Структура предприятий подвергается постоянным изменениям, происходят реструктуризации, слияния и поглощения, многие предприятия изменяют организационные формы, при этом трансформации в данном направлении отнюдь не связаны с механизмами повышения эффективности деятельности. Зачастую на предприятиях запускают процедуру банкротства для избавления от бремени кредитов и задолженностей, взятых ранее. Однако, детерминизм явлений здесь не важен, ясно одно – управление стоимостью приобретает актуальное значение.

Существуют по крайней мере две причины оценки стоимости предприятия: первая из них заключается в том, что любое предприятие содержит в себе некоторую стоимость, потому при его продаже, ликвидации, банкротстве его стоимость должна быть оценена, вторая причина связана с управлением на предприятии, носящим среднесрочный и долгосрочный характер. Именно вторая причина зачастую остается в тени, поскольку не всегда у управляющего существует мнение относительно целесообразности направления средств на оценку стоимости предприятия и ее контролирование, стремление усовершенствовать стоимостные параметры, пока в этом не настает крайняя необходимость. Тем не менее, существует ряд причин, по которым стоимостное управление считается целесообразным и крайне важным для современного развивающегося предприятия.

Любое предприятие заинтересовано в управлении собственной стоимостью по ряду причин:

- стремление к обоснованию рыночной стоимости для потенциальных инвесторов и акционеров;

- желание менеджмента отследить перспективность предприятия за ряд лет, что выражается в динамике стоимостного прироста;

- мониторинг процессов, связанных с макросредой, влияющих на стоимость бизнеса;

- гарантия стабильности предприятия для всех участников его деятельности.

Для того, чтобы повышать собственную стоимость за счёт внутренних резервов, на предприятии формируется модель эффективности работы, выявляется и определяется ряд критериев, наиболее активно влияющих на формирование стоимости предприятия.

Успешное управление стоимостью приводит к хорошим результатам: предприятие будет стабильно развивающимся и имеющим четкие цели собственного развития на долгие годы, что не позволит снизить ни темпы роста, ни прибыльность, не позволит сделать предприятие отсталым, несостоятельным.

Компания, формируя модель эффективной работы, определяет для себя три критерия экономической состоятельности, которые включают в себя:

- производственную состоятельность;

- рыночную состоятельность;

- финансовую состоятельность.

Состоятельность по данным показателям и определяет формулу успешного развития предприятия.

Производственная состоятельность может быть оценена по нескольким критериям:

- фондоотдача;

- материалоотдача;

- производительность труда:

- производственная мощность;

- коэффициент дискретности;

- профессиональный состав кадров;

- сопоставление со среднеотраслевыми значениями.

Оценивая производственную состоятельность, мы влияем на производственный потенциал, главным фактором здесь выступает то, что стоимость непосредственно зависит от производственных возможностей предприятия. Формируется себестоимость продукции, в частности, здесь, что позволяет непосредственно влиять на прибыль от производства продукции предприятия.

Рыночная состоятельность складывается из следующих критериев эффективности:

- соотношение реализованной продукции и товарной продукции;

- доля рынка;

- темп изменения физического объема производства;

- конкуренты;

- диверсификация продукции;

- диверсификация клиентуры;

- физический спрос на продукцию;

- профессиональный состав кадров;

- соотношение изменения доли рынка и изменение емкости рынка;

- соотношение индекса реализованной продукции и индекса инфляции;

- износ основных фондов;

- соотношение обновления и выбытия основных производственных фондов;

- доля материальных затрат в себестоимости продукции;

- соотношение коэффициента оборота по приему в % и коэффициента оборота по выбытию в %;

- поставщики ОПФ;

- поставщики сырья и материалов;

- соотношение изменения цен на сырье и материалы и изменения цен на готовую продукцию;

- соотношение возможности удовлетворения потребности и самой потребности;

Рыночная состоятельность предполагает достижение рыночной конкурентоспособности предприятия, приобретение и использованием им конкурентных преимуществ, обеспечение сбыта достаточного объема продукции.

Финансовая состоятельность раскрывается следующими критериями эффективности работы предприятия:

- рентабельность продаж;

- рентабельность активов;

- рентабельность собственного капитала;

- запас финансовой прочности;

- соотношение накопления и утраты собственного капитала;

- профессиональный состав кадров;

- платежеспособность;

- соотношение результатов оценки рыночной стоимости собственного капитала (внешний износ);

- коэффициент структуры капитала. [1].

Финансовая состоятельность показывает, насколько эффективна работа предприятия в области финансового управления. Она напрямую влияет на стоимость предприятия, может сильно пошатнуть показатели стоимости в случае финансового кризиса.

Стратегическое планирование предполагает особое внимание показателям стоимости имущества на предприятии, соотношения показателей износа основных фондов предприятия. Модернизация оборудования на предприятии, замена старых машин и оборудования на новые современные образцы также является показателем работы в области стоимости, однако, такая работа самой новой стоимости не создает. А ведь именно создание стоимости и предполагается предприятием в качестве основной цели функционирования. Достигая её, предприятие становится успешным.

Понимание важности управления стоимостью пришло в экономику в начале XXI века. Изначально, в 60-е г.г. XX века успехом компании и одновременно главной целью ее было расширение экономического присутствия на рынках товаров, работ и услуг. Затем уже в 80-е г.г. сознание экономистов переключилось на понимание главной цели как максимизации прибыли любой ценой. В начале 90-х г.г. задачей стало повышение стоимости инвестиций, направляемых на предприятие. Наконец, только в 2000-е г.г. стало понятно, что теперь значимым становится управление стоимостью, концепция управления стоимостью базировалась и базируется на том, что любое действие предприятия и любая микроцель должна быть направлена на создание  новой стоимости и её добавления к уже существующей.

Следствием пересмотра целевого ориентира является трансформация методов оценки и анализа результатов ее деятельности. Это выражается в переходе от традиционной (бухгалтерской) к финансовой (или стоимостной) модели компании.[2]

Финансовая модель подразумевает признание важности учета и анализа влияния следующих ключевых показателей в процессе принятия любых управленческих решений:

1)     Величины ожидаемых денежных потоков, которые будут сгенерированы имеющимися и будущими активами фирмы;

2)     Времени возникновения этих потоков;

3)     Уровня риска, присущего инвестициям данной компании, обеспечивающих создание этих потоков.

В настоящее время не только относительно молодые, но и давно работающие традиционные консалтинговые компании, такие как McKinsey & Co., Boston Consulting Group (BCG), Booz&Co., A.T. Kearney, предлагают широкий спектр услуг в области управления стоимостью, включая в ряде случаев свои собственные концепции управления стоимостью. [3].

Сегодня концепция стоимости базируется на следующих основных принципах:

1)     Наиболее приемлемый показатель, позволяющий адекватно оценить деятельность компании – это поток денежных средств, генерируемый компанией.

2)     Новые капитальные вложения компании должны осуществляться только при условии, что они создают новую стоимость. При этом, создают стоимость новые инвестиции только тогда, когда рентабельность этих вложений выше затрат на привлечении капитала.

3)     В изменяющихся условиях окружающей экономической среды сочетание активов компании (ее инвестиционный портфель) так же должно меняться с целью обеспечения максимального роста стоимости компании.

Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала.

Применение концепции управления стоимостью сегодня позволяет отслеживать результаты деятельности предприятия. Данная работа является важной и полезной не только для продвинутых акционеров, но также и для руководства предприятием, если работа по созданию и мониторингу стоимости ведется постоянно, а не периодически и хаотично, как зачастую бывает на современных российских предприятиях. Указанные издержки работы связаны с нехваткой профессиональных оценщиков стоимости, а также с непониманием всей важности данного вопроса, а также с наличием множества дополнительных проблем, связанных с внешней средой, экономическими трудностями в стране, падением производства, экономической политикой и др. Однако, примеры некоторых успешных компаний, в частности, концерна «Калина», МТС и и фармацевтической компании «Нижфарм» демонстрируют ключевую роль управления стоимостью в профессиональном управлении предприятием.

Со времен развития управленческой мысли существовало огромное количество моделей управления, которые формировались в соответствии со временем, в котором появлялись и провозглашались. Так, модель управления в античное время была основана на рациональности и экономии во всём, хотя сама модель не имела тех свойств и особенностей, которые ей присущи в современном мире. В Средневековье главным в управлении был «истинный смысл во всём», «близость к божественному откровению» и следование за ним, данные свойства были отмечены и в экономической жизни, пусть самой рациональной в то время. В период Ренессанса идеи античности возрождались, логика в управлении, в том числе становится на первый план, Становится важным не просто строить модели, но делать их эффективными, в этом уже было заинтересовано общество. Новое время открыло для исследователей новые грани развития управленческой мысли, модели управления обществом сочетались с управлением домохозяйствами, чем был обеспечен бурный рост во всех сферах жизни общества, в том числе и экономической. Время К.Маркса поставило управленческую мысль в зависимость непосредственно от труда человека, от его способностей и потребностей, и, наконец, современный этап развития общества становится интересным тем, что появляются новые модели, способные гарантировать порядок в обществе и в его экономике.

Современные управленческие модели организованы так, чтобы отвечать потребностям современного общества. Заметим, что на первый план выходят сегодня приоритеты тех членов общества, которые становятся собственниками экономических ресурсов, акционеров предприятия. Акционерная форма развития предприятия позволяет сегодня предприятиям развиваться стремительнее, чем ранее, потому интересы акционеров крайне важны сегодня. Вот почему на первый план в моделях управления выходит такое понятие как «стоимость предприятия».

Стоимость — основа количественных соотношений при добровольном обмене товарами между собственниками. Разные экономические школы природу стоимости объясняют по-разному: затратами рабочего времени, балансом спроса и предложения, издержками производства, предельной полезностью.

В различных научных дисциплинах стоимость приобретала всё новые и новые значения. Понятие трансформируется постоянно, и современное его понимание не является абсолютным и окончательным. Изменение экономических предпочтений диктует всё новые возможности трактовок и определений стоимости, в том числе стоимости предприятия как экономического субъекта. Данный факт можно отразить при помощи следующей таблицы 1:

Таблица 1. Развитие понятия «стоимость» в экономической мысли

Источник: авторская.

Анализ исследований по теме стоимостного управления и оценки эффективности управления стоимостью на предприятии позволяет говорить о том, что данная проблема изучена на данный момент не в полной мере и даёт возможность для новейших исследований в этой области в перспективе. Этот факт предполагает всестороннее рассмотрение уже имеющихся понятий, показателей и концепций, а также расширение имеющихся теорий с предложением новых терминов и уточнением основных концептуальных понятий. В ходе исследования такая возможность будет реализована.

В то же время, многие отечественные и зарубежные ученые и специалисты уделяют особое пристальное внимание вопросам развития управления стоимости, вопросам создания новой стоимости на предприятии и рассмотрению и апробации различных методик совершенствования стоимостного подхода к управлению.

Теоретические основы управления стоимостью стали предметом трудов ряда зарубежных исследователей и ученых, среди которых можно выделить И. Ансоффа, К. Боумэна, Р. Брейли, С. Дипиаза, П. Друкера, П. Дойля, Т. Коупленда, А. Мертенса, М. Миллера, Ф. Модильяни, Д. О Шоннесси, П. Шеннона, Д. Стрикленда, С. Майерса, А. Томпсона, Д. Фишмена, Д. Фридмана, Ф. Хедоури и других.

Управление стоимостью приобретает новое значение, когда текущая стоимость снижается вслед за снижением в стране процентных ставок по депозитам и иным вложениям. Предприниматели принимают решения вкладываться в долговременную доходность, которая предполагает стратегическое стоимостное управление.

В мировой практике исследования стоимости принимают во внимание несколько подходов к управлению стоимостью. Рассмотрим существующие классические подходы к управлению стоимостью на предприятии, на основе чего составим собственное мнение об управлении стоимостью в целом.

Подход Дамодаран является наиболее фундаментальным из классических известных. В своей концепции автор предлагает оценивать стоимость по четырем способам её создания, воспроизводства, при этом автор неизменно использует метод дисконтирования денежных потоков: в первом случае предполагается увеличивать денежные потоки посредством увеличения посленалоговых доходов от активов либо за счет сокращения инвестиций в основной и оборотный капитал и высвобождения средств таким образом; второй подход говорит об увеличении ожидаемого темпа роста денежных потоков за счет увеличения реинвестированной прибыли или за счет повышения качества инвестиций; третий способ предлагает увеличение периода ускоренного темпа роста предприятия, фирмы; четвертый подход требует «принимать меры по снижению стоимости капитала за счет уменьшения операционного риска инвестированного капитала, изменения пропорций долгового финансирования капитала или изменения финансовых условий привлечения кредитов». [3]. При помощи своей концепции автор раскладывает управление стоимостью на управление ее факторами за счет формирования объема денежного потока и уровня риска (ставки дисконта), что позволяет эффективно управлять стоимостью. Разбирая данный подход более подробно, можно выходить на следующие факты: на денежный поток влияет темп роста бизнеса, методы управления запасами, издержки, налоговая и кредитная политика, управление задолженностью и иные факторы; на уровень риска и ставку дисконтирования в итоге влияют структура и стоимость капитала. Совокупность рисков и их качество, особенности деятельности предприятия и др.

Вторым известным подходом к управлению стоимостью является подход Коупленда-Мурина-Коллера. Он основан непосредственно на создании стоимости, учитывает этапы её создания: измеряется рыночная стоимость предприятия, затем определяются внешние и внутренние факторы стоимости, после чего оценивают фондовую рыночную стоимость для определения эффекта для акционеров, на последнем этапе определяется качество портфеля и делаются выводы о том, как необходимо его скорректировать с целью наращивания стоимости.

Подход Уолша к управлению стоимостью демонстрирует как на основе факторов роста, активов и прибыли увеличить стоимость предприятия. Баланс этих факторов приводит к эффективности работы, дисбаланс грозит финансовыми потерями и экономической нестабильностью.

Уравнение сбалансированного роста имеет вид:

Численное значение сбалансированного роста = (нераспределенная прибыль / выручка) / (темп роста * оборотные активы / выручка).

Если показатель сбалансированного роста равен единице, то денежный поток нейтрален, если больше единицы – положителен, если менее – отрицателен. Чтобы темп роста был оптимален, денежные потоки предприятия должны находиться в равновесии. [3].

Подход Мордашова также демонстрирует исследователям эффективность принимаемых на уровне стоимости управленческих решений. Инструментальной основой становится в подходе выделение коэффициентов чувствительности факторов стоимости. Исследуя факторную модель стоимости на основе уравнений стоимости (формулы Гордона, к примеру), получаем дифференциалы этой формулы. Если каждый член полученного дифференциала привести к безразмерной форме, то появляется возможность определения изменения стоимости предприятия при изменении фактора на определенную величину.

Стоимость предприятия = денежный поток / ставка капитализации, далее измеряют чувствительность каждого из факторов к общей стоимости, на основании чего и делаются заключительные выводы.

Подход Егерева оценивает влияние финансового и производственного циклов на стоимость предприятия. По предлагаемой методике [1] измеряют уровень воздействия факторов на стоимость, т.е. проводят анализ чувствительности, чтобы в дальнейшем, воздействуя на ключевые факторы, максимизировать стоимость.

Ни один из подходов, по нашему мнению, не лишен дискуссионных моментов, однако, их использование предлагает фундамент той базы, на которой и основано стоимостное управление, стоимостной менеджмент, центральным элементом которой является концепция управления стоимостью.

Концепция управления стоимостью как новейшая методика стоимостного менеджмента и его основа имеет свои этапы и уровни. Рассмотрим, как их определяют ученые и исследователи.

Выделим некоторые этапы управления стоимостью на предприятии, определяемые С.А.Казанцевой.

1. Подготовительный этап (информирование о переходе на систему управления предприятием, ориентированного на стоимость, создание профессиональной команды для работы системы стоимостного менеджмента).
   
2. Сверка имеющейся документациями с фактическими данными.
   
3. Определение этапа жизненного цикла предприятия.
   
4. Расчет рыночной стоимости.
   
5. Создание варианта развития предприятия, составление прогноза данных.
   
6. Определение факторов стоимости в соответствии с этапом жизненного цикла.
   

1. Выявление ключевых факторов стоимости, определение соподчиненности и зависимости друг от друга. Установление целевых нормативов.
   
2. Расстановка приоритетов, формирование и разработка мероприятий по достижению целевых нормативов факторов, ведущих к максимизации стоимости.
   
3. Реализация мер, проведение отслеживания работы по исполнению мероприятию и уровню получаемых результатов.
   
4. Определение степени изменения рыночной стоимости от каждого мероприятия и от комплекса мероприятий в целом.[2].

Выполнение указанных этапов позволяет в модели стоимостного управления достичь эффективности, а само управление назвать «эффективным».

Эффективное стоимостное управление может быть представлено следующей схемой, отраженной на рисунке 1.

Рисунок 1. Составляющие эффективного стоимостного управления.

Источник: авторская.

Важно понимать, что развивая и анализируя в дальнейшем эти составляющие, можно добиться весомых эффектов.

Рассматривая различные подходы, исследуя различные теории, ученые пришли к выводу, что стоимостная концепция сегодня крайне полезна предприятию, в особенности в период кризисных явлений в экономике.

Итак, эффективность деятельности с позиций стоимостного анализа заключается в увеличении стоимости компании. В рамках этого подхода оценивается эффективность по ключевым показателям деятельности, выделенных на основе факторов стоимости. Разработка списка подобных показателей начинается с изучения деятельности компании и анализа чувствительности ее стоимости к изменениям тех или иных показателей. Затем основные факторы стоимости служат для разработки более детальных показателей для различных структурных подразделений компании. Тем самым создается набор показателей, выстроенных на стоимостных принципах. Эти показатели служат элементом управления компанией на стоимостной основе, так как согласуются со стратегическими целями, выделенными на основе факторов стоимости.

Все модели эффективного управления стоимостью, на наш взгляд, можно привести в единую систему, разделив на три группы в зависимости от процессов, при помощи которых происходит управление стоимостью. На рисунке 1 представлены данные группы.

Рисунок 2. Организация процесса управления стоимостью

Источник: авторская.

Реализация инвестиционных проектов предполагает запуск тех проектов, которые позволят увеличивать стоимость за счет модернизации действующего производства, строительства новых производственных мощностей, расширения инфраструктуры, повышения качества продукции, . Важно при выборе данного пути отбирать именно те инвестиционные проекты, которые содержат в себе элементы увеличения стоимости предприятия. Структурная перестройка компании предполагает выбор оптимального метода и ресурсов для проведения реформирования и реструктуризации, данный путь подходит в основном для крупных многопрофильных производств. Достижение компанией прозрачности и открытости предприятия предполагает полное раскрытие любой «неявной» информации о компании для потенциальных акционеров. Собственники и менеджеры зачастую обладают гораздо большей информацией, связанной с предприятием, нежели внешние контрагенты, из-за чего компания не может быть оценена инвесторами должно. Как только справедливое состояние предприятия для инвесторов будет определено, стоимость компании может быть быстро увеличена. Второй и третий путь являются не такими дорогостоящими для компании, нежели путь запуска инвестиционных проектов. С их помощью стоимость может быть увеличена достаточно.

Сегодня модель эффективного стоимостного управления- ключ к успешному развитию предприятия. Основываясь на методиках, связанных с ключевыми параметрами стоимости, возможно достичь практических результатов в любой сере деятельности.

«В настоящее время остро стоит проблема экономического неравенства крупных и малых городов Российской Федерации»[1]. В крупных городах экономический потенциал выше, чем в малых городах. Условия развития бизнеса как мы видим неравны. Поэтому, если рассматривать в длительной перспективе прибыль компании малых городов она является средством достижения выгоды для сохранения своих позиций на рынке сбыта, гарантия динамичного развития производства.

При таких условиях максимизация прибыли в долгосрочном периоде вероятна только при поэтапном достижении конкретных важных объемов прибыли. Обеспечение размера выгоды в долгосрочном и краткосрочном периодов объясняется актуальными нуждами в развитии организации, сатисфакции финансовых интересов владельцев, снабжении интересов коллектива и  общества.

В современных условиях проблема роста прибыли предприятия и эффективности его деятельности становится основополагающей для всех предприятий.[2]

Обеспечение прибыльностью современного предприятия в условиях рыночной экономики подразумевает повышение доходов предприятия и снижение затрат  продукции.

Для увеличения доходов коммерческое предприятие проводит оценку, анализ и планирование объема продаж, определяет ритмичность производства, определяет насколько достаточно и эффективно проводиться диверсификация производства, соответствует ли ценовая политика условиям современного положения предприятия и т.д.

Для современного предприятия важно определить факторы повышения доходов, как мы знаем, это входит в компетенцию высшего звена руководства компании, а также маркетинговых служб. С помощью маркетинговой стратегии, ценовой политики, положением на рынке, качества предоставляемой продукции современное предприятие может увеличить доходы. Кроме этого важно соблюдать внутренний контроль  рентабельности, как  действующих производств, так  и новых.

Для снижения расходов предприятия также проводиться  оценка, анализ и осуществляется планирование по статьям затрат предприятия. Кроме этого каждое коммерческое предприятие осуществляет поиск резервов обоснованного снижения затрат. Как мы знаем, на современных предприятиях разрабатываются нормативы по операциям, а также существуют нормы по технологическим процессам. Любая экономия за счет нарушения производственного  процесса повлечет снижение качества продукции, а это, в свою очередь не выполнение выручки предприятия.

Все факторы, воздействующие на размер  прибыли, являются функцией разных условий.

Так, во-первых, объем продаж располагается исходя из производительности воплощение в жизнь коммерческой работы: от умения строить выгодные условия для реализации своей продукции, т.е. осуществить рекламу, сбыт, выработать ценовую и товарную политику и т.д.;

Во-вторых, степень издержек производства находится в зависимости от целесообразности формирования производства и труда, предпочтений технологии, технической оснащенности предприятия.

Одни из главных причин, определяющими прибыль являются: внедрение инноваций, отсутствие страха перед рисками, рациональное использование средств, достижение оптимальных объемов деятельности.

Прибыль увеличивается до того, пока процентная ставка по банковским кредитам станет ниже нормы прибыли на вложенный капитал; присутствие задолженности, исходя из этого, возможно, даже во многих эпизодах она содействует получению прибыли.

Введение новшеств как ключ к получению прибыли предполагает создание свежей услуги более высокого качества, изучение нового рынка, организационно-управленческие нововведения, освоение последних источников поступления товаров.

Длительность притока прибыли от введения инноваций определяется следующими факторами: значимостью изобретения, важностью и стабильностью потребностей, удовлетворяемых данной услугой, характером деятельности.

В практике предпринимательской деятельности применяют разные способы снижения затрат предприятия. Кроме таких как экономия материальных и трудовых ресурсов, снижение доли амортизационных отчислений применяются такие меры как сокращение административных и коммерческих расходов.

На финансовый результат современного предприятия оказывает влияние принятая учетная политика. На доходную часть предприятия оказывает влияние факт признания доходов в результате ее реализации.

В отношение затрат предприятия также есть влияние принятой учетной политики. Это связано с учетом затрат  разными методами. Это касается стоимости товаров, материальных запасов, методов начисления амортизации, и многое другое. Если проанализировать  амортизацию в затратах предприятия, то мы знаем, что она начисляется разными способами. Один из способов начисления внеоборотных активов это равномерное перенесение стоимости амортизируемого имущества (линейный метод), другие способы существенно увеличивают размер амортизационных отчислений в первые годы эксплуатации активов, что конечно, приведет к уменьшению прибыли предприятия. Таким образом, можно отметить, что грамотная учетная политика современного предприятия позволяет управлять прибылью предприятия.

Как было сказано выше, факторами роста прибыли предприятия являются увеличение размера выручки или доходов, а также снижение издержек или расходов предприятия.

На величину выручки от реализации, как было отмечено, прежде всего, влияет объем продаж, качество и ассортимент продукции, ритмичность их выпуска.

Коммерческий расчет требует, чтобы каждое коммерческое предприятие стремилось к улучшению качества своей продукции, приведению ее ассортимента в соответствии со спросом потребителей. Качество продукции оказывает серьезное влияние на уровень ее конкурентоспособности и размер прибыли.

С одной стороны, повышение качества продукции требует дополнительных затрат, что повышает затраты производства. С другой стороны, качественная продукция имеет высокую рыночную цену, отличается повышенным спросом, что позволяет не только возмещать дополнительные затраты, но и увеличивать рентабельность предприятия, рынок сбыта.

Эффективный механизм управления прибылью предприятия позволяет в полном объеме реализовать стоящие перед ним цели и задачи, способствует результативному осуществлению функций этого управления.

В современной учебной и научной литературе, а также в нормативных документах для указания потребленных ресурсов и денежных средств существуют несколько терминов, разница между которыми не установлена строго. Это понятия «затраты», «издержки» и «расходы». В РФ понятие «расходы» определено в Положении по бухгалтерскому учету (ПБУ) 10/99 «Расходы организаций», а также в Налоговом кодексе (НК РФ).

Согласно ПБУ 10/99 расходами организации признается уменьшение экономических выгод в результате выбытия активов  (денежных средств или иного имущества) и возникновения обязательств, приводящее к уменьшению капитала организации, исключая уменьшения вкладов по решению собственников имущества [1].

К расходам организации относятся:

1) Расходы, связанные с производством продукции и ее реализацией, приобретением и продажей товаров, оказанием услуг, в частности:

•   себестоимость проданных товаров, продукции и услуг;

•   коммерческие расходы – затраты, связанные со сбытом или издержки обращения в торговых организациях, в том числе и для предприятий общественного питания;

•   управленческие расходы – затраты на организацию управления предприятием, содержание управленческого аппарата и т.д.

2) Прочие расходы – к ним относятся: проценты по кредитам, займам, штрафы, пени, неустойки за нарушение договоров, возмещение возникающих убытков и убытков прошлых лет, дебиторская задолженность с истекшим сроком давности и не реальных для взыскания долгов, курсовые разницы, стоимость утраченных материально-производственных ценностей, убытки от списания продукции и объектов основных средств;

3) Налог на прибыль и другие аналогичные по назначению платежи, уменьшающие величину прибыли предприятия.

НК РФ отождествляет понятия «расходы» и «затраты». Так как в бухгалтерском учете отсутствует формулировка термина «затраты», следует предположить идентичность этих понятий. Понятие «издержек» в основном используется в экономической теории как равное понятию «затраты» относительно производства продукции или услуг. В этом случае понятия «затраты на производство» и «издержки производства» можно принимать как равные. Тождественными могут считаться также понятия «издержки производства и обращения», «затраты на производство и продажу продукции» и «расходы по обычным видам деятельности». Предприятия общественного питания в основном применяют в ходе своей деятельности понятие «издержки производства и обращения».

В практике широко применяются различные виды классификаций затрат. В первую очередь, классификация создается для менеджеров предприятия различных уровней, которые являются внутренними пользователями. Для внешних пользователей существует финансовый и налоговый учет. В налоговом учете затраты классифицируются для того, чтобы вычислить прибыль, подлежащую налогообложению.

Стоит отметить, что прибыль, которую стремится получить предприятие, должна обеспечивать не только функционирование предприятия в обычном режиме, но и быть направлена на расширение его деятельности, увеличение объемов производства, внедрение новых технологий, систем автоматизации и т.д. Исходя из этого принципа можно разделить затраты по воспроизводственному признаку. В соответствии с ним следует выделить затраты:

•   На производство и реализацию продукции;

•   На расширение и обновление производства;

•   На социально-культурные, жилищно-бытовые и другие аналогичные непроизводственные нужды.

Важное значение имеет разделение затрат на постоянные и переменные. Переменными являются затраты, изменяющиеся в прямой пропорции от изменения объема производства, работ, услуг в рамках определенного уровня деловой активности. Постоянные расходы не зависят от изменений в объемах производства. В том случае, когда рассматривается вопрос о прекращении или возобновлении деятельности предприятия постоянные затраты можно разделить на две отдельные группы – остаточные и стартовые. Остаточными затратами являются затраты, которое продолжает нести предприятие даже в случае остановки производства частично либо полностью на какой-либо срок.

На предприятиях общественного питания к постоянным затратам относят как затраты, связанные с производством, так и затраты, связанные с обращением [2]. Они могут включать:

•   амортизацию (оборудования, зданий и т.д.);

•   арендную плату;

•   расходы на содержание, амортизацию и ремонт основных средств;

•   износ спецодежды, столового белья;

•   заработную плату;

•   коммунальные платежи;

•   затраты на рекламу;

•   расходы на обеспечение нормальных условий труда персонала.

К переменным затратам относятся:

•   сдельная заработная плата;

•   страховые взносы с заработной платы;

•   прямые материальные затраты;

•   затраты на подработку, подсортировку, упаковку и хранение товаров;

•   потери продуктов при перевозке, хранении и реализации в пределах норм;

•   транспортные расходы и т.д.

В зависимости от влияния объема производства на статьи затрат, то есть на основании деления расходов на постоянные и переменные можно принимать различные решения, например:

• стоит ли увеличивать объема производства, какой объем выпуска продукции запланировать на следующий плановый год;
• что необходимо сделать для увеличения объема производства;
• какие затраты больше всего подвержены влиянию изменения объемов производства;
• какая цена на продукцию должна быть установлена.

Существует несколько способов группировки затрат с целью их планирования и учета на предприятии (табл. 1).

Группировка затрат по статьям калькуляции применяется обычно для того, чтобы рассчитать себестоимость единицы продукции. Каждое предприятие самостоятельно устанавливает перечень статей калькуляции, в отличие от перечня экономических элементов, который определен ПБУ 10/99.

Таблица 1  — Группировка затрат по статьям калькуляции и экономическим элементам

На формирование постоянных и переменных затрат предприятий общественного питания значительные влияние оказывают внешние и внутренние факторы (табл. 2)

Таблица 2 – Факторы, влияющие на формирование затрат на предприятии питания

Прибыль предприятия в первую очередь зависит от двух факторов – цены продукции и затрат на ее производство. Цена на рынке –  следствие взаимодействия процессов спроса и предложения. Другая ситуация обстоит с затратами на производство, то есть издержками. Они могут возрастать или снижаться в зависимости от объема потребляемых трудовых или материальных ресурсов, уровня технического оснащения, организации производственного процесса и других факторов. В данной ситуации с точки зрения выгоды перед предприятием ставится задача поиска рычагов и возможностей снижения затрат, которые можно привести в действие при умелом руководстве.

Для обеспечения необходимого уровня доходности предприятию приходится строго и детально контролировать процесс получения прибыли, управлять им и совершенствовать его. На этом этапе основным, одним из важнейших направлений деятельности предприятия является управление его затратами. Управление затратами  позволяет предприятию выдержать конкурентную борьбу и завоевать соответствующую долю рынка, так как в этом случае оптимизируется собственная производственная деятельность и появляется возможность снизить цены на продукцию, работы, услуги без ущерба для собственной прибыли [3].

Предприятия общественного питания прежде всего, ориентированы на получение прибыли, ее последующий рост, а также несут за результаты деятельности ответственность в условиях рыночной экономики и конкуренции. Эта направленность порождает потребность в снижении затрат на производство, постоянном анализе и прогнозировании затрат на производство продукции в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Существует несколько основных направлений, по которым можно искать варианты решения задачи по оптимизации расходов. В первую очередь, оптимизация заключается в прямом снижении расходов на производство путем использования внутренних ресурсов предприятия. Сюда можно отнести снижение управленческих затрат, уменьшение материальных расходов. Применяется также такой способ, как относительное уменьшение расходов на производство, которое заключается в повышении объема производства, вследствие чего на одну единицу продукции будет затрачено меньше средств. Другим направлением являются маркетинговые исследования, которые проводятся с целью стимулирования увеличения объема выпуска и реализации продукции потребителями, а также привлечения новых клиентов.

Цель любой оптимизации – не просто снижение затрат, а повышение эффективности работы организации. Сокращение затрат тесно связано с понятием «эффективность затрат» или другими словами «рентабельность затрат». Существует несколько основных моделей управления затратами с целью повышения их эффективности:

1)    «чистое» снижение затрат – снижение издержек за счет избавления от непроизводительных затрат. Основная экономия идет за счет снижения постоянных затрат.

2)    «интенсификация» затрат – происходит незначительное увеличение издержек, но более существенно увеличивается выручка. Такая модель наблюдается при внедрении новых технологий, оборудования, которое увеличивает производительность, а соответственно, и выручку. Также сюда может относиться введение новых услуг, увеличение показателя посещаемости.

3)    «фиксация» затрат – затраты остаются на прежнем уровне, при этом повышается выручка. Это достигается с помощью увеличения цены на продукцию либо при равноценном увеличении производительных затрат и снижении непроизводительных.

Эти направления применимы и к сфере общественного питания.

Кроме того, на предприятиях питания можно выделить следующие конкретные способы оптимизации затрат:

1)  Минимизация количества ингредиентов и сокращение обширной карты меню. Обширное меню со слишком большим количеством  блюд может привести к потере контроля над стоимостью продукции, появлению лишних запасов продуктов на складе, высокому проценту потерь. Попытки удовлетворить вкусовые предпочтения всех потребителей приводят к росту затрат, особенно в ситуации закупки товаров у иностранных поставщиков, так как курсы валют заставляют импортеров реагировать немедленно, существенно увеличивая маржу, вследствие чего увеличивается стоимость продукции.

2)  Снижение расходов на аренду помещения и регулирование арендной платы. В связи с закрытием ряда заведений освобождаются арендные площади. Появляется возможность занять помещения, где предприятие будет работать максимально эффективно, получить скидку от арендодателя либо пересмотреть условия договора аренды.

3)  Оптимизация персонала. Расходы на оплату труда занимают в структуре затрат существенную долю. Очень часто в предприятиях питания случается перерасход по фонду заработной платы, вследствие установления нерационального графика работы сотрудников, в особенности обслуживающего персонала (официантов), либо из-за неоправданно большого количества персонала.  Следовательно, необходимо анализировать количество сотрудников, загруженность зала, численность обслуживающего персонала и уровень их заработной платы.

4)  Расчеты с контрагентами в национальной валюте. Резкие колебания курса валют могут негативно сказаться на затратах предприятия, так как арендная плата и другие расчеты зачастую выплачиваются в долларах США. Вследствие непредвиденных скачков курса и зависимости от него затраты мгновенно увеличиваются.

5)  Введение и развитие современных систем автоматизации ресторанного бизнеса (iiko, R-Keeper, и другие). Такие интегрированные системы обеспечивают управление финансовыми, материальными и человеческими ресурсами ресторана или ресторанной сети. Система позволяет существенно снизить издержки: автоматически контролирует уровень запасов на складе и закупочные цены, вовремя предупреждая руководителя об отклонениях. Расходы на персонал можно минимизировать благодаря точному учету рабочего времени и автоматическому планированию персонала в соответствии с ожидаемой выручкой, а возможность оперативного контроля над изменениями основных показателей позволяет создать эффективную мотивационную схему для сотрудников.

6)  Составление календарного плана маркетинговых мероприятий в начале года. В данном случае снижения затрат можно добиться путем планирования деятельности предприятия заранее. Необходимо распределить затраты на маркетинговую деятельность в течение года, спрогнозировать эффективность мероприятий.

7)  Эффективное использование продуктов. На предприятии питания необходимо отслеживать, как меняется сезонная стоимость продуктов, так как стоимость продукции зависит в первую очередь от стоимости сырья. Шеф-повар должен заранее заботиться об обновлении меню во время сезонного подорожания сырья, выведя из него на какое-то время блюда, ингредиенты которых дорожают, или сократив их количество. Благодаря таким мерам появляется возможность корректировать фудкост и держать его в пределах установленной нормы. В дополнение к этому, предприятие питания должно стремиться к рациональному использованию продуктов.

При этом необходимо понимать, что оптимизация и экономия не одно и то же. В отличие от оптимизации при экономии предприятие просто не производит или отказывается от затрат, например, на разработку нового меню, мероприятия по привлечению клиентов, введение нового вида услуг. Но в большинстве случаев, эти действия в перспективе приводят к ухудшению качества продукции, имиджа предприятия, оттоку клиентов и другим негативным последствиям. Несмотря на то, что экономия может приносить моментальный, краткосрочный эффект, но в долгосрочной перспективе она приводит к обратным результатам. Чтобы исправить эту ситуацию, предприятию придется произвести затраты и вложить средств намного больше, чем удалось сберечь.

Более того, на предприятиях питания есть определенные позиции, экономия на которых может привести к отрицательным результатам.

В первую очередь, это продукты. Как только предприятие начинает покупать более дешевое сырье, которое напрямую влияет на качество блюд, ресторан может потерять доверие потребителей, вследствие чего имидж предприятия будет испорчен и произойдет отток клиентов. Во-вторых, продвижение ресторана и привлечение потребителей. На продвижение ресторана и его услуг всегда должен быть заложен определенный процент расходов ввиду конкуренции среди предприятий питания.  Выход на рынок с уникальной концепцией, квалифицированным и обученным персоналом и новым меню без продвижения и рекламы ставит под вопрос быструю окупаемость проекта. А в случае с рестораном, работающим на протяжении нескольких лет, для удержания постоянных клиентов и привлечения новых необходимо использовать ряд маркетинговых и рекламных мероприятий, таких как введение специальных акций и сезонных предложений, введение новых услуг, блюд в меню, их продвижение. Наконец, предприятию не стоит экономить на персонале. Неквалифицированный персонал, отсутствие возможного карьерного роста в организации, нарушение условий труда – все эти факторы не позволят предприятию функционировать успешно.

То есть оптимизация — это, прежде всего, анализ, позволяющий определить слабые места предприятия питания, которые создают проблемы для его нормального функционирования и приводят к неэффективности или низкой эффективности работы. После определения таких проблемных точек необходимо разработать программу оптимизации. Для этого необходим системный подход, так как просто выявить и решить проблему не всегда достаточно. При совершении и проведении каких-либо действий и мероприятий по оптимизации необходимо фиксировать их итоги для их логического завершения и возможности последующего анализа.

В план мероприятий по сокращению издержек обычно включаются статьи затрат, которые необходимо снизить, факторы, влияющие на них, суть и стоимость мероприятия, предполагаемый эффект.

План мероприятий по сокращению затрат содержит перечень мероприятий, где для каждого из них определено:

• по какой статье и за счет чего произойдет снижение затрат после реализации мероприятия;
• перечень конкретных действий;
• лицо, ответственное за реализацию мероприятия;
• стоимость мероприятия;
• планируемый годовой эффект (экономия) и чистый результат с учетом затрат на данное мероприятие;
• сроки выполнения мероприятия.

Процесс оптимизации может занимать от одного месяца до нескольких лет — все зависит от объема работы и масштаба предприятия. Также срок зависит от того, в каком состоянии находится предприятие. В принципе, работа по оптимизации должна вестись постоянно, чтобы понимать, какие параметры выбиваются из установленных норм и способны довести предприятие до кризиса.

Любая предпринимательская деятельность всегда связана с рисками, а руководство, как правило, не отдает должного внимания системам управления ими. В современных условиях политической и экономической неустойчивости степень риска значительно возрастает. Данные Росстата свидетельствуют о заметном сокращении прибыли и объемов производства многих отраслей за 2015 год. Зарубежные санкции, а также резко упавший курс рубля и спад инвестиций заметно подкосили российскую экономику. Многие отрасли промышленности столкнулись с подорожанием импортного сырья. Предприятия, экспортирующие свою продукцию, в условиях практически полного отсутствия поддержки со стороны государства также оказались в незавидном положении. Сокращение затронуло большинство отраслей – на этом сказались низкий спрос на продукцию, а также рост закупочных цен из-за девальвации рубля. Многие предприятия стали сокращать запасы и увольнять рабочих. Производственное предпринимательство занимает ведущую роль в развитии страны. Здесь осуществляется производство продукции, товаров, сырья, однако именно эта сфера деятельности подвержена наибольшему риску, из- за больших капиталовложений. [1]

Управление затратами вплотную связано с проблемами совершенствования методического инструментария анализа финансово-хозяйственной деятельности. Поэтому изучение и использование современных методических подходов к управлению затратами на производство и реализацию продукции и анализу финансово-хозяйственной деятельности является необходимым условием повышения эффективности.

Затраты на производство можно группировать по ряду признаков: экономическим элементам и назначению, способу отнесения на себестоимость, их составу, отношению к объему производства, по степени охвата планом, месту возникновения и центрам ответственности».

Классификация затрат по экономическим элементам включает следующую группировку затрат:

• материальные затраты;
• затраты на оплату труда;
• расходы на социальные нужды;
• амортизационные отчисления;
• прочие расходы.

По отношению к объему производства затраты подразделяют на переменные и постоянные. Переменные затраты возрастают или уменьшаются пропорционально объему производства продукции, т. е. в зависимости от деловой активности организации. Переменный характер могут иметь как основные производственные, так и косвенные накладные непроизводственные расходы. [3]

Анализ величин постоянных и переменных расходов предприятия позволяет выявить уровень риска, что является необходимым этапом планирования и принятия управленческих решений. [4]

Одним из эффективных методов управленческого учета является методика анализа соотношения “затраты – объем – прибыль” (“CVP–анализ”), которая позволяет определить точку безубыточности (порог рентабельности), т.е. момент, начиная с которого доходы предприятия полностью покрывают его расходы. Проведение данного анализа невозможно без такого важного показателя как производственный леверидж (leverage в дословном переводе – рычаг). С его помощью можно прогнозировать изменение результата (прибыли или убытка) в зависимости от изменения выручки предприятия, а также определить точку безубыточной деятельности (порог рентабельности).

Если доля постоянных расходов велика, говорят, что компания имеет высокий уровень производственного левериджа. Для такой компании иногда даже незначительное изменение объемов производства может привести к существенному изменению прибыли, поскольку постоянные расходы компания вынуждена нести в любом случае – производится продукция или нет, а переменные расходы будут меняться незначительно. При резком падении продаж такое предприятие может очень быстро “упасть” ниже уровня безубыточности. Изменчивость прибыли до вычета процентов и налогов, обусловленная изменением операционного левериджа, количественно выражает производственный риск. Иными словами, предприятие с более высоким уровнем производственного левериджа является более рискованным.

Однако считать, что высокая доля постоянных расходов в структуре затрат предприятия является отрицательным фактором, нельзя. Увеличение производственного левериджа может свидетельствовать о наращивании производственной мощи предприятия, о техническом перевооружении, повышении производительности труда, а также о реализации научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок. Все эти факторы, несомненно являющиеся положительными, проявляются в увеличении доли постоянных расходов и приводят к увеличению эффекта производственного левериджа. [2]

В настоящее время, в условиях экономической нестабильности, все предприятия наиболее подвержены риску, поэтому вопрос эффективности использовании ресурсов стоит на первом месте. Операционный рычаг позволяет:

решить вопрос увеличения размера прибыли за счет сокращения части тех или иных затрат;

найти оптимальное сочетание постоянных и переменных затрат, что приведет к росту прибыли;

оценить окупаемость затрат и финансовую устойчивость компании. [5]

Предположим, что цена изделия (P) =1 600р

Выручка (В) = 4 160 000р/мес

Таблица-1

VC (мес.)	Цена за единицу (руб.)	Объем производства (шт.)	Всего: (руб.)
Затраты на сырье	1000	2 600	2 600 000
Затраты на топливо	24,5	2 600	63 700
Зарплата рабочих	19,34	2 600	120 000
Взносы с ФОТ	5,8	2 600	36 000
∑	1049,64		2 819 700

При данном уровне выпуска коэффициент производственного левериджа равен 0,28.

=  =  = 1419,98

Точка безубыточности – это запас прочности предприятия, таким образом, при Q = 1419,98 и ниже предприятие из прибыльного станет убыточным.

Эффект пр. левериджа ()= ,
где MP- маржинальный доход
MP= В – VC
Прибыль= В- FC-VC = 4 160 000- 3 601 200 = 558 800р
Эффект пр. левериджа=  = 2,4

Означает, что увеличение выручки на 1% приведет к увеличению прибыли на 2,4%.
Проиллюстрируем как изменится прибыль при увеличении выручки на 10%. Переменные расходы вырастут на 10%. Постоянные расходы останутся на прежнем уровне:

Таблица – 3

Таким образом, если предприятие будет постоянно наращивать объемы производства, то прибыль при заданных условиях будет существенно возрастать. Однако, если объем выпуска продукции будет падать, то предприятие рискует быстро спуститься ниже точки безубыточности и будет не в состоянии покрывать свои расходы.

Северо-Западный институт управления – филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и финансов, г. Санкт-Петербург

Любая хозяйственная деятельность обязательна сопряжена с финансированием издержек. Именно издержки, их общая величина, структура и динамика являются основным внутренним фактором, определяющим уровень рентабельности бизнеса. В этой связи необходимость анализ издержек представляется важнейшей задачей и функций управлений на предприятии, выступает основой оптимизации их объема и структуры [1].

С целью повышения эффективности управления, издержки принято делить на постоянные и переменные. Так, переменные издержки – это такой вид издержек, которыми руководство предприятия имеет возможность управлять в краткосрочном периоде [2]. В свою очередь постоянные издержки текущему контролю не подвержены, в краткосрочном периоде они неизбежны и независимо от объема производства должны быть оплачены. В связи с этим можно заключить, что в краткосрочной перспективе основным направлением минимизации издержек производства на предприятии должно стать именно управление переменными издержками [3].

Рассмотрим вопросы снижения издержек производства на примере конкретного производственного предприятии.

Так, рынок металлической мебели и торгового оборудования г. Санкт-Петербурга сегодня заполнен тысячами зарубежных и отечественных производителей, предлагающих свои изделия. Одной из таких компаний является рассматриваемое торгово-производственное предприятие, входящее в холдинг. Общество образовано 16 лет назад на производственной базе крупного предприятия и располагается в одном из его цехов. Предприятие, для быстрого и качественного выполнения заказов, имеет в своем активе широкий парк станков, а произведенные изделия в свою очередь имеют все необходимые лицензии и сертификаты.

Предприятияе специализируется на производстве и продаже: торгового оборудования; офисной мебели; детских площадок; складских стеллажей и стеллажных комплексов; металлической мебели (в том числе офисные, архивные и гардеробные шкафы); сертифицированных сейфов; банковского оборудования.

В целях нахождения путей минимизации производственных издержек предприятия, в первую очередь рассмотрим динамику его финансовых результатов. Так, динамика финансовых результатов предприятия за 2014-2016 годы проведена в таблице 1.

Таблица 1. Динамика основных финансовых показателей деятельности предприятия в 2014-2016 гг., тыс. руб.

Динамика основных финансовых результатов предприятия за 2014-2016 годы представлена на рис.1.

Показатели табл.1 свидетельствуют о том, что выручка в 2015 году выросла на 13,19%, а себестоимость – на 15,51%, несмотря на превышение темпа роста себестоимости над выручкой, валовая прибыль выросла на 5,25%. К отрицательным моментам стоит отнести также рост коммерческих и управленческих расходов на 18,32% и 2,57% соответственно. Однако, в итоге
данная динамика привела к росту в 2015 году прибыли от продаж на 0,21%.

Рисунок 1. Динамика выручки и себестоимости в 2014-2016 гг., тыс. руб.

В 2016 году выручка выросла относительно показателя 2015 года на 1,15%, тогда как себестоимость на 1,38%, что привело к росту валовой прибыли на 0,31%. При этом рост коммерческих и управленческих расходов на 4,73% и 1,61% соответственно привел к снижению прибыли от продаж на 12,67%, которая составила по итогам периода 2095 тыс. руб. Данная динамика отчетливо показывает необходимость снижения производственных затрат.

Перейдем к детальному анализу расходов предприятия за 2014-2016 годы, динамика которых представлена в табл.2.

Таблица 2. Динамика основных показателей издержек предприятия в 2014-2016 гг., тыс. руб.

Таким образом, затраты на приобретение сырья, материалов, покупных комплектующих изделий для производства продукции за весь анализируемый период растут (на 7,99% в 2015 году и на 0,25% в 2016 году), при этом стоит отметить снижение складских запасов на конец года (на 14,26% в 2015 году и на 2,15% в 2016 году), что является положительным фактором и говорит о повышении эффективности логистической деятельности предприятия в данном аспекте. В целом материальные затраты на производство продукции в текущем году (с учетом изменения складских запасов) выросли на 13,50% в 2015 году и сократились на 3,78% в 2016 году, что также можно признать положительным фактором в деятельности предприятия.

Динамику роста имеют расходы на оплату труда и отчисления во внебюджетные фонды и фонды социального страхования. Так, если в 2015 году данные расходы выросли на 5,21% и 7,03% соответственно, то в 2016 году их рост составил 6,72% и 9,92% соответственно.

За весь период растут расходы на энергию (на 39,74% в 2015 году и на 30,78% в 2016 году), причем рост фиксируется в первую очередь за счет роста тарифов и объема использования тепловой энергии (на 53,52% в 2015 году и на 38,35% в 2016 году).

Неравномерную динамику показывают расходы на приобретение топлива (рост на 17,84% в 2015 году и снижение на 16,38% в 2016 году); расходы на арендную плату (рост на 15,90% в 2015 году и снижение на 36,59% в 2016 году); расходы на суточные и подъемные (рост на 239,08% в 2015 году и снижение на 17,34% в 2016 году); расходы на амортизационные отчисления (снижение на 20,53% в 2015 году и рост на 2,22% в 2016 году); а также налоги и сборы, включаемые в себестоимость продукции (рост на 51,34% в 2015 году и снижение на 35,79% в 2016 году). При этом незначительно изменились за анализируемый период расходы на воду и расходы на обязательные страховые платежи по страхованию от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

Стоит отметить за весь анализируемый период рост расходов по оплате работ и услуг сторонних организаций. Данная группа расходов в 2015 году выросла на 11,97%, а в 2016 году на 14,32%. Рассмотрим данную группу расходов более подробно.

Так, основное влияние в данной группе расходов оказывают расходы по транспортировке грузов. Так, если в 2015 году данный вид расходов вырос по отношению к 2013 году на 9,62%, то в 2016 году расходы по транспортировке грузов выросли на 15,25%. Причем, если расходы на перевозку грузов автомобильным транспортом относительно 2014 года в 2016 году выросли, то расходы на перевозку грузов железнодорожным транспортом наоборот сократились. Также неоднородную динамику имеют и иные расходы, связанные с производством и продажей продукции (рост на 1,72% в 2015 году и снижение на 4,85% в 2016 году).

В целом, сумма расходов на производство и продажу товаров увеличивается ежегодно – на 13,66% в 2015 году и 8,46% в 2016 году.

Таким образом, за весь анализируемый период на предприятии растет производство и реализация продукции, при этом снижаются затраты на приобретение сырья, материалов, покупных комплектующих изделий для производства продукции, что говорит о снижении материалоемкости предприятия и положительно влияет на его хозяйственную деятельность.

Перейдем к анализу структуры расходов предприятия, для чего рассмотрим структуру общих расходов укрупненно. Структура расходов на производство и продажу товаров (работ, услуг) представлена в табл.3.

Таблица 3. Структура расходов на производство и продажу товаров (работ, услуг) за 2014-2016 года, %

Так, в структуре совокупных расходов на производство и продажу товаров (работ, услуг) предприятия наибольшую долю имели на приобретение сырья, материалов, покупных полуфабрикатов комплектующих изделий для производства продукции (с учетом остатков на складе) (56,63%, 56,60% и 53,64% в 2014, 2015 и 2016 годах соответственно); расходы по оплате работ и услуг сторонних организаций (16,43%, 16,20% и 18,24% в 2014, 2015 и 2016 годах соответственно) и расходы на оплату труда (13,74%, 12,73% и 13,38% в 2014, 2015 и 2016 годах соответственно). Таким образом, доля переменных издержек предприятия за весь анализируемый период снижается, что в сравнении с ростом выручки можно признать положительным фактором в хозяйственной деятельности предприятия, однако при этом в отчетном году резко выросла доля расходов по оплате работ и услуг сторонних организаций.

Рисунок 2. Структура расходов предприятия в 2014-2016 гг.

В целом, за весь анализируемый период на предприятии снижается доля переменных издержек производства, что при росте объемов производства можно признать положительным фактором.

Далее, перейдем к рассмотрению основных методов снижения издержек производства предприятия, учитывая данные проведенного выше анализа. Поскольку весомую долю в расходах предприятия занимают производственные логистические издержки и эта доля в отчетном периоде растет, рассмотрим в первую очередь основные направления их снижения на предприятии:

1. Оптимизация издержек на складскую логистику. Компания имеет значительные резервы сокращения издержек именно в складской логистики. Так, например, на предприятии в большинстве своем используется устаревшее оборудование для проведения контроля качества материалов и сырья, поступающих на производство. Данное оборудование фактически не обновлялось и является сильно изношенным. На предприятии нередки случаи, когда материалы и сырье принимаются в производство с несоответствующими технологическим требованиям параметрами, в следствии чего нарушается производственный процесс, что, в свою очередь, становиться причиной увеличения затрат на использование материалов и сырья, топливо и энергию. Так, если предприятие закупит новое оборудование, то в перспективе оно сможет получить не только сокращение производственных затрат, но и повышение эффективности работы с поставщиками сырья и материалов [4].

Еще одной проблемой в деятельности предприятия по данному направлению является то, что сырье (в первую очередь древесные материалы) нередко долгое время находится на открытых складских площадках (в связи с недостаточностью мест в закрытых складах), теряя качество и часть своих химических свойств, в результате чего в процессе производства может быть нарушена его технология. Данная проблема на предприятии приводит к увеличению объемов необходимого для производства продукции сырья, а также приводит к росту использования иных ресурсов, например, электроэнергии, и бракованной продукции.

Таким образом, для предприятия рекомендуется увеличение закрытых складских помещений (к примеру, модернизация и реконструкция старого или строительство нового склада) и модернизация складского оборудования (в первую очередь изношенного контрольного оборудования), что в перспективе приведет к снижению затрат на сырье и материалы, энергию, и повышения эффективности работы с поставщиками сырья и материалов.

2. Оптимизация издержек на транспортную логистику (расходов по оплате работ и услуг сторонних организаций по транспортировке грузов). Проведенное исследование показало, что внешняя логистика предприятия (доставка материалов, сырья, а также готовой продукции) организована недостаточно эффективна. Так, на предприятии нередко сталкиваются с проблемой неэффективного использования транспортных средств сторонних организаций. Так, например, при организации работы с клиентами, определен наименьший объем продаж, однако не обговорен наименьший объем поставок. В совою очередь, объем поставок для предприятия достаточно важен, поскольку при доставке цена может существенно повлиять на доход с определенного заказа [5].

Существенной проблемой является то, что на предприятии отсутствует как таковой отдел логистики, а функции транспортного логиста выполняет непосредственно маркетолог. В связи с этим, затраты на транспортировку как сырья, так и готовой продукции могут сильно превышать минимальный уровень, так как не проводится анализ перевозчиков (договора заключены только с 3-мя транспортными компаниями и не ведется работы по выбору перевозчика), маршрутов и способов перевозки, не минимизируются транспортные расходы и т.д.

Таким образом, на предприятии предлагается организовать отдел логистики, который принял бы на себя как раз решение вопросов по снижению транспортных расходов, доля которых в производственных издержках предприятия достаточно высока.

3. Оптимизация издержек на закупки сырья и материалов. Также выявлено, что на предприятии недостаточно эффективна закупочная логистика. Инвентаризация наличного запаса и учёт оборачиваемости запасов позволят своевременно выявлять объем неликвидов, применять превентивные меры по их сокращению и ликвидации. Отсутствие должного учета и анализа запасов скрывает расходы, обусловленные содержанием излишнего объема товарных запасов. Отдельная проблема с управлением запасами затрагивает брак, который наносит ущерб имиджу предприятия. С целью своевременного обнаружения и предотвращения продвижения некондиционного товара по цепи поставок предлагается пересмотреть порядок взаимодействия звеньев логистической системы: определить ответственность виновной стороны за возникшее повреждение, а также порядок и скорость восстановления состояния заказа до уровня качества, отвечающего требованиям клиента [6].

4. Мероприятия по своевременному выявлению брака. Мероприятия по своевременному выявлению брака предполагают формализацию проверки товаров каждым звеном цепи поставок, что будет прописано отдельным пунктом во внешнеэкономических контрактах с поставщиками, а также в договорах со всеми логистическими посредниками [7-20]. Проверка товаров на наличие некондиционных товаров на складе не повлечет возникновения дополнительных расходов, так как эта операция – непременный атрибут процесса приемки товара по качеству. По сути, расходы данного мероприятия являются несущественными и могут не учитываться при оценке эффективности мероприятий. Отсутствие допоставки товара требуемого качества в значительной степени отразиться на себестоимости реализованной продукции: она сократиться на 0,5%, что связано с уменьшением дополнительных расходов на ликвидацию системных ошибок.

Таким образом, производственная логистическая система предприятия недостаточно организована по причине того, что в компании отсутствует единая служба логистики, в связи с чем не отслеживается вся цепочка логистической деятельности «закупка-производство-сбыт». Реализация высказанных предложений и рекомендаций позволит предприятию снизить производственные издержки, что в итоге приведет к увеличению конечного финансового результата – прибыли предприятия.