности к его среднему значению в группе.

Результаты расчетов внесены в таблицу 2.

Таблица 2 – Расчетные значения факторов экологической группы

Для поиска наиболее значимого фактора решено представить коэффициенты активности и критичности как координаты x и y соответственно в координатной плоскости. Затем определялось расстояние L до начала координат (0;0). Чем больше расстояние, тем значимей является фактор. Всем значениям присвоен ранг по убыванию, произведен расчет удельных весов факторов в группе (табл. 3).

Таблица 3 – Распределение по рангам

Распределение факторов экологической группы в координатной плоскости показано на рисунке 1.

Рисунок 1. Изображение значимости факторов экологической группы

По графику видно, что один фактор выбивается из общей группы. Это уровень радиоактивного загрязнения, являющийся самым значимым в данной группе.

Словарь практических терминов по менеджменту подразделяет коммуникации как процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми[2].  Т.М.Орлова определяет коммуникации как «обмен информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью»[3].

Коммуникации можно считать эффективными в том случае, если на их основе руководитель принял эффективное решение, пишет М.В. Плотников[4].

Важнейшей целью внутриорганизационных коммуникаций является, по мнению Н.А. Платохиной и А.В. Исаева, создание среди сотрудников поддержки цели и политики, проводимой руководством организации[5]. Под внутренними коммуникациями В.В. Лаптев и Р.В. Галиева понимают «любые коммуникации, присутствующие внутри организации»^[6]. При этом авторы подразделяют их на следующие виды: письменные и устные, прямые и виртуальные, личные и групповые. Словарь практических терминов по менеджменту подразделяет коммуникации как процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми^[7]. Т.М.Орлова определяет коммуникации как «обмен информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью»^[8]. Коммуникации можно считать эффективными в том случае, если на их основе руководитель принял эффективное решение, пишет М.В. Плотников^[9].

В рамках нашего исследования под внутренними коммуникациями будем понимать систему функционирования информационных потоков между структурными подразделениями организации, раскрывающая эффективность коммуникационных каналов и процессов внутри этой системы. При этом развитие коммуникации непосредственно связано с карьерными устремлениями, поскольку коммуникационный аспект является неотъемлемым элементом функционирования сотрудника в организации, в том числе и влияя на его  дальнейшее продвижение.

Рассмотрим особенности развития системы внутренних коммуникаций в авиакомпании «Россия». Авиакомпания «Россия» с  2014 года является частью группы компаний «Аэрофлот», развивая ее принципы внутренней коммуникации. В результате в 2015 году Акционерное общество «Авиакомпания «Россия» второй раз вошло в десятку лучших авиакомпаний Восточной Европы по версии Skytrax World Airline Awards.

Система организации внутренних коммуникаций авиакомпании «Россия» приведена на рис. 2.

Рис. 2. Система внутренних коммуникаций авиакомпании «Россия»

Приведенные на рис. 2 данные отражают схематическое распределение внутренних коммуникаций подразделений авиакомпании «Россия». Как видно из приведенной схемы, компания практикует как вертикальные, так и горизонтальные связи не только на уровне руководства (заместители генерального директора), но и на уровне отдельных Департаментов.

Значимым событием 2016 года стал запуск обновленного внутрикорпоративного портала. Обновленный интранет создан на базе современной платформы MS SharePoint. Одним из главных преимуществ нового интранета стала реализация возможности мобильного доступа к ресурсу.

В рамках программ развития внутренней коммуникации, реализуемых ПАО «Аэрофлот» (в состав которого входит авиакомпания «Россия»)  проводится обучение и повышение квалификации сотрудников для поддержания высокого уровня профессиональной подготовки персонала в соответствии с современными требованиями международных стандартов и Федеральных авиационных правил. В 2016 году ПАО «Аэрофлот» организовало обучение около 30 тыс. слушателей как внутри Компании, так и в сторонних учреждениях по программам подготовки, переподготовки, повышения квалификации и сертификации, 5 тыс. из них были представителями авиакомпании «Россия».

В 2016 году в департаменте подготовки авиационного персонала было организовано обучение около 6 тыс. слушателей из числа инженерно-технического персонала, летного состава и наземных специалистов по программам обучения на новые типы воздушных судов, подготовки на авиационных тренажерах и другим программам. В сторонних образовательных учреждениях в 2016 году обучение прошли более 4 тыс. слушателей. Обучение проводилось по программам обязательной подготовки производственного персонала и подготовки общей направленности.

Анализ системы осуществления внутренней коммуникации авиакомпании «Россия» показал, что ей присущи следующие особенности:

1) осуществляется активное привлечение менеджеров различного уровня в формировании системы внутренней коммуникации, включая их построение;

2) активное использование социальных сетей в распространении внутренней информации при осуществлении процесса коммуникации в рабочее время;

3) создание относительно благоприятных условий социально-психологического климата внутри компании, но он не достаточен для эффективного взаимодействия в условиях повышенного стресса, характеризующего работу персонала авиакомпании;

4) относительно высокий уровень формирования корпоративных ценностей и реализации программ корпоративной социальной ответственности.

В формировании корпоративной культуры немаловажным является и приверженность сотрудников компании. Авиакомпания «Россия» создает необходимые условия для комфортной работы. Так в условия, которые предоставляет компания своим сотрудникам, входят высокая заработная плата, материальная помощь при приеме на работу, стабильно высокий социальный пакет, который включает программу добровольного медицинского страхования, страхование жизни и здоровья от несчастного случая.

Проведенное исследование позволяет сделать выводы  о необходимости более пристального внимания руководства авиакомпания «Россия» к формированию такого компонента организационной культуры, как повышение внутрикорпоративной коммуникации с целью чего необходимо целенаправленно развивать социально-психологические компоненты взаимодействия сотрудников компании.

В целях совершенствования системы формирования внутренних коммуникаций целесообразно применять следующие методы социально-психологического характера:

- осуществление мер социального регулирования, которые заключаются в обмене опытом посредством тесного взаимодействия отделов и «переброски» членов функциональных подразделений из одного проекта в другой и т.д.;

- формирование благоприятных социально-психологических условий внутри компании посредством нивелирования напряженности во время тренингов, возможности внесения адекватных корректив в отношения между сотрудниками, четкое осознание всеми сотрудниками компании «зон ответственности» и должностных обязанностей сотрудников смежных подразделений;

- сочетание морального и материального стимулирования сотрудников при достижении высоких показателей результативности труда;

- формирование благоприятных условий для труда посредством гуманизации рабочего пространства, использование психологических методов воздействия на сотрудников, эргономичные принципы в организации рабочего пространства и т.д.;

- четкое понимание всеми сотрудниками внутреннего распорядка организации.

Под муниципальным имуществом следует понимать объекты права собственности муниципального образования, предназначенные для использования в определенных законодательством целях.

В настоящее время существует ряд направлений использования муниципального имущества, использование которых обуславливает определенную экономическую эффективность для муниципалитетов.

В научных источниках отмечается, что наряду со сдачей в аренду, залогом, доверительным управлением, внесением в качестве вклада в уставной капитал, наиболее часто используемым вариантом является продажа имущества, позволяющая получить быстрый единовременный результат [1].

Следует отметить, что в науке разработано достаточное количество методических подходов к оценке эффективности использования муниципального имущества.

В частности, Филатова Н.Г. в своей методике учитывает не только экономические, но и социальные эффекты [7]. Дебердиева Н.П. анализирует эффективность через оценку отдельных направлений использования имущества [3].

В свою очередь, Лушникова Т.Ю., Ахатова А.М. предлагают методический подход, согласно которому дается оценка по трем направлениями использования муниципальной собственности с последующим расчетом интегрального показателя, что позволяет обеспечить структурирование состава муниципального имущества, а также отслеживать динамику показателей эффективности каждого направления его использования [6]. Гайнанова Д.А., Уляева А.Г. сосредоточившись на земельных ресурсах предлагают подход, в рамках которого можно оценить не только экономическую эффективность, но также бюджетную и социальную [2].

Также следует отметить работы Акчуриной И. Г. [1], Калугиной Е. И., Ибрагимова Л.Г. [5] и других авторов работ, содержащих последовательный анализ современных методических подходов к оценке эффективности управления муниципальным имуществом, а также систематизацию критериев оценки.

Проведенный краткий анализ методических подходов к оценке эффективности управления муниципальным имуществом показывает разнообразие подходов, различающиеся перечни критериев оценки, многочисленные интерпретации не только показателей, но и собственно понятия муниципальной собственности и муниципального имущества.

Вместе с тем, нельзя не отметить, что эффективное управление муниципальным имуществом влияет не только на доходы местного бюджета, но и обеспечивает общественную полезность муниципальной собственности.

Сказанное предопределяет необходимость разработки научно обоснованного методического подхода, включающего нормативно закрепленные критерии оценки, а также их значения. На ряду с оценкой экономической эффективности необходимо анализировать социальный эффект от управления муниципальным имуществом, являющимся основой для реализации местного самоуправления. Внимания требует оценка функциональной и бюджетной эффективности.

Продуманная методика оценки эффективности управления муниципальным имуществом может лечь в основу идентификации проблем, связанных с неоптимальным управлением.

В настоящее время, с целью повышения эффективности управления муниципальным имуществом внедряются новые технологии, способные интегрировать нормативно-закрепленные методические подходы к оценке эффективности в систему «цифрового муниципалитета» [8].

Основой для совершенствования управления муниципальным имуществом путем внедрения цифровых технологий может стать универсальная информационно-коммуникационная аналитическая платформа, позволяющая вести многочисленные виды учета, реестров земельных участков, недвижимости и т.д.[8], в которую в качестве одной из функций будет включена методика оценки эффективности.

Ввиду того, что имущество служит материально-технической основой производственных процессов, осуществляемых подразделениями предприятия, структура имущества предприятия отражает его производственную структуру, демонстрируя распределение активов между этими подразделениями. Имущество представляет собой совокупность разнообразных по назначению, характеристикам и конструкции материальных объектов. К имуществу также относятся нематериальные активы, такие как патенты на изобретения, ноу-хау и товарные знаки.  Эффективное управление имуществом предприятия возможно лишь при его четкой структуризации [2, с.127].

Состав и структура имущества предприятия формируются под воздействием множества факторов. К ним относятся специфические особенности производственно-хозяйственной деятельности предприятия, используемые технологии и организация производственных, вспомогательных и управленческих процессов. Немаловажное значение имеют также уровень развития местной инфраструктуры и степень интеграции предприятия в систему кооперации с другими хозяйствующими субъектами [3, с.12].

На практике компании часто испытывают трудности в управлении недвижимостью, включая учет и организацию связанных с ней процессов. Эффективное решение этой задачи является ключевым фактором для оптимизации использования имущественных объектов и минимизации расходов.

Целью настоящего исследования является проведение анализа состояния активов организации с целью определения возможностей для оптимизации его структуры и повышения эффективности использования.

Объектом исследования являются КАО «АЗОТ» Кемерово.

Предметом исследования выступает анализ имущественного положения организации.

Кемеровский филиал Азота является одним из крупнейших химических предприятий Кемеровской области, специализирующимся на выпуске азотных удобрений и аммиачной селитры для сельского хозяйства и промышленности. Предприятие входит в число лидеров российского рынка капролактама (второе место) и азотных удобрений (пятое место).

Успех любой коммерческой организации в значительной степени зависит от эффективности управления её активами, что обеспечивает её финансовую стабильность и независимость.  Поэтому исследование состояния имущества такого крупного предприятия, как Кемеровский филиал Азота, представляет собой предмет значительного интереса [4, с.39].

По итогам бухгалтерской отчетности за 2023 год, совокупный размер активов и пассивов (баланс) составил 70 027 966 000 рублей. Это свидетельствует об увеличении балансовой стоимости на 100,15 % по сравнению с показателем аналогичного периода прошлого года [5].

Анализ структуры баланса показывает следующие тенденции:

- Внеоборотные активы продемонстрировали рост на 19,34 %, достигнув 18 560 131 000 рублей.

- Оборотные активы сократились на 15,22%, составив 16 453 852 000 рублей.

- Сумма капитала и резервов увеличилась на 40,48% и достигла 23 772 523 000 рублей.

- Долгосрочные обязательства выросли в 5133,33 раза,  достигнув 157 000 рублей.

- Краткосрочные обязательства уменьшились на 37,68% и составили 11 241 303 000 рублей.

Согласно данным финансовой отчетности за 2023 год достигнуты следующие показатели: выручка – 976 081 000,00 рублей (0%); себестоимость продаж – 966 229 000,00 рублей (0%); валовая прибыль (убыток) – 9 852 000,00 рублей (0%); прибыль (убыток) от продаж – -195 807 000,00 рублей (-371,81%); прибыль (убыток) до налогообложения – 21 723 364 000,00 рублей (-11,24%);

чистая прибыль (убыток) – 21 659 280 000,00 рублей (-11,76%).

Наблюдается увеличение капитала в 2023 году на 40.48% — 23 772 523 000,00 рублей. Это связано со следующими показателями [5]: чистая прибыль – 21 659 280 000,00 рублей (-11.76%); другое — 3 282 443 000,00 рублей (+1.61%); дивиденты – 18 091 828 000,00 рублей (+34.13%).

Рост объёмов запасов может указывать на снижение активности предприятия. Это связано с тем, что значительные запасы приводят к блокировке оборотных средств, замедлению их оборота и увеличению складских расходов, что, в конечном итоге, негативно сказывается на результатах деятельности.

В то же время, увеличение стоимости запасов может быть обусловлено как количественными, так и инфляционными факторами. Что касается прочих оборотных активов, их абсолютная величина увеличилась на 15,9 %, в основном за счёт роста дебиторской задолженности.

Таким образом, анализ абсолютных и относительных показателей состояния имущества исследуемого предприятия свидетельствует о его удовлетворительном состоянии. Вместе с тем, для дальнейшего повышения эффективности деятельности предприятия целесообразно реализовать меры по оптимизации кредитной политики в отношении покупателей, а также сокращению объёмов запасов. Значительный размер запасов приводит к блокировке оборотного капитала и замедлению его оборота.

Для обеспечения долгосрочной жизнедеятельности предприятие должно генерировать прибыль, что достигается за счет превышения доходов над расходами.

В 2023 году КАО «Азот» инвестировал 9,8 млрд рублей в развитие производства. Планируется проведение реконструкции и модернизации действующих цехов, а также строительство новых производств: жидкого углекислого газа, гранулированного сульфата и комплекса по производству гранулированного карбамида. Реализация этих проектов позволит к 2031 году создать порядка 600 новых рабочих мест [6]. Для повышения уровня самообеспечения оборудованием на предприятии был создан инженерно-конструкторский центр, который к 2025 году планирует увеличить долю собственного производства оборудования с 37% до 70% [7].

Проведенный анализ состояния имущественного положения предприятия выявил положительную динамику. Отмечается тенденция к росту имущества, что свидетельствует о постепенном увеличении имущественного потенциала.

Несмотря на общее повышение ключевых экономических показателей, анализ выявил проблему нерационального использования оборотных средств. Снижение чистой прибыли и прибыли от продаж указывает на неэффективность данной политики.

Такой подход негативно сказывается на деятельности компании, поскольку приводит к увеличению запасов, подверженных физическому и моральному износу, а также порче. Это влечет за собой рост потерь от списания непригодных ресурсов и бракованной продукции.

Устаревание основных средств предприятия определяется посредством ежегодного уменьшения их балансовой стоимости, что фиксируется в бухгалтерском балансе.

Для преодоления выявленных проблем целесообразно реализовать комплекс мер, направленных на:

- Модернизацию и расширение существующей материально-технической базы, что повлечет за собой повышение уровня технического оснащения;

- Повышение объемов продаж;

- Снижение уровня дебиторской задолженности;

- Оптимизацию текущей кредиторской задолженности.

В течение ближайших семи лет на предприятии планируется реализация ряда масштабных экологических проектов, направленных на модернизацию производства. Ожидается, что эти мероприятия приведут к сокращению объема выбросов более чем на 7 тысяч тонн [8].

В настоящее время на “Азоте” действует комплексная программа по минимизации негативного воздействия на окружающую среду.  Предполагается, что к концу 2024 года все 12 основных источников выбросов будут оснащены системами автоматического контроля [8].

Проведенный анализ структуры имущества КАО «Азот» выявил определенные нерациональности. Для повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия необходима оптимизация состава его активов.