В данном исследовании разработан алгоритм (рисунок 1), дающий возможность планировать рекламные действия предприятия, использование которого несет практическую значимость, как для предприятия – заказчика, так и для работы рекламного агентства в процессе разработки и исполнения кампании. С одной стороны, алгоритм дает возможность руководству организации и специалистам по рекламе более полно понять взаимодействие главных решений в рекламе и результатов важнейших задач деятельности предприятия. С другой стороны, рекламные агентства имеют более удобный, и понятный пакет входящей информации, в результате чего и создают соответствующую рекламу, которая удовлетворяет заказчика.

Рисунок 1 – Алгоритм управления рекламной деятельностью предприятия

Алгоритм представляет собой последовательное развертывание процесса стратегического планирования на предприятии, действия которого обращены к рекламной деятельности предприятия, начиная от расчета рентабельности проекта и его бюджета с последующим определением целей рекламирования, и заканчивая оценкой эффективности рекламной деятельности, как в целом, так и отдельными блоками, учитывающий временной показатель планирования рекламы.

Данный подход дает возможность контроля последовательности и качества формирования цели и стратегий разных уровней, выборки показателей эффективности, принятия ключевых управленческих решений. Условные переходы  алгоритма дают возможность оценить уровень воздействия рекламы на достижение финансовых, маркетинговых и коммуникативных показателей.

Так, во главе алгоритма находятся блок определения бюджета и рентабельности, благодаря которому возможно планирование и расчет основных и дополнительных мероприятий по формированию и внедрению рекламной кампании. Определение бюджета предприятия на начальном этапе наиболее приемлемый вариант для предприятий среднего и малого бизнеса, предприятий, которые впервые столкнулись с рекламными методами или же предприятий с ограниченным бюджетом, к которым будет логично отнести в своей основе малые и средние предприятия.

Следующим, наиболее важным шагом исследования алгоритма является определение корпоративной цели, которая ложится в основу разработки корпоративной стратегии, определяющей вектор развития предприятия в долгосрочной перспективе. Далее, после анализа имеющейся информации о положении рынка в рамках корпоративной стратегии производится подбор конкурентной стратегии и на этом же этапе принимается решение об определении целевой аудитории и производится позиционный анализ предприятия относительно ее конкурентов. Позиционные решения, конкурентная стратегия и решение о сегменте принимаются на срок от одного года до трех лет, находятся в рамках среднесрочного периода рекламной деятельности и подлежат пересмотру лишь в случае кардинального изменения вектора рынка или поведения конкурентов.

Все основные стратегии, выведенные в среднесрочный и долгосрочный периоды, действуют точно так же, не изменяя назначенного курса и при определении маркетинговой стратегии предприятия на срок до одного года, при краткосрочной стратегии. К тому же, следует напомнить, что маркетинговая стратегия разрабатывается, выделено для одного сегмента рынка, для других, поставленные цели могут отличаться.

При определении цели маркетинга необходимо сразу же выделять соответствующие ей показатели эффективности: прибыль, объем продаж или доля рынка. Маркетинговый показатель достижения цели является единым показателем эффективности работы всех элементов маркетинг-микс, расположенных по иерархии ниже: ценовой, сбытовой, ассортиментной и рекламной политики.

Расширенный маркетинг-микс, как правило, охватывает мероприятия по семи составляющим тактической деятельности:

Товар (варианты ассортимента продукции и манипулирование основными потребительскими свойствами: дизайн, упаковка, технические параметры, сервис и т. п.);

Цена (определение цен, оптимальных с каждой из сторон взаимодействия продавец – покупатель, а также продуманная система скидок на продукт для определенных групп покупателей или случаев);

Место продаж (выбор: дистрибьюторов, определение торговых точек, каналов распределения и т. п.);

Продвижение (рекламные мероприятия, организация связей с общественностью, стимулирование сбыта и персональных продаж).

Люди (в данном случае рассматривают человеческий фактор обеих сторон: персонал организации, потребитель и другие потребители, присутствующие в  физическом окружении).

Физическое окружение (место предоставления услуги, любые осязаемые объекты, используемые в процессе обслуживания и направленные на потребителя для передачи какого – либо сообщения).

Процесс (механизмы, поток активностей и стимулирование сбыта посредством которых реализуется предоставление  услуги).

Так как, реклама – это, в первую очередь, информация, то цели рекламной деятельности задаются в терминах получения достигаемого коммуникативного эффекта: поведения, знания, отношения. С условиями одной из этих целей производится составление плана рекламной коммуникации, в котором, как правило, присутствует два этапа: Составление рекламного сообщения и выбор средств размещения.

После этапа оптимизации рекламы наступает реализация рекламной кампании согласно выбранным параметрам.

Наиболее важной в разработанном алгоритме наличие обратной связи в ходе управления рекламной деятельностью. В данном случае она изображена в виде условных переходов подтверждения эффективности рекламной деятельности. Проводить анализ результата рекламной деятельности рекомендуется в следующем порядке: первым пунктом проверяется коммуникативная эффективность, вторым – производится анализ соответствия полученных результатов, поставленным маркетинговым целям.

В результате мы имеем, что главная часть управления рекламной деятельностью реализуется в ходе маркетингового планирования, но касается и высших уровней управления предприятием. В связи с этим, необходимо использовать комплексный подход к форме определения эффективности рекламы, содержащую: анализ достижения коммуникативных, финансовых и маркетинговых показателей. Приведенный алгоритм в наглядной форме продемонстрировал этот подход. Алгоритм может применяться как самостоятельный инструмент управления эффективностью рекламной деятельности на любом предприятии, среднего и малого бизнеса.

Не имеет большого значения, сколько времени требуется для выполнения каждой отдельно взятой задачи внутри проекта, хотя, несомненно, это важно, наиболее приоритетной видится задача завершить весь проект вовремя. Независимо от индустрии, всегда может появиться необходимость завершить несколько проектов с меньшими затратами и в более короткие сроки. Ускорение процесса разработки и стадии запуска нового продукта может расширить долю на рынке, увеличить продажи. Ускорение темпов строительных проектов поможет вводить новые заводы и магазины быстрее и быстрее получать доход от вложенных средств. В индустрии информационных технологий быстрое внедрение новых систем даст возможность расширения возможностей для обслуживания клиентов, управления запасами и т.д.

О методе критической цепи написаны такие книги и публикации как: «Метод критической цепи» Элияху Голдратт; «Вовремя и в рамках бюджета» Лоуренс Линч, «From management of constraints, to management of Criticalities» Dan Trietsch; «An Investigation in to the Fundamentals of Critical Chain Project Scheduling» Steyn Herman.

Цель работы: на практическом примере, с использованием исходных данных взятых из практического опыта, показать эффективность метода критической цепи для конкретного вида проектов.

Метод критической цепи будет применяться к проекту по строительству социального объекта при университете с привлечением банковского финансирования. Но, чтобы наглядно показать применение этого метода, будет рассмотрен один из этапов периода подготовки участия в данном государственном проекте со стороны коммерческого банка, а не весь проект целиком.

Суть проекта, вкратце, заключается в создании федеральной программы по постройке объектов социального назначения на базе высших учебных заведений. В нашем случае, допустим, это будет спорткомплекс. Основные участники проекта: Университет (заказчик), застройщик (исполнитель проекта спорткомплекса), Банк (кредитор застройщика), Агентство Федерального строительства (Распоряжается бюджетом государственной Программы). Смысл программы в снятие всех рисков с заказчика. Застройщика контролирует Банк и АФС. Но застройщику в свою очередь, предоставляются деньги на льготных условиях, х+3,5%. ( где х- ставка под которую АФС даёт Банку деньги).

Непосредственно к методу критической цепи. Чтобы запустить весь большой проект и скоординировать все стороны, Банк должен провести некоторые подготовительные работы. Скооперировать все действия с АФС и застройщиком, проверить рентабельность строительного проекта предложенного застройщиком и подготовить все соглашения и другую документацию для запуска проекта по государственной программе.

Всего в этом «мини» проекте у нас будет 5 процессов. Все сроки выполнения работ взяты из реальной практики по работы с проектами данного типа.

1. Переговоры с АФС и окончательное уточнение всех действующих лиц (аккредитация) и параметров программы. (30 дней – гос. орган, много бюрократии)
2. Анализ прибыльности проекта, с учетом предложенных АФС параметров и процентной ставки (20 дней)
3. Переговоры с застройщиком для окончательного утверждения параметров программы (20 дней)
4. Анализ экономической целесообразности строительного проекта предложенного застройщиком (10 дней)
5. Подготовка всей нужной документации для подписания всеми сторонами и начала функционирования программы (30 дней)

Построим классический график СРМ типа «ранний старт».(Рис.1)

Рис.1 – Тип «ранний старт»

    Далее, следуя предложенному Элияху Голдраттом методу критического пути, и в целях борьбы со «студенческим синдромом», уменьшим время выполнения каждого этапа вдвое. Получаем график, который называется «поздний финиш».(Рис.2)

Рис.2 – Тип «поздний финиш»

    Далее, добавляется проектный буфер и буферы на слияние путей. Получаем следующую схему (Рис.3):

Рис.3 – Проектный буфер и буфер на слияние путей

Стоит отметить, что при построении данного графика никак не был учтен конфликт ресурсов. Покажем последовательность работ в виде диаграммы PERT (Рис.4) без построения шкалы времени. Необходимые ресурсы в диаграмме будут обозначены цветами. Под этими цветами понимаются следующие работники:

1. Красный – сотрудник, отвечающий за сотрудничество с АФС
   
2. Синий – сотрудник, отвечающий за сотрудничество с застройщиком
   
3. Зеленый – финансовый аналитик
   
4. Пурпурный -сотрудник договорного отдела
   

Рис.4 – диаграмма PERT

Следующий шаг метода. Создается диаграмма, сдвигаются все работы на максимально поздние сроки. В данном случае необходимо лишь добавить ограничение «начало как можно позднее» к операции 2.1. Полученная схема представлена на Рис.5.

Рис.5 – ограничение «начало как можно позднее»

Затем необходимо устранить конфликт ресурсов, для этого проходиться путь с конца проекта к началу. Полученная схема отражена на Рис.6.

Рис.6 – устранение конфликта ресурсов

Наблюдается два способа снятия конфликта за ресурс(работника) «зеленый», нашего финансового аналитика. Посмотрите, в каждом графике отображается новый тип зависимости от ресурса-ограничения. Резонным выглядит вопрос, – какой из способов предпочтительней? На первый взгляд может показаться, что второй — нижний, поскольку срок выполнения операций получается короче. Во втором случае длина обеих цепочек одинакова, так что любую можно выбрать в качестве критической цепи. Теперь добавляется в оба расписания проектный буфер и буферы на слияние путей. По итогам этих операция получается схема на Рис.7.

Рис.7 – проектный буфер и буфер на слияние путей

На диаграмме (Рис. 8) показан план, полученный вследствие применения первого способа разрешения борьбы за «зеленый» ресурс. В критическую цепь вошли все операции, кроме операции 2.1. Размер буфера на слияние путей, согласно рекомендациям автора метода,определяем как 50% от общей длительности работ пути, впадающего в критическую цепь.

Рис.8 – разрешение борьбы за «зеленый» ресурс

Независимо от того какой путь из двух представленных будет выбран в качестве критической цепи, при первом варианте снятия конфликта, общая длительность работ выйдет одинаковой. Также, в обоих случаях, после добавления к общему графику буфера на слияние путей, некритическая цепь получается, в конечном итоге, больше критической. Объясняется это тем, что возникает дополнительное время, которое можно использовать для завершения некритических цепочек работ.

При расчете длительности проекта без использования метода, срок реализации (Рис.1) составлял 80 дней. При применении метода критической цепи, и следуя советам изложенным автором, время выполнения всего «мини» проект получилось равным 70 дням. Это с учетом заложенного общего буфера в 22 дня.

Рассмотренные способы расположения работ проекта в равной степени хороши, чтобы взять их за основу для построения плана. Потому,что разница между ними по отношению к буферу проекта не критична и ей можно пренебречь. Один из инструментов для улучшения ситуации – перенос самой длинной работы на более поздний срок. Таким образом, критическая цепь будет представляться самой длинной из любой последовательности работ.В свою очередь, запас времени в проектном буфере увеличится, что ещё сильнее усилит защиту проекта от влияния общих факторов изменчивости критической цепи.