Ресторан «Тапчан» является рестораном классической узбекской кухни. Ресторан предлагает своим посетителям вкусные блюда, приготовленные из высококачественных продуктов лучшими узбекскими поварами города Москвы. Традиционная узбекская атмосфера ресторана отражена через уютный интерьер и вежливое обслуживание. Управление рестораном «Тапчан» осуществляется по линейно-функциональному принципу. Меню ресторана «Тапчан», наряду с традиционными блюдами узбекской кухни включает также фирменные блюда от шеф-повара. Повара ресторана «Тапчан» постоянно работают над разработкой новых оригинальных рецептов, чтобы удовлетворить возрастающие требования потребителей. Узбекская кухня неизменно популярна и востребована в Москве. Как это часто случается, визитная карточка кухни – всего несколько блюд (плов, манты, самса, шурпа, чучвара, лагман). В ресторане уделяется большое значение ассортименту напитков в винной карте. Хотя позиции спиртных напитков в узбекской кухне не столь важны, однако современное предприятие питания не может быть экономически эффективным при игнорировании требований рынка [2, с. 6].

Узбекская кухня обладает некоторыми специфическими особенностями: ввиду того, что она более приспособлена для приготовления в домашних условиях, в ресторане существуют некоторые затруднения при предварительной заготовке ингредиентов и быстрой подаче на стол сразу же после приготовления. С другой стороны, преимущества ресторанной узбекской кухни состоят в том, что ингредиенты достаточно недорогие.

Основными конкурентами ресторана «Тапчан» являются рестораны узбекской кухни «Урюк», «Навой», «Чайхана №1».

Нами определена конкурентоспособность цен других предприятий по сравнению с рестораном «Тапчан». Результаты представим в таблице 1.

Таблица 1. Оценка конкурентоспособности ресторанных услуг

Услуги ресторана «Тапчан» более конкурентоспособны, чем у ресторана «Навой» и «Чайхана №1», но менее конкурентоспособны, чем в ресторане Урюк. На основании полученных данных можно сделать вывод, что ресторану «Тапчан» необходимо развивать свои слабые стороны и усиливать преимущества.

С целью оценки конкурентоспособности блюд рассматриваемых ресторанов был проведен экспертный опрос. В исследовании приняли участие 14 экспертов, а также три специалиста, работающие в ресторане «Тапчан». Эксперты анализировали компоненты блюд на предмет соответствия нормам Стандарта предприятия, а также показателям качества. Также в работе были рассмотрены рекламации и жалобы, поступающие от посетителей ресторанов. Определение конкурентоспособности ресторанных услуг по показателям стабильности качества отражено в таблице 2.

Таблица 2. Определение конкурентоспособности ресторанных услуг по показателям стабильности качества

Таким образом, как показало исследование, ресторан «Тапчан» лидирует по данным показателям. Ресторанные блюда, приготовленные в «Тапчан» самые конкурентоспособные. Но по показателю соблюдения санитарно-гигиенических норм «Тапчан» уступает ресторану «Чайхана № 1».

Чтобы продукция и услуги на предприятиях общественного питания были конкурентоспособны, необходима постоянная, целенаправленная, кропотливая работа по повышению качества. Любое предприятие, желающее укрепить свои позиции в жесткой конкуренции и максимизировать свою прибыль, должно уделять большое внимание не только передовым технологиям, квалифицированному персоналу, но и рациональной организации работ по эффективному управлению предприятием с привлечением системы менеджмента качества. [3, с. 43].

Далее был произведен расчет параметрических индексов конкурентоспособности по показателю стабильности качества, который показан в таблице 3.

Таблица 3. Расчет параметрических индексов конкурентоспособности по показателю стабильности качества

С помощью параметрических индексов конкурентоспособности по показателю стабильности качества удалось преобразовать качественную оценку в количественную. А также удалось определить: от какого из анализируемых предприятий потребители могут ожидать максимального полезного эффекта.

Важным недостатком бюджетирования, долгое время являвшимся главным инструментом финансового планирования, является его исключительно оперативный характер. Рекомендации, выпускаемые на макроуровне, не учитывали эту особенность и предлагали предприятиям использовать бюджетирование как главный инструмент финансового планирования.

Таким образом, главной проблемой российских предприятий в области внутрифирменного финансового планирования, которая негативно влияла на эффективность их деятельности и перспективы роста, явился, по мнению автора диссертации, разрушенный механизм стратегического планирования. Причиной этому явилась такая ключевая особенность административно-командной системы как централизованное экономическое планирование. Непосредственное управление всеми предприятиями из единого центра свело на нет самостоятельность предприятий в области принятия управленческих решений, поэтому к новым условиям внешней среды предприятия оказались не готовы.

Зарубежные авторы Лич К. Дж. и Мелихер Р.В. [2] рассматривают вопросы финансового менеджмента и, в частности, финансового планирования с позиции деления процесса роста организации на различные стадии: проектирование, начало деятельности, «выживание» на рынке, быстрый рост, зрелость. На каждом этапе перед компанией встают разные задачи, которые требуют разных финансовых инструментов и подходов к их решению.

Жилкина А.Н. [3] определяет финансовое планирование предприятия как планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач, объектов планирования и во многом определяется приоритетами, выбранными руководством предприятия.

Цель внутрифирменного планирования заключается в обеспечении оптимальных путей для успешной хозяйственной деятельности предприятия, получении необходимых для этого материальных, трудовых, информационных и финансовых ресурсов, достижения конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а так же планирования доходов и расходов предприятия, движения денежных средств, обеспечивающих его эффективную работу.

Финансовое планирование непосредственно опирается на  ряд других планов предприятия (маркетинговый, производственный и др.) и является ступенью в определении миссии и  общей стратегии предприятия. Финансовые планы невозможно реализовать, если маркетинговые цели недостижимы и условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны в долгосрочном периоде.

Финансовое планирование компании состоит из трех основных подсистем, соответствующие видам финансовых планов, классифицируемых по периодам, на которые они составляются: стратегическое (свыше трех лет), среднесрочное (от одного до двух лет) и оперативное (месяц, квартал, год) финансовое планирование.

Ресторанный бизнес как вид деятельности подчиняется общим принципам и законам планирования [4, стр. 7]. Финансовый план на предприятии питания состоит из следующих разделов: план доходов и расходов; план денежных поступлений и выплат; балансовый план; план по источникам и использованию денежных средств.

Процесс планирования на предприятии питания начинают с планирования товарооборота. Товарооборот является важнейшим показателем масштабов деятельности предприятия. На основе этого показателя планируются издержки производства и обращения, расходы на оплату труда, прибыль, анализируются рентабельность и уровень издержек.

Планирование валового дохода также является немаловажным этапом  финансового планирования. Валовый доход представляет собой часть продажной цены на продукцию общественного питания, которая предназначается для покрытия издержек производства и обращения предприятия питания и образования прибыли.

При планировании издержек производства и обращения ресторанного хозяйства применяется метод технико-экономических расчетов, который состоит в определении общей величины издержек производства и обращения по предприятию путем суммирования издержек по статьям.

Не менее важным этапов в процессе финансового планирования на предприятии питания является планирование потребности в оборотных средствах. В основе планирования оборотных средств лежит нормирование, т.е. установление норм запасов по каждому виду нормируемых оборотных средств [4].

Финансовый анализ является неотъемлемым инструментом управления финансами и важным элементом системы финансового планирования: только имея оценку сложившегося на определенный момент времени состояния изучаемого объекта, можно эффективно управлять его развитием [3]. Главной целью финансового анализа является обеспечение необходимой информационной базой управленческого аппарата предприятия для принятия решений, нацеленных на повышение эффективности работы предприятия и на поиск резервов такого повышения.

Анализ финансового состояния предприятия включает в себя анализ рынка и внешней среды. Исследование рынка общественного питания, проведенное специалистами РБК.research в середине 2013 года показало что темпы роста рынка значительно снизились по сравнению с показателями до экономического кризиса 2009 года. Если прежде темпы роста рынка составляли в среднем 13%, то после кризиса эти показатели не поднимались выше 6,2% в год.  К макроэкономическим причинам таких изменений относят замедление роста зарплаты в бюджетной сфере, увеличение процентных ставок, высокий уровень закредитованности населения, замедление экономического роста страны во второй половине 2012 года и в 2013 году, а так же введенные экономические санкции против России. [5]

Кафе «БиУ» – кафе смешанного типа с совмещением самообслуживания в часы проведения ланча и облуживания официантами в остальное время. Бизнес-ланч организовывается на предприятии в формате шведского стола, меню которого варьируется в зависимости от дня недели. Средний чек составляет 1000 рублей. Кафе рассчитано на 90 мест и работает круглосуточно. Расположение кафе в центре города недалеко от станций общественного транспорта, бизнес-центров и офисов положительно влияет на проходимость и заполняемость кафе.

Анализ финансового состояния предприятия состоит из анализа финансового положения и анализа результатов деятельности. Анализ финансового положения, в свою очередь, включает анализ структуры имущества и источников его формирования, анализ стоимости чистых активов предприятия, анализ финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности. Анализ результатов деятельности включает обзор финансовых результатов, анализ рентабельности и показателей деловой активности (оборачиваемости). Как уже было отмечено выше, разработка финансового плана предполагает финансовый анализ, поэтому для рассматриваемого предприятия был проведен полный анализ финансово-хозяйственной деятельности, краткие результаты которого изложены ниже.

Большая часть имущества предприятия сформирована за счет собственных средств, большую часть которых составляют добавочный капитал и нераспределенная прибыль. Наряду с этим наблюдается снижение коэффициента финансового левериджа и оборачиваемости собственного капитала, а анализ чистых активов показал, что предприятие в процессе своей деятельности не только не растеряло собственные вложенные в его деятельность средства, но и обеспечила их увеличение. Это говорит о снижении эффективности использования собственного капитала и о растущих возможностях предприятия для расширения деятельности и открытия новых ресторанов сети. Анализ финансовой устойчивости показал, что предприятие в течение всего анализируемого периода находилось в неустойчивом финансовом состоянии. Однако тот факт, что с каждым годом недостаток средств для формирования запасов и затрат уменьшался, совместно с увеличением коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности несомненно говорит о растущей платежеспособности организации и о финансовой эффективности ее деятельности. Превышение темпа роста издержек над темпом роста товарооборота привело к уменьшению рентабельности в 2014 году по сравнению с 2012 годом. В отчетном году сумма чистой прибыли составила 1 370 тыс. рублей, а рентабельность продаж – 17%.

Проведенный финансовый анализ обеспечил базу для последующего планирования, выявил проблемы и недостатки финансовой деятельности предприятия, наметил пути для их минимизации и ликвидации. Основная направленность финансового планирования, на мой взгляд, должна быть основана на операционной реструктуризации, то есть на повышении рентабельности за счет увеличения выручки при условии неизменности постоянных затрат, либо за счет снижения затрат в рамках сохранения объема товарооборота на прежнем уровне.

Далее, на основании результатов полученных при анализе финансового состояния предприятия, составим среднесрочный финансовый план, состоящий из прогноза товарооборота, прогнозного отчета о прибылях и убытках и прогнозного баланса. В процессе планирования также будет рассчитана необходимая величина дополнительных вложений для поддержания запланированного темпа роста продаж.

Прогнозирование продаж начинается с обзора динамики выручки за последние несколько лет. За рассматриваемый период на предприятии наблюдались значительные колебания в темпе роста продаж от годового уменьшения величины выручки  на 9% до быстрого роста в 14%. Среднее значение темпа роста выручки за последние три года равно 2,6 %.

При планировании товарооборота в небольших компаниях, не так давно работающих на рынке, недостаточно расчета среднего темпа роста за прошедший период и применения его в качестве планируемого показателя, необходимо оценить различные сценарии экономики и сопоставить их с возможными вариантами развития компании.

Итак, прогноз продаж основывается на расчете взвешенной средней различных возможных сценариев развития. Основой прогнозирования были выбраны четыре возможных сценария: отсутствие роста, медленный рост, средний рост и быстрый рост.

Таблица 1 – Расчет ожидаемого темпа роста продаж

Исходя из полученного среднего значения роста продаж равного 3,4% можно спрогнозировать темпы роста продаж по годам. Ожидаемые значения для 2015, 2016 и 2017 годов равны 2,1%, 3,3% и 4,9% соответственно.  Причиной, по которой показатели темпов роста распределены в порядке увеличения, является предположение о постепенном выходе страны из кризиса в последующие годы и тем самым о последовательном улучшении условий для развития бизнеса.

План доходов и расходов составляется на основе прогнозируемого объема товарооборота и детализирует затраты по экономическим элементам: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств и прочие затраты.  Общая сумма затрат, включая затраты на себестоимость продукции, коммерческие и управленческие расходы. Самыми крупными статьями прочих расходов явились арендная плата в размере 11568 тыс. руб. в год и непредвиденные расходы в размере 3 млн. руб. в год. Общая сумма окладов составляет 915 тыс. руб., страховых взносов в пенсионный фонд, фонд медицинского страхования и фонд социального страхования – 274,5 тыс. руб. В сумме они составляют фонд оплаты труда в размере 1189,5 тыс. руб.

Следующим шагом является прогнозирование отчета о прибылях и убытках. Прогнозирование методом процента от продаж позволяет составить плановую финансовую отчетность исходя из допущения, что большинство расходов и статей баланса могут быть выражены как процент от продаж. В данном случае, метод процентов от продаж применялся не относительно отчетного 2014 года, а относительно плана доходов и расходов, рассчитанного ранее, так как планируется операционная реструктуризация.

Прогнозируемые значения составлены исходя из значений процентов от продаж не по каждой строчке отчета, а только по себестоимости, так как этот показатель считается переменным в зависимости от объема товарооборота, в то время как сумма прочих расходов предполагается остаться неизменной. В нормальных условиях функционирования предприятия, а именно в отсутствии финансового кризиса, при изменении объема продаж, постоянные издержки не меняются. Таблица 2 показывает плановый отчет о прибылях и убытках на три следующих года с учетом сохранения доли себестоимости продаж в товарообороте на уровне 67%, а прочих расходов на уровне плановой суммы на 2015 год.

Таблица 2 – Планирование отчета о прибылях и убытках на 2015 -2017 гг.

Таблица 3 показывает расчет показателей баланса, выполненный аналогично планированию отчета о прибылях и убытках ранее, то есть методом процента от продаж. Планирование выполняется на основе предположения, что сумма активов растет пропорционально продажам. Расчет показателей источников финансирования несколько отличается от расчета имущества. Пропорционально продажам в пассивах растет кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства. Это объясняется тем, что с продажами увеличиваются суммы расчетов с поставщиками и клиентами, соответственно суммы кредиторских задолженностей, как и дебиторских, растут. Долгосрочные и краткосрочные кредиты принимаются за неизменные величины, и по итогам планирования принимается решение о направлении чистой прибыли на погашение кредитов, либо же, наоборот, об увеличении стоимости кредитов.

Таблица 3 – Планирование баланса на 2015-2017 гг.

Собственный капитал рассчитан с учетом накопленной прибыли, значение которой получены прежде, при планировании отчета о прибылях и убытках. Например, согласно прогнозу, собственный капитал увеличится в 2016 году по сравнению с 2015 на 4 586 тыс. руб., или на величину совокупного дохода полученного по итогам 2016 года. В таблице 3 можно заметить, что значения активов и пассивов не равны. Последняя строка «Необходимый дополнительный капитал (AFN)» (пер. с англ. Additional Funds Needed) показывает разницу между активами и пассивами и означает сумму дополнительных средств необходимых к привлечению для поддержания запланированного роста продаж [2]. Положительное значение говорит о превышении значения активов над пассивами, то есть о недостатке средств; отрицательное значение показывает излишек средств предприятия, который может быть направлен на увеличение стоимости активов компании или же на дальнейшее расширение сети. Иными словами, AFN – это пробел между финансовым капиталом необходимым для поддержания прогнозируемого роста выручки (рассчитывается как разница между суммой активов отчетного периода и прогнозируемого), автоматически сгенерированными фондами и увеличением в накопленных прибылях. Автоматически сгенерированные фонды это увеличения в кредиторских задолженностях и начисленных заработных платах и налогах, которые являются неотъемлемым атрибутом роста продаж.

По результатам планирования необходимо рассчитать ключевые показатели финансового анализа для того чтобы оценить прогнозируемое будущее финансовое состояния и сравнить его с текущими значениями. Расчеты показали улучшение показателей финансового состояния предприятия в случае выполнения разработанных и предложенных финансовых планов.

Резюмируя изложенное выше, можно отметить основные рекомендации по совершенствованию системы финансового планирования на данном предприятии. Во-первых, прогнозирование продаж является фундаментальной частью планирования, поэтому система прогнозирования данного показателя должна иметь разносторонний подход и включать анализ внешней среды, так как рынок услуг сильно подвержен внешним шокам. В силу этих обстоятельств, было предложено ввести метод прогнозирования основанный на вычислении взвешенной средней возможных вариантов роста рынка и соответствующих им роста товарооборота на предприятии. Во-вторых, на основании изученных финансовых отчетностей предыдущих лет, порядка ведения расчетов с дебиторами и кредиторами был разработан бюджет доходов и расходов на год. В качестве завершающего этапа совершенствования системы планирования выступает разработанный ряд рекомендаций по формированию планируемого бухгалтерского баланса предприятия, разработанного на основе отчета о прибылях и убытках методом пропорциональных зависимостей. Эффективность предложенных рекомендаций по построению бюджетов была подтверждена качественными улучшениями прогнозных  показателей рентабельности, показателей деловой активности и ликвидности.

Управление конкурентоспособностью предприятия питания получило особую значимость ввиду появления новых идей для развития ресторанного бизнеса, новых запросов со стороны потребителей, развития современных информационных технологий. Владельцы предприятий общественного питания, желающие сделать из своего бизнеса известный бренд, заполучить большую долю посетителей, начинают поиск тех уникальных характеристик, развитие которых приведет к успеху. Каждое предприятие уникально, и процесс выработки конкурентной стратегии для каждого предприятия уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара и оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого.

Одним из вариантов повышения конкурентоспособности ресторанов является применение инноваций – это может быть новый способ приготовления блюд (использование самого современного пароконвектомата), новый способ обслуживания гостей (использование технических новинок для ускорения процесса оформления  и выдачи заказа), новый метод привлечения посетителей (акции, купоны, скидки, специальные предложения).

На сегодняшний день инновациями на рынке ресторанных услуг г. Москвы является применение продуктов, нехарактерных для столичного потребителя, смесь различных кухонь и способов приготовления. В последние 2-3 года широкое применение получило использование вок для приготовления лапши разных видов. И москвичам это нравится – такая лапша с различными наполнителями приготавливается быстро, ее легко упаковывают в коробку и доставляют прямо в офис в обеденный перерыв.

Успех вок на рынке г. Москвы повлек за собой активное создание предприятий питания, использующих подобную технологию приготовления. Это лапшичные «Суши-вок», «Воккер», «ДомУдон» и т.д. Стали появляться франшизы на создание подобной концепции предприятий питания. Наценка в таких заведениях составляет 300% [1, c.14], а окупаются они в среднем уже через год.

Если обратиться к опыту известной компании KFC, то ее руководители в настоящее время придерживаются двух основных стратегий развития: выход на рынок, который уже насыщен брендами и товарами либо выход на совершенно новый рынок, где еще нет конкурентов. Опытным путем менеджеры компании выяснили, что новый продукт популярен только первые два месяца, когда потребителям интересно его пробовать. Далее наступает спад продаж и потребители возвращаются к уже полюбившимся вкусам. Инновационное развитие компании KFC заключается в попытке выхода на новые рынки путем совмещения фаст-фуда и кухонь другого типа (кофейни, японской кухни).

Другой тенденцией на рынке общественного питания является автоматизация процессов предприятия, целью которой является ускорение процессов производства и подачи блюд гостям.  Проникновение автоматизации на рынке ресторанов на данный момент составляет 95% [2, c. 77]. Однако в основном эти процессы скрыты от глаз посетителей, поскольку они применяются в основном на кухне и для связи официанта с поваром. Многими ресторанами применяется использование официантами мобильных устройств ввода заказов. Например, предприятия сети «Росинтер» полностью перешли на такую систему.

Даже самое вкусное, качественно приготовленное блюдо не будет оценено, если не найдется тот, кто захочет его попробовать. Здесь в дело вступает маркетинг, основная задача которого связать производителя и потребителя. Включение инноваций в маркетинг – это многоступенчатый процесс, в котором организациям необходимо перенести разработанные идеи в новые или улучшенные продукты и услуги в целях продвижения и успешного конкурирования на рынке ресторанных услуг.

Инновационный маркетинг может быть разным и включать в себя:

- Введение совершенно нового товара или улучшение качества уже имеющегося товара.

- Введение нового метода производства, также новый способ обработки товара на коммерческой основе.

- Завоевание нового источника поставки сырья или товаров, независимо от того, этот источник уже существует или должен быть создан, захват новых рынков.

- Повышение конкурентоспособности своих новых или улучшенных продуктов, улучшение имиджа и повышение авторитетности на рынке [3, c.42]

Примерами электронных новинок, которые могут применяться в маркетинговой сфере предприятия питания, могут служить:

- электронное меню, использование которого сокращает время ожидания официанта и делает процесс заказа более красочным. Согласно данным ресторана «Frame», гостевой поток после внедрения данной программы увеличился на 15-20% [4, c.16].

- QR-код, представляющий собой штрих-код, в котором можно расположить информацию о своем ресторане, меню, акциях. Его можно разместить на рекламных стойках, чеках;

-  кнопка вызова официанта, расположенная на столе посетителя, что также сокращает время на поиск и привлечение внимания официанта. Кроме того, подобная кнопка позволяет менеджеру отслеживать скорость реагирования официанта с момента нажатия кнопки до момента, когда он дойдет к столику;

- приложение на мобильный телефон, которое позволяет за пару минут заказать блюда в ресторане на дом без общения с оператором, а также узнать о последних акциях и новинках в меню.

Сейчас все чаще стали набирать обороты акции по привлечению клиентов в разных сферах торговли и услуг. Кооперируются даже самые несовместимые отрасли, например, мебельный салон и соседний ресторан. В ресторане при заказе блюд от 3000 рублей дается талон-скидка на покупку мебели в салоне. При продаже мебели – ужин в подарок на двоих. И удовольствие от покупки, и продвижение бренда. А самое главное – такой клиент становится постоянным [5, c.13]. Можно разработать массу таких партнерских тандемов. Главное – быть непохожим на конкурентов.

Под инновацией может пониматься не только эффектная техническая новинка, но и внесение в привычные бизнес-процессы чего-то нового, неожиданного. Среди последних успешных инновационных идей в ресторанном бизнесе – создание кафе, в котором разгуливают кошки, где вместо людей роботы готовят еду и разносят ее посетителям, или в котором роллы проплывают мимо столиков на конвейере и каждый берет то, что хочет.

Инновации могут охватывать совершенно разные стороны сервисной деятельности. Так, при ресторане «Турандот» действует бутик, предлагающий ювелирные украшения, часы престижных марок, эксклюзивные аксессуары, столовые приборы и предметы интерьера. В самом ресторане клиентам предлагают музыкальное сопровождение мероприятий, а также изготовление букетов на заказ.

Таким образом, для успешного развития ресторанного предприятия, нужно отслеживать изменения, происходящие на отечественных и мировых рынках ресторанного бизнеса, обращая при этом особое внимание на тенденции развития науки и техники. Использование инновационных технологий в ресторанном бизнесе позволяет повысить качество продукции и обслуживания, сконцентрировать внимание менеджеров на стратегическом развитии бизнеса.

Экономические санкции, а также ответные меры нашей страны (прекращение закупки продуктов у западных стран) повлияли на уровень цен, а также на ассортимент продукции. Это повлекло за собой снижение покупательской способности. По данным исследования Сбербанка «Индекс Ивановых» (который иллюстрирует образ жизни и потребительские привычки российского среднего класса), 63% россиян стали экономить на развлечениях – походах в рестораны, кино, театры [6, c.12]. Это первая статья расходов, которую предпочитают урезать в кризис.

Многие сокращают приятное времяпрепровождение под вкусную еду с друзьями в ресторанах или выбирают заведения с более приемлемым ценником, а фаст-фуд, уличные палатки, закусочные становятся более конкурентоспособными. Рестораторы вынуждены искать новые методы привлечения посетителей в свои заведения и своевременно реагировать на действия конкурентов. Ниша общественного питания продолжает быть привлекательной для предпринимателей, о чем говорит увеличение числа предприятий общественного питания в России в 2014 году на 4,8% [7, c.104].

Как показывает практика известных ресторанов, в вопросах конкурентоспособности предприятий питания имидж и бренд играют решающую роль. Конкурентная борьба ведется не столько между видами продукции, сколько между их имиджами, несмотря на идентичный спектр услуг или товаров, которые предлагают разные производители.

Яркий пример такой конкурентной борьбы имиджей — это сеть ресторанов Тануки и Япоша. Ценовая политика обоих сетей одинакова. Япоша делает ставку на семейных гостей, после чего Тануки делает акцент на этой же группе потребителей, включая детское меню и предлагая всевозможные завлекательные акции для детей, которые в свою очередь заманивают родителей именно в этот ресторан. Япоша делает образом своего ресторана мультяшно нарисованного пухленького японца, Тануки «окрашивает себя» полностью в оранжевый цвет, наливает бесплатный фруктовый чай-аперитив, он же комплимент от ресторана, и делает своей визитной карточкой вымышленного волшебного зверька, похожего на мультяшного хомячка. Обе сети практически одновременно организуют службу доставки 24 и открывают несколько ресторанов, работающих круглосуточно. Также с разницей в несколько недель начинают свою работу приложения iTunes и Android в обеих сетях. При этом обе сети находят каждый свою группу потребителей, однако, не забывая при этом развиваться [8, т.7, с.27].

Становится очевидным, что иметь потрясающего именитого повара и восхитительную кухню на сегодняшний день недостаточно, а для удержания клиентов нужен правильно разработанный и спланированный имидж.

В последние годы рестораторы России осознали необходимость индивидуальности, идеи, отличительной особенности ресторана. Однако, поскольку в России не популярны традиции утренних завтраков в кафе или брейков в кофейнях, можно сказать, что ресторанный бизнес развивается не в полной мере. Существуют и широко востребованы ресторанные дворики в торговых центрах. Большинство посетителей отдают предпочтение им, нежели ресторанам, находящимся по соседству. После же принятия 7 ноября 2012 года мэром г. Москвы Сергеем Собяниным постановления о сносе колесных палаток и киосков, спрос на быстрое обслуживание только вырос. Именно поэтому такие компании как KFC Ростикс, Mc’Donalds, Burger King,  приобретают все большую популярность у любителей быстро и сытно поесть. Для многих жителей это экономически выгодно, поскольку цены в заведениях быстрого питания значительно ниже, чем в стационарных ресторанах.

Перспективным же направлением можно назвать мини-кофейни и булочные с собственным производством. Последние набирают популярность благодаря свежей продукции, небольшому ассортименту, который не заставляет гостя долго выбирать и немаловажную роль играет атмосфера в подобных заведениях. Как правило, это намек на дружелюбный хлебосольный дом, где меню написано мелом от руки на доске, что создает ощущение доброты, тепла и открытости. Запах свежего хлеба, кофе и чая также вызывает только положительные эмоции у гостей булочных. Затраты же на обслуживание минимальны, поскольку в заведениях действует система самообслуживания и «одно окно». Помещение вмещает не более 5–6 столов, что также способствует снижению издержек для предприятия.

Казалось бы, сколько всего уже придумано: и ресторан под водой, и ресторан в темноте, даже чайхана на дереве. Чем еще можно удивить взыскательную публику, жаждущую зрелищ, когда одной вкусной кухни уже не хватает? Ведь обычный ресторан предлагает своему гостю стандартное обслуживание, возможность как-то скоротать время и достойно перекусить. Брендовый же ресторан предлагает все то же самое, только на максимальном уровне качества. Посетители с удовольствием становятся постоянными клиентами ресторанов, получая за это знаки исключительности (VIP-карты, бонусные программы и другие знаки преимущества). Так, к примеру, ресторан «Хурма» на Цветном Бульваре славится как один из самых востребованных ресторанов для проведения бизнес-встреч.

Одним из успешных проектов является сеть кафе «АндерСон». Ставка сделана на семейные пары с детьми, в большинстве своем не имеющих возможность спокойно поужинать с непоседливым ребенком. Полная организация досуга детей (включая не только детскую комнату, но и аниматоров-нянек, которые занимают детей, пока родители ужинают), сделала свое дело: не обладая какой-то особенно изысканной или необычной кухней, вы вряд ли попадете в этот ресторан вечером вне зависимости от дня недели. И «АндерСону» так комфортно. Он кардинально не меняет меню и не старается его как-то особенно улучшить. Ставка сделана именно на отсутствие подобного рода проектов в Москве и, следовательно, низкую конкуренцию именно в этой нише.

Для некоторых компаний, таких как Mallina Management Solutions (15 объектов ресторанного бизнеса), Ginza Project (более ста ресторанов), Novikov Group (56 ресторанов), такие конкурентные преимущества, как имя и индивидуальность, обеспечивают основу, которая объединяет предлагаемые компаниями услуги, придает им особое значение в глазах потребителей. Высокий и устойчивый во времени имидж таких компаний каждый раз является отправной точкой для разработки очередной маркетинговой стратегии.

Таким образом, изучение потребителей, конкурентов, условий конкуренции позволяет предприятию питания определить его преимущества и недостатки перед конкурентами, выработать успешные конкурентные стратегии и поддержать конкурентные преимущества. Предприятие должно знать, в какой степени оно конкурентоспособно по отношению к другим субъектам данного рынка, так как высокая степень конкурентоспособности является гарантом получения высоких экономических показателей в рыночных условиях.

Рынок предприятий питания не может существовать без постоянных изменений в технике и технологии производства, освоения новых рынков, поиска новых методов привлечения гостей. Такие инновации являются главным источником прибыли, которой нет при простом воспроизводстве. Она имеет место лишь, когда деятельность предприятия находится в движении и развитии.