Со времен развития управленческой мысли существовало огромное количество моделей управления, которые формировались в соответствии со временем, в котором появлялись и провозглашались. Так, модель управления в античное время была основана на рациональности и экономии во всём, хотя сама модель не имела тех свойств и особенностей, которые ей присущи в современном мире. В Средневековье главным в управлении был «истинный смысл во всём», «близость к божественному откровению» и следование за ним, данные свойства были отмечены и в экономической жизни, пусть самой рациональной в то время. В период Ренессанса идеи античности возрождались, логика в управлении, в том числе становится на первый план, Становится важным не просто строить модели, но делать их эффективными, в этом уже было заинтересовано общество. Новое время открыло для исследователей новые грани развития управленческой мысли, модели управления обществом сочетались с управлением домохозяйствами, чем был обеспечен бурный рост во всех сферах жизни общества, в том числе и экономической. Время К.Маркса поставило управленческую мысль в зависимость непосредственно от труда человека, от его способностей и потребностей, и, наконец, современный этап развития общества становится интересным тем, что появляются новые модели, способные гарантировать порядок в обществе и в его экономике.

Современные управленческие модели организованы так, чтобы отвечать потребностям современного общества. Заметим, что на первый план выходят сегодня приоритеты тех членов общества, которые становятся собственниками экономических ресурсов, акционеров предприятия. Акционерная форма развития предприятия позволяет сегодня предприятиям развиваться стремительнее, чем ранее, потому интересы акционеров крайне важны сегодня. Вот почему на первый план в моделях управления выходит такое понятие как «стоимость предприятия».

Стоимость — основа количественных соотношений при добровольном обмене товарами между собственниками. Разные экономические школы природу стоимости объясняют по-разному: затратами рабочего времени, балансом спроса и предложения, издержками производства, предельной полезностью.

В различных научных дисциплинах стоимость приобретала всё новые и новые значения. Понятие трансформируется постоянно, и современное его понимание не является абсолютным и окончательным. Изменение экономических предпочтений диктует всё новые возможности трактовок и определений стоимости, в том числе стоимости предприятия как экономического субъекта. Данный факт можно отразить при помощи следующей таблицы 1:

Таблица 1. Развитие понятия «стоимость» в экономической мысли

Источник: авторская.

Анализ исследований по теме стоимостного управления и оценки эффективности управления стоимостью на предприятии позволяет говорить о том, что данная проблема изучена на данный момент не в полной мере и даёт возможность для новейших исследований в этой области в перспективе. Этот факт предполагает всестороннее рассмотрение уже имеющихся понятий, показателей и концепций, а также расширение имеющихся теорий с предложением новых терминов и уточнением основных концептуальных понятий. В ходе исследования такая возможность будет реализована.

В то же время, многие отечественные и зарубежные ученые и специалисты уделяют особое пристальное внимание вопросам развития управления стоимости, вопросам создания новой стоимости на предприятии и рассмотрению и апробации различных методик совершенствования стоимостного подхода к управлению.

Теоретические основы управления стоимостью стали предметом трудов ряда зарубежных исследователей и ученых, среди которых можно выделить И. Ансоффа, К. Боумэна, Р. Брейли, С. Дипиаза, П. Друкера, П. Дойля, Т. Коупленда, А. Мертенса, М. Миллера, Ф. Модильяни, Д. О Шоннесси, П. Шеннона, Д. Стрикленда, С. Майерса, А. Томпсона, Д. Фишмена, Д. Фридмана, Ф. Хедоури и других.

Управление стоимостью приобретает новое значение, когда текущая стоимость снижается вслед за снижением в стране процентных ставок по депозитам и иным вложениям. Предприниматели принимают решения вкладываться в долговременную доходность, которая предполагает стратегическое стоимостное управление.

В мировой практике исследования стоимости принимают во внимание несколько подходов к управлению стоимостью. Рассмотрим существующие классические подходы к управлению стоимостью на предприятии, на основе чего составим собственное мнение об управлении стоимостью в целом.

Подход Дамодаран является наиболее фундаментальным из классических известных. В своей концепции автор предлагает оценивать стоимость по четырем способам её создания, воспроизводства, при этом автор неизменно использует метод дисконтирования денежных потоков: в первом случае предполагается увеличивать денежные потоки посредством увеличения посленалоговых доходов от активов либо за счет сокращения инвестиций в основной и оборотный капитал и высвобождения средств таким образом; второй подход говорит об увеличении ожидаемого темпа роста денежных потоков за счет увеличения реинвестированной прибыли или за счет повышения качества инвестиций; третий способ предлагает увеличение периода ускоренного темпа роста предприятия, фирмы; четвертый подход требует «принимать меры по снижению стоимости капитала за счет уменьшения операционного риска инвестированного капитала, изменения пропорций долгового финансирования капитала или изменения финансовых условий привлечения кредитов». [3]. При помощи своей концепции автор раскладывает управление стоимостью на управление ее факторами за счет формирования объема денежного потока и уровня риска (ставки дисконта), что позволяет эффективно управлять стоимостью. Разбирая данный подход более подробно, можно выходить на следующие факты: на денежный поток влияет темп роста бизнеса, методы управления запасами, издержки, налоговая и кредитная политика, управление задолженностью и иные факторы; на уровень риска и ставку дисконтирования в итоге влияют структура и стоимость капитала. Совокупность рисков и их качество, особенности деятельности предприятия и др.

Вторым известным подходом к управлению стоимостью является подход Коупленда-Мурина-Коллера. Он основан непосредственно на создании стоимости, учитывает этапы её создания: измеряется рыночная стоимость предприятия, затем определяются внешние и внутренние факторы стоимости, после чего оценивают фондовую рыночную стоимость для определения эффекта для акционеров, на последнем этапе определяется качество портфеля и делаются выводы о том, как необходимо его скорректировать с целью наращивания стоимости.

Подход Уолша к управлению стоимостью демонстрирует как на основе факторов роста, активов и прибыли увеличить стоимость предприятия. Баланс этих факторов приводит к эффективности работы, дисбаланс грозит финансовыми потерями и экономической нестабильностью.

Уравнение сбалансированного роста имеет вид:

Численное значение сбалансированного роста = (нераспределенная прибыль / выручка) / (темп роста * оборотные активы / выручка).

Если показатель сбалансированного роста равен единице, то денежный поток нейтрален, если больше единицы – положителен, если менее – отрицателен. Чтобы темп роста был оптимален, денежные потоки предприятия должны находиться в равновесии. [3].

Подход Мордашова также демонстрирует исследователям эффективность принимаемых на уровне стоимости управленческих решений. Инструментальной основой становится в подходе выделение коэффициентов чувствительности факторов стоимости. Исследуя факторную модель стоимости на основе уравнений стоимости (формулы Гордона, к примеру), получаем дифференциалы этой формулы. Если каждый член полученного дифференциала привести к безразмерной форме, то появляется возможность определения изменения стоимости предприятия при изменении фактора на определенную величину.

Стоимость предприятия = денежный поток / ставка капитализации, далее измеряют чувствительность каждого из факторов к общей стоимости, на основании чего и делаются заключительные выводы.

Подход Егерева оценивает влияние финансового и производственного циклов на стоимость предприятия. По предлагаемой методике [1] измеряют уровень воздействия факторов на стоимость, т.е. проводят анализ чувствительности, чтобы в дальнейшем, воздействуя на ключевые факторы, максимизировать стоимость.

Ни один из подходов, по нашему мнению, не лишен дискуссионных моментов, однако, их использование предлагает фундамент той базы, на которой и основано стоимостное управление, стоимостной менеджмент, центральным элементом которой является концепция управления стоимостью.

Концепция управления стоимостью как новейшая методика стоимостного менеджмента и его основа имеет свои этапы и уровни. Рассмотрим, как их определяют ученые и исследователи.

Выделим некоторые этапы управления стоимостью на предприятии, определяемые С.А.Казанцевой.

1. Подготовительный этап (информирование о переходе на систему управления предприятием, ориентированного на стоимость, создание профессиональной команды для работы системы стоимостного менеджмента).
   
2. Сверка имеющейся документациями с фактическими данными.
   
3. Определение этапа жизненного цикла предприятия.
   
4. Расчет рыночной стоимости.
   
5. Создание варианта развития предприятия, составление прогноза данных.
   
6. Определение факторов стоимости в соответствии с этапом жизненного цикла.
   

1. Выявление ключевых факторов стоимости, определение соподчиненности и зависимости друг от друга. Установление целевых нормативов.
   
2. Расстановка приоритетов, формирование и разработка мероприятий по достижению целевых нормативов факторов, ведущих к максимизации стоимости.
   
3. Реализация мер, проведение отслеживания работы по исполнению мероприятию и уровню получаемых результатов.
   
4. Определение степени изменения рыночной стоимости от каждого мероприятия и от комплекса мероприятий в целом.[2].

Выполнение указанных этапов позволяет в модели стоимостного управления достичь эффективности, а само управление назвать «эффективным».

Эффективное стоимостное управление может быть представлено следующей схемой, отраженной на рисунке 1.

Рисунок 1. Составляющие эффективного стоимостного управления.

Источник: авторская.

Важно понимать, что развивая и анализируя в дальнейшем эти составляющие, можно добиться весомых эффектов.

Рассматривая различные подходы, исследуя различные теории, ученые пришли к выводу, что стоимостная концепция сегодня крайне полезна предприятию, в особенности в период кризисных явлений в экономике.

Итак, эффективность деятельности с позиций стоимостного анализа заключается в увеличении стоимости компании. В рамках этого подхода оценивается эффективность по ключевым показателям деятельности, выделенных на основе факторов стоимости. Разработка списка подобных показателей начинается с изучения деятельности компании и анализа чувствительности ее стоимости к изменениям тех или иных показателей. Затем основные факторы стоимости служат для разработки более детальных показателей для различных структурных подразделений компании. Тем самым создается набор показателей, выстроенных на стоимостных принципах. Эти показатели служат элементом управления компанией на стоимостной основе, так как согласуются со стратегическими целями, выделенными на основе факторов стоимости.

Все модели эффективного управления стоимостью, на наш взгляд, можно привести в единую систему, разделив на три группы в зависимости от процессов, при помощи которых происходит управление стоимостью. На рисунке 1 представлены данные группы.

Рисунок 2. Организация процесса управления стоимостью

Источник: авторская.

Реализация инвестиционных проектов предполагает запуск тех проектов, которые позволят увеличивать стоимость за счет модернизации действующего производства, строительства новых производственных мощностей, расширения инфраструктуры, повышения качества продукции, . Важно при выборе данного пути отбирать именно те инвестиционные проекты, которые содержат в себе элементы увеличения стоимости предприятия. Структурная перестройка компании предполагает выбор оптимального метода и ресурсов для проведения реформирования и реструктуризации, данный путь подходит в основном для крупных многопрофильных производств. Достижение компанией прозрачности и открытости предприятия предполагает полное раскрытие любой «неявной» информации о компании для потенциальных акционеров. Собственники и менеджеры зачастую обладают гораздо большей информацией, связанной с предприятием, нежели внешние контрагенты, из-за чего компания не может быть оценена инвесторами должно. Как только справедливое состояние предприятия для инвесторов будет определено, стоимость компании может быть быстро увеличена. Второй и третий путь являются не такими дорогостоящими для компании, нежели путь запуска инвестиционных проектов. С их помощью стоимость может быть увеличена достаточно.

Сегодня модель эффективного стоимостного управления- ключ к успешному развитию предприятия. Основываясь на методиках, связанных с ключевыми параметрами стоимости, возможно достичь практических результатов в любой сере деятельности.

Так называемые «организации будущего» [4] призваны решить эту проблему.

Для «организаций будущего» [4] характерен ряд отличительных черт. Если использовать модель 7 – S McKinsey, исходя из которой, организация строится из семи составляющих: стратегия, структуры, система, стиль, персонал, навыки и система ценностей [5], в «организациях будущего» есть особенности в каждой из этих составляющих. Стратегия организации формируется в соответствии с изменениями внешней среды. Это связано с тем, что подобные организации быстро адаптируются под внешние условия. Сама стратегия тщательно продумана, и разрабатывается она совместно с сотрудниками, что позволяет понять ценности организации и принять непосредственное участие в их формировании. Структура, также, как и стратегия, становится гибкой, подвижной, т.е. адаптируется как под внешние, так и под внутренние изменения. Иерархия здесь становится размытой. Стиль руководства здесь тоже имеет свои особенности. Именно особый стиль позволяет сотрудникам получать свободный доступ к информации, использовать ее для саморазвития, проявления творчества и креативности. Для персонала создается масса возможностей для самореализации, саморазвития. И люди, работающие в подобных организациях, обладают большим творческим потенциалом и уровнем знаний. Объем и количество навыков постоянно увеличивается как у людей, так и у организации в целом. К ценностям «организации будущего» можно отнести ведущую роль клиента, возможность сотрудников проявлять свои творческие способности, способность организации к адаптации во внешней среде, постоянное внедрение инноваций.

Согласно Мильнеру, cсуществуют разные типы «организаций будущего»: сетевые организации, виртуальные корпорации, многомерные организации, круговые корпорации, интеллектуальные организации и обучающиеся организации [4]. В контексте данной статьи будет рассмотрена сетевая организация (кластер). Стоит учесть, что Мильнер приписывал сетевые организации к организациям будущего более чем 20 лет назад.

Одной из современных тенденций является то, что использование иерархии в компаниях становится менее эффективным в связи с изменениями, происходящими во внешней среде. В результате человечество ищет пути решения данной проблемы. Одно из таких решений – сетевые организации, или кластер. Понятия сетевая организация и кластер являются равнозначными Сетевая организация являются объединением, которое состоит из предприятий, деятельность которых координируется рынком, а не командными методами управления [4]. Стоит отметить, что данные предприятия обладают самостоятельностью. Схема работы сетевой организации проста: предприятие делает заказ другому предприятию на производство или сбыт товара или услуги (все это происходит на уровне сетевого взаимодействия). Такие формы организаций создаются в результате того, что предприятия не могут выдерживать воздействие внешней среды. Сетевые организации присущи только развитым, инновационным территориям [4].

Майкл Портер определил три полезных и важных направления деятельности сетевых организаций:

• Сетевые организации увеличивают работоспособность компаний, используя преимущества тех, кто работает в одной географической зоне.

• В инновационной деятельности благодаря объединению сил кластеры достигают большего результата.

• Сетевые организации стимулируют создание новых организаций, которые в будущем становятся участниками этих же кластеров и тем самим усиливают их. [1]

Сетевые организации имеют следующие особенности: состоят из частей – организаций, которые выполняют свои функции, опираются не на административные формы управления распределением ресурсов, а на рыночные механизмы, все участники принимают решения по развитию организации и имеют свой голос.

Сетевая организационная структура накладывает требования на содержание организационных процессов и особые задачи управления.

Рассмотрим понятие организационные процессы. Организация (как процесс) –Это механизмы, согласовывающие работу всех подразделений, обеспечивая нормальную работы всей организации[2]. Организационные процессы можно сравнить с любым живым существом, в котором тоже протекают определенные процессы, необходимые для выживания: организме человека происходит множество процессов, без которых человек не сможет жизнь: работа мозга, сердца, обмен веществ, образование энергии в организме и т. д. В организации – это производство товара или услуги, заключение договоров, формирование соответствующего ритма работы, принятие управленческих решений, создание и работа целевых групп и подразделений организации и т.д. Причем процессы бывают как на уровне топ менеджмента, т. е. на высоком уровне, так и на микроуровне.  Фактически, если в организации нарушены процессы, то ее существованию может прийти конец. Если учитывать, что организация – это люди, то все процессы сводятся к взаимодействию людей.

При разработке организационных процессов существуют следующие основные процедуры:

• Определение степени полномочий, предоставляемых менеджерам и работникам организации. «Полномочия – это официально утвержденные права, которыми наделяются подразделения и люди в организации. Обычно полномочия включают в себя право приказывать, исполнять, принимать решения и распределять ресурсы» [2, c.27].
• Степень делегирования полномочий. «Делегирование – это процесс передачи задач и полномочий менеджером своим подчиненным, которые берут на себя ответственность за результаты выполнения этих задач» [2, c.27].
• Необходимая степень централизации принятия решений. «Централизация – это одна из характеристик процесса принятия решений в организации и распределения в ней властных полномочий» [2, c.30].
• Формализация принятых в организации процедур. Действия и процессы в организации отражаются в документах с целью проконтролировать деятельность организации, сделать деятельность организации формальной, законной.
• Координация деятельности различных подразделений. «Координация – это объединение деятельности людей и подразделений в единый механизм, нацеленный на реализацию задач организации» [2, c.34].

О процессах в сетевых организациях можно сказать следующее:

• Координация деятельности сети происходит всеми участниками из специально созданного для этого центра;
• Полномочия делегируются предприятиям. Совет участников сети определяет права и обязанности каждого предприятия. Данный совет также может назначить руководителя данной сети и прописать его права и обязанности. Но при этом предприятия сохраняют свою самостоятельность, т.е. право организовывать свои процессы;
• Права и обязанности предприятий, направление деятельности сети может закрепляться в различных документах и соглашениях;
• Коммуникация в сети происходит при помощи создания временных групп, деления опытом, обучения персонала, проведения различного рода совещаний, мероприятий и т.д.

Стоит отметить, что процесс коммуникации в сети очень сильно отличается от процесса коммуникации в организациях, имеющих иерархическую структуру. Сетевая организация имеет горизонтальную структуру. Именно поэтому коммуникации предполагают взаимодействие, наличие обратной связи, интеграцию предприятий в единый организм. Каждый ее член максимально вовлечен во все протекающие процессы, имеет информацию о всех событиях в сети. Именно благодаря высокой вовлеченности всех частей и высокому уровню интеграции сеть имеет возможность успешно развиваться. Еще одна особенность сети – наличие координатора. Координатором может быть как юридическое, так и физическое лицо. Координаторы – творческие и инициативные личности, стремящиеся к постоянному развитию. Именно благодаря координатору союз организаций действует как единое целое.

Анализируя прецеденты сетевых организаций и то, как встроено управление организационными процессами в них, мы видим особую роль координационного центра, функции которого – координация деятельности каждого предприятия, определение направления развития, распределение позиций, ресурсов   и т.д.

Один из примеров сетевых организаций в США – технологические парки. Технологические парки – это объединения, состоящие из университетов, муниципалитета, ассоциаций и акционерных обществ. Цель подобного объединения – развитие региона за счет интеграции инноваций и производства, другими словами, внедрение инноваций в производство.[3] Центр в подобном объединении существует, и включает в себя представителей всех организаций, состоящих в сети. Этот центр занимается координацией, разработкой стратегии. При вступлении организаций в сеть они вносят в нее капитал, используемый в производстве. Могут устанавливаться какие – либо взносы, также привилегии. В вышеприведенном примере взнос составляет около 25 тыс. долларов в год.

Сетевые организации могут расширяться, принимая новые организации. Но кластер – это тоже механизм, который должен работать вне зависимости от того, сколько организаций в него входит. Поэтому все процессы должны контролироваться. Такие кампании должны производить отбор нужных организаций. Как это сделать? – выбирать те предприятия, которые соответствуют компетенциям сети и ее ценностям. В технологических парках США обязательным условием при вступлении компании является следование такой ценности, как заинтересованность и направленность на исследовательскую деятельность. Силиконовая долина, к примеру – это тоже кластер.

Несмотря на то, что каждый кластер обладает полной самостоятельностью, получает прибыль в соответствии с масштабами производства, обладает собственными процессами, центром, существуют процессы, протекающие между организациями, которые позволяют объединить все ресурсы. К примеру, могут создаваться общие подразделения, производиться обмен опытом между организациями, производиться обучение сотрудников, делегироваться определенные полномочия каждой организации. Именно межорганизационные процессы позволяют объединить все усилия и ресурсы, и, вследствие этого, быть конкурентоспособным на рынке товаров, услуг и инноваций.

Реально действующие сети есть и в Томской области. Один из примеров – «Томская Медиа Группа», которую возглавляет Аркадий Майофис. Данная компания была создана в 2002 году. «Томская Медиа Группа» координирует деятельность трех телеканалов, четырех радиостанций, многопрофильного рекламного агентства на территории Томска («ТВ­2», «СТС­Открытое ТВ», «22 канал ДТВ»; радио – «Европа Плюс Томск», «Русское Радио в Томске», «Радио Ретро», «Радио Шансон»; пресса – ИД «Томский вестник», «Телесемь»; реклама – ТРИА «Тройка», «Promo Товары», «Центр оперативной полиграфии», «БИС­инфо», «Рекламный ориентир»). Все эти компании имеют известность не только в Томской области, но и за ее пределами. В результате их объединения стало очевидным их развитие[6]. «Томская Медиа Группа» – это тот самый центр, который координирует деятельность всех организаций, входящих в кластер. В этом центре имеются службы, которые работают на все организации. Это, к примеру, служба управления персоналом, юридические службы, службы маркетинга, безопасности и т.п.

Таким образом, есть – это объединение самостоятельных организаций, которые вступают в кластер по своему желанию. Если хотя бы одна компания вступила не по своему желанию, фактически, это уже не сеть. Нижеперечисленные условия способствуют нормальному функционированию сетевых организаций.

Сохранение самостоятельности каждой организации. При невыполнении данного условия сеть перестает существовать, мнение каждой организации начинает уходить на второй план, а значит, результатом будет типичная организация с централизованной структурой.

Присутствие в сети всех процессов, а именно, координация деятельности, делегирование полномочий, формализация отношений в документах, необходимая степень централизации, определение степени полномочий.

Объединение капитала. Смысл существования сети – это возможность объединить ресурсы для достижения больших целей. Ресурсов получается гораздо больше, и, соответственно, цель становится ближе. Именно в сетевых организациях проще внедрить инновации, чем в обычной организации.

Существование процессов как в каждом предприятии, так и внутри сети. Существование процессов внутри предприятия позволит ему не разрушиться, сохранить свою самостоятельность, осуществлять свою миссию. Существование процессов внутри же сети необходимо для сохранения этой сети и четкой, слаженной работы всех входящих компаний. Процессы в сети – это некая субстанция, которая объединяет все предприятия вокруг миссии кластера, его ценностей.

Обмен опытом. Сеть – это альянс. Он становится сильнее тогда, когда каждый из союзников делится своими знаниями, опытом.

Определить условия вступления в сеть. Здесь можно увидеть сходство с подбором персонала. Сама организация должна подходить сети, и поэтому процесс подбора должен быть выстроен максимально грамотно.

Наличие координатора. Координатор направляет деятельность и ресурсы в нужное русло, обеспечивает эффективное взаимодействие всех участников сети.

При выполнении вышеперечисленных пунктов сеть будет существовать, развиваться и развивать территорию, на которой она находится, тем самым, обеспечивая прогресс в той сфере, на которую она направлена.

В данном исследовании разработан алгоритм (рисунок 1), дающий возможность планировать рекламные действия предприятия, использование которого несет практическую значимость, как для предприятия – заказчика, так и для работы рекламного агентства в процессе разработки и исполнения кампании. С одной стороны, алгоритм дает возможность руководству организации и специалистам по рекламе более полно понять взаимодействие главных решений в рекламе и результатов важнейших задач деятельности предприятия. С другой стороны, рекламные агентства имеют более удобный, и понятный пакет входящей информации, в результате чего и создают соответствующую рекламу, которая удовлетворяет заказчика.

Рисунок 1 – Алгоритм управления рекламной деятельностью предприятия

Алгоритм представляет собой последовательное развертывание процесса стратегического планирования на предприятии, действия которого обращены к рекламной деятельности предприятия, начиная от расчета рентабельности проекта и его бюджета с последующим определением целей рекламирования, и заканчивая оценкой эффективности рекламной деятельности, как в целом, так и отдельными блоками, учитывающий временной показатель планирования рекламы.

Данный подход дает возможность контроля последовательности и качества формирования цели и стратегий разных уровней, выборки показателей эффективности, принятия ключевых управленческих решений. Условные переходы  алгоритма дают возможность оценить уровень воздействия рекламы на достижение финансовых, маркетинговых и коммуникативных показателей.

Так, во главе алгоритма находятся блок определения бюджета и рентабельности, благодаря которому возможно планирование и расчет основных и дополнительных мероприятий по формированию и внедрению рекламной кампании. Определение бюджета предприятия на начальном этапе наиболее приемлемый вариант для предприятий среднего и малого бизнеса, предприятий, которые впервые столкнулись с рекламными методами или же предприятий с ограниченным бюджетом, к которым будет логично отнести в своей основе малые и средние предприятия.

Следующим, наиболее важным шагом исследования алгоритма является определение корпоративной цели, которая ложится в основу разработки корпоративной стратегии, определяющей вектор развития предприятия в долгосрочной перспективе. Далее, после анализа имеющейся информации о положении рынка в рамках корпоративной стратегии производится подбор конкурентной стратегии и на этом же этапе принимается решение об определении целевой аудитории и производится позиционный анализ предприятия относительно ее конкурентов. Позиционные решения, конкурентная стратегия и решение о сегменте принимаются на срок от одного года до трех лет, находятся в рамках среднесрочного периода рекламной деятельности и подлежат пересмотру лишь в случае кардинального изменения вектора рынка или поведения конкурентов.

Все основные стратегии, выведенные в среднесрочный и долгосрочный периоды, действуют точно так же, не изменяя назначенного курса и при определении маркетинговой стратегии предприятия на срок до одного года, при краткосрочной стратегии. К тому же, следует напомнить, что маркетинговая стратегия разрабатывается, выделено для одного сегмента рынка, для других, поставленные цели могут отличаться.

При определении цели маркетинга необходимо сразу же выделять соответствующие ей показатели эффективности: прибыль, объем продаж или доля рынка. Маркетинговый показатель достижения цели является единым показателем эффективности работы всех элементов маркетинг-микс, расположенных по иерархии ниже: ценовой, сбытовой, ассортиментной и рекламной политики.

Расширенный маркетинг-микс, как правило, охватывает мероприятия по семи составляющим тактической деятельности:

Товар (варианты ассортимента продукции и манипулирование основными потребительскими свойствами: дизайн, упаковка, технические параметры, сервис и т. п.);

Цена (определение цен, оптимальных с каждой из сторон взаимодействия продавец – покупатель, а также продуманная система скидок на продукт для определенных групп покупателей или случаев);

Место продаж (выбор: дистрибьюторов, определение торговых точек, каналов распределения и т. п.);

Продвижение (рекламные мероприятия, организация связей с общественностью, стимулирование сбыта и персональных продаж).

Люди (в данном случае рассматривают человеческий фактор обеих сторон: персонал организации, потребитель и другие потребители, присутствующие в  физическом окружении).

Физическое окружение (место предоставления услуги, любые осязаемые объекты, используемые в процессе обслуживания и направленные на потребителя для передачи какого – либо сообщения).

Процесс (механизмы, поток активностей и стимулирование сбыта посредством которых реализуется предоставление  услуги).

Так как, реклама – это, в первую очередь, информация, то цели рекламной деятельности задаются в терминах получения достигаемого коммуникативного эффекта: поведения, знания, отношения. С условиями одной из этих целей производится составление плана рекламной коммуникации, в котором, как правило, присутствует два этапа: Составление рекламного сообщения и выбор средств размещения.

После этапа оптимизации рекламы наступает реализация рекламной кампании согласно выбранным параметрам.

Наиболее важной в разработанном алгоритме наличие обратной связи в ходе управления рекламной деятельностью. В данном случае она изображена в виде условных переходов подтверждения эффективности рекламной деятельности. Проводить анализ результата рекламной деятельности рекомендуется в следующем порядке: первым пунктом проверяется коммуникативная эффективность, вторым – производится анализ соответствия полученных результатов, поставленным маркетинговым целям.

В результате мы имеем, что главная часть управления рекламной деятельностью реализуется в ходе маркетингового планирования, но касается и высших уровней управления предприятием. В связи с этим, необходимо использовать комплексный подход к форме определения эффективности рекламы, содержащую: анализ достижения коммуникативных, финансовых и маркетинговых показателей. Приведенный алгоритм в наглядной форме продемонстрировал этот подход. Алгоритм может применяться как самостоятельный инструмент управления эффективностью рекламной деятельности на любом предприятии, среднего и малого бизнеса.

Не имеет большого значения, сколько времени требуется для выполнения каждой отдельно взятой задачи внутри проекта, хотя, несомненно, это важно, наиболее приоритетной видится задача завершить весь проект вовремя. Независимо от индустрии, всегда может появиться необходимость завершить несколько проектов с меньшими затратами и в более короткие сроки. Ускорение процесса разработки и стадии запуска нового продукта может расширить долю на рынке, увеличить продажи. Ускорение темпов строительных проектов поможет вводить новые заводы и магазины быстрее и быстрее получать доход от вложенных средств. В индустрии информационных технологий быстрое внедрение новых систем даст возможность расширения возможностей для обслуживания клиентов, управления запасами и т.д.

О методе критической цепи написаны такие книги и публикации как: «Метод критической цепи» Элияху Голдратт; «Вовремя и в рамках бюджета» Лоуренс Линч, «From management of constraints, to management of Criticalities» Dan Trietsch; «An Investigation in to the Fundamentals of Critical Chain Project Scheduling» Steyn Herman.

Цель работы: на практическом примере, с использованием исходных данных взятых из практического опыта, показать эффективность метода критической цепи для конкретного вида проектов.

Метод критической цепи будет применяться к проекту по строительству социального объекта при университете с привлечением банковского финансирования. Но, чтобы наглядно показать применение этого метода, будет рассмотрен один из этапов периода подготовки участия в данном государственном проекте со стороны коммерческого банка, а не весь проект целиком.

Суть проекта, вкратце, заключается в создании федеральной программы по постройке объектов социального назначения на базе высших учебных заведений. В нашем случае, допустим, это будет спорткомплекс. Основные участники проекта: Университет (заказчик), застройщик (исполнитель проекта спорткомплекса), Банк (кредитор застройщика), Агентство Федерального строительства (Распоряжается бюджетом государственной Программы). Смысл программы в снятие всех рисков с заказчика. Застройщика контролирует Банк и АФС. Но застройщику в свою очередь, предоставляются деньги на льготных условиях, х+3,5%. ( где х- ставка под которую АФС даёт Банку деньги).

Непосредственно к методу критической цепи. Чтобы запустить весь большой проект и скоординировать все стороны, Банк должен провести некоторые подготовительные работы. Скооперировать все действия с АФС и застройщиком, проверить рентабельность строительного проекта предложенного застройщиком и подготовить все соглашения и другую документацию для запуска проекта по государственной программе.

Всего в этом «мини» проекте у нас будет 5 процессов. Все сроки выполнения работ взяты из реальной практики по работы с проектами данного типа.

1. Переговоры с АФС и окончательное уточнение всех действующих лиц (аккредитация) и параметров программы. (30 дней – гос. орган, много бюрократии)
2. Анализ прибыльности проекта, с учетом предложенных АФС параметров и процентной ставки (20 дней)
3. Переговоры с застройщиком для окончательного утверждения параметров программы (20 дней)
4. Анализ экономической целесообразности строительного проекта предложенного застройщиком (10 дней)
5. Подготовка всей нужной документации для подписания всеми сторонами и начала функционирования программы (30 дней)

Построим классический график СРМ типа «ранний старт».(Рис.1)

Рис.1 – Тип «ранний старт»

    Далее, следуя предложенному Элияху Голдраттом методу критического пути, и в целях борьбы со «студенческим синдромом», уменьшим время выполнения каждого этапа вдвое. Получаем график, который называется «поздний финиш».(Рис.2)

Рис.2 – Тип «поздний финиш»

    Далее, добавляется проектный буфер и буферы на слияние путей. Получаем следующую схему (Рис.3):

Рис.3 – Проектный буфер и буфер на слияние путей

Стоит отметить, что при построении данного графика никак не был учтен конфликт ресурсов. Покажем последовательность работ в виде диаграммы PERT (Рис.4) без построения шкалы времени. Необходимые ресурсы в диаграмме будут обозначены цветами. Под этими цветами понимаются следующие работники:

1. Красный – сотрудник, отвечающий за сотрудничество с АФС
   
2. Синий – сотрудник, отвечающий за сотрудничество с застройщиком
   
3. Зеленый – финансовый аналитик
   
4. Пурпурный -сотрудник договорного отдела
   

Рис.4 – диаграмма PERT

Следующий шаг метода. Создается диаграмма, сдвигаются все работы на максимально поздние сроки. В данном случае необходимо лишь добавить ограничение «начало как можно позднее» к операции 2.1. Полученная схема представлена на Рис.5.

Рис.5 – ограничение «начало как можно позднее»

Затем необходимо устранить конфликт ресурсов, для этого проходиться путь с конца проекта к началу. Полученная схема отражена на Рис.6.

Рис.6 – устранение конфликта ресурсов

Наблюдается два способа снятия конфликта за ресурс(работника) «зеленый», нашего финансового аналитика. Посмотрите, в каждом графике отображается новый тип зависимости от ресурса-ограничения. Резонным выглядит вопрос, – какой из способов предпочтительней? На первый взгляд может показаться, что второй — нижний, поскольку срок выполнения операций получается короче. Во втором случае длина обеих цепочек одинакова, так что любую можно выбрать в качестве критической цепи. Теперь добавляется в оба расписания проектный буфер и буферы на слияние путей. По итогам этих операция получается схема на Рис.7.

Рис.7 – проектный буфер и буфер на слияние путей

На диаграмме (Рис. 8) показан план, полученный вследствие применения первого способа разрешения борьбы за «зеленый» ресурс. В критическую цепь вошли все операции, кроме операции 2.1. Размер буфера на слияние путей, согласно рекомендациям автора метода,определяем как 50% от общей длительности работ пути, впадающего в критическую цепь.

Рис.8 – разрешение борьбы за «зеленый» ресурс

Независимо от того какой путь из двух представленных будет выбран в качестве критической цепи, при первом варианте снятия конфликта, общая длительность работ выйдет одинаковой. Также, в обоих случаях, после добавления к общему графику буфера на слияние путей, некритическая цепь получается, в конечном итоге, больше критической. Объясняется это тем, что возникает дополнительное время, которое можно использовать для завершения некритических цепочек работ.

При расчете длительности проекта без использования метода, срок реализации (Рис.1) составлял 80 дней. При применении метода критической цепи, и следуя советам изложенным автором, время выполнения всего «мини» проект получилось равным 70 дням. Это с учетом заложенного общего буфера в 22 дня.

Рассмотренные способы расположения работ проекта в равной степени хороши, чтобы взять их за основу для построения плана. Потому,что разница между ними по отношению к буферу проекта не критична и ей можно пренебречь. Один из инструментов для улучшения ситуации – перенос самой длинной работы на более поздний срок. Таким образом, критическая цепь будет представляться самой длинной из любой последовательности работ.В свою очередь, запас времени в проектном буфере увеличится, что ещё сильнее усилит защиту проекта от влияния общих факторов изменчивости критической цепи.

кандидат экономических наук,

доцент кафедры “Менеджмента организации” 

Актуальность исследования. Актуальность темы рассматриваемой в статье состоит в том, что процесс управления конфликтами следует рассматривать во взаимосвязи со стратегическими мероприятиями, которые в будущем позволят улучшить результативность деятельности предприятия в целом. В современных условиях эффективность управления конфликтами заключается в способности умело находить пути их решения в случае возникновения. Важно понимать, что в ходе разрешения той или иной конфликтной ситуации последствия имеют место в  долгосрочной перспективе функционирования предприятия.

Управление конфликтами на предприятии требует наличия огромных знаний у руководителя об особенностях данного инструментария и его влиянии на стратегию управления.

Цель исследования. Определить основные причины возникновения конфликтных ситуаций. Помимо этого, необходимо доказать насколько важна роль руководителя при принятии тех или иных управленческих решений относительно конфликта  в рамках стратегического управления.

Основная часть исследования. Каждый из нас понимает, конфликт это стресс, столкновение противоположных взглядов, а мы, в свою очередь, стремимся определенным образом уйти от проблемы, либо проигнорировать ее.

Практика показывает, что на любом предприятии вероятность возникновения конфликтной ситуации огромная. Все потому что в центре любого процесса находится человек. Следовательно, взаимодействие людей приводит в явной или скрытой форме к столкновению их интересов.

Если раньше на предприятии возникал конфликт, и это считалось негативным явлением, то авторы нынешних современных трудов по управлению, такие как А.П. Егоршин и другие утверждают о невозможности и нежелательности отсутствия внутриорганизационного конфликта. Иными словами, некоторые конфликты возможны и даже желательны.

Проблема заключается в том, что конфликтная ситуация может снизить степень удовлетворения потребностей одного человека и помешать достижению стратегической цели предприятия в целом. Поэтому важно, чтобы конфликт не носил разрушительный характер.

Определим взаимодействие стратегии управления и управления  конфликтами на предприятии. Под стратегией мы понимаем набор правил для принятия управленческих решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности на долгосрочную перспективу. Это организационные действия и подходы к управлению, которые используются для достижения задач и целей предприятия.

Под управлением конфликтами мы понимаем целенаправленное воздействие на их изменение в интересах развития социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт. Значимость управления конфликтами состоит в том, что последствия конфликта оказывают влияние на качество работы коллектива по решению поставленных задач в рамках стратегического менеджмента предприятия [3].

Бесспорно, управление персоналом в условиях постоянных изменений под воздействием факторов внешней среды является сложным элементом функционирования предприятия. При реализации стратегии управления атмосфера внутри коллектива меняется, и конечно, не избежать тех конфликтов, последствия которых оказываются непредсказуемо губительными для предприятия.

Конфликты, как правило, возникают на всех уровнях производственных отношений. Эффективно справиться с конфликтными ситуациями можно, зная причины их возникновения.

Перейдем к рассмотрению перечня причин возникновения конфликта, предложенного специалистом в области управления персоналом Р.Л. Кричевским [2]. К нему относятся три основные группы причин (таблица 1).

Таблица 1 – Причины возникновения конфликта по Р.Л. Кричевскому

Представленный в таблице перечень причин не является единственным. Нельзя исключать конфликты, обусловленные экономической составляющей жизни нашей страны.

В данной статье хотелось бы остановиться на группе причин, порожденных трудовым процессом, так как они являются одними из главных источников возникновения конфликтной ситуации.

Благодаря исследованиям, проводимым Гришиной Н.В. в области межличностных конфликтов, порожденных трудовым процессом, ей удалось выявить и систематизировать их причины на базе ряда предприятий. По результатам ее исследований к причинам их возникновения относятся:

1) факторы, которые препятствуют достижению цели трудовой деятельности, а именно, получению определенных продуктов;

2) факторы, которые препятствуют достижению вторичных целей трудовой деятельности, то есть достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда, а также отдыха;

3) несоответствие человеческих поступков принятым в коллективе нормам и ценностям;

4) некачественное описание служебных функций персонала [1].

В результате у людей складывается превратное, размытое представление о стратегии управления, о том, кто, за что несет ответственность и что делает.

Как мы видим, исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты не существует. Более того, можно еще добавлять множество других причин, порожденных организационной практикой.

Конфликты возникают, когда на предприятии происходит внедрение новых технологий, оборудования и инструментария. Осуществление данных мероприятий провоцирует изменение стратегии управления конфликтами и стратегии управления предприятием в целом.

Приведя ряд причин, способствующих возникновению конфликтных ситуаций, нам следует определить роль, которую должен выполнить руководитель при их разрешении. Главная его задача состоит в сохранении лояльности персонала в условиях новой среды, где постоянно меняются условия работы, управленческие стандарты.

Хотелось бы отметить роль руководителя как личности. Он должен обладать рядом качеств, которые характеризуют его как отличного организатора трудового процесса, как специалиста, компетентного в решении задач подразделения ему доверенного, а также как человека высокой культуры поведения, который обладает знаниями и навыками в сфере деловых отношений.

На наш взгляд, залогом эффективного управления  конфликтами на  предприятии являются способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. Для этого ему необходимо обладать широкими знаниями в области профессиональной деятельности.

Благодаря таким качествам можно охарактеризовать руководителя как хорошего организатора трудового процесса и компетентного специалиста в своей деятельности, хоть этого и не совсем достаточно для предупреждения и преодоления конфликтов и стрессов в коллективе [4]. Но самое главное на наш взгляд то, что руководителю необходимо быть в определенной степени психологом.

Таким образом, личность руководителя – решающий фактор эффективного управления конфликтами на производстве. Ведь от его качеств зависит, будет ли он авторитетом и примером для подражания. И, конечно же, следует понимать, что руководитель управляет конфликтами непосредственно делом, то есть действиями с профессиональной точки зрения, а также словом, то есть обликом, авторитетом.

Несомненно, существует множество приемов разрешения конфликтов, пользуясь которыми руководитель грамотно будет регулировать и решать конфликтные ситуации таким образом, что это не будет во вред, как его авторитету, так и не нарушив психологический климат в коллективе. Огромное значение в эффективном управлении конфликтами имеет личность руководителя, его порядочность и культура общения.

Заключение. Цель исследования была достигнута, а именно, были рассмотрены причины возникновения конфликтов, определено влияние конфликтов на управление предприятием в рамках стратегического менеджмента, была обобщена роль личности руководителя как элемента эффективного управления конфликтами предприятия.