На практике, как можно заметить, неудовлетворенный финансовый результат чаще всего объясняется просчетами руководства при принятии управленческих решений, неверно сформированной сбытовой политики, организации персонала и др.

Исходя из этого, рационально рассматривать данную проблему с точки зрения эффективной управленческой деятельности, чья ключевая информация содержится в системе управленческого учета, а точнее в системе контроллинга. Исторические аспекты возникновения системы контроллинга на примере нефтедобывающих компаний рассмотрены в работах Соколова А.Ю. и Гиниатуллина Ю.М [4]. Они считают, что затраты и результаты, являясь ключевыми объектами систем управленческого учета и контроллинга лежат в основе создания контроллинговой модели и модели управленческого учета.

Чаще всего инструмент контроллинга на предприятии осуществляется путем проведения CVP-анализа, SWOT-анализа и бюджетирования.

CVP-анализ в совокупности с информацией о динамике затрат позволяет решить множество аналитических задач. Данный анализ направлен на исследование зависимости между полученной прибылью и постоянными и переменными затратами, продажными ценами, объемом производства и т.д.

Основной целью SWOT-анализа можно обозначить выявление сильных и слабых сторон организации, мониторинге факторов внутренней среды и гроз от внешних факторов. Помимо этого анализ дает возможность установить взаимосвязь между данными составляющими. Полученная в результате анализа информация решит задачи как оперативного, так и стратегического направления.

Логическим завершением данного блока управленческих решений станет формирование пакета бюджетных форм. Это позволит согласовать деятельность отдельных частей предприятия (центров ответственности), скоординировать их работу для достижения единой цели, а также усилить функцию контроля [1].

Таким образом к приоритетным задачам контроллинга можно отнести организацию учета себестоимости произведенных товаров, работ и услуг, определение затрат по местам их формирования, видам продукции, а так же центрам ответственности, мониторинг факторов внутренней и внешней среды.

В своей работе «Проблемы идентификации управленческого учета и контроллинга» И.Г. Шашкова и Н.Н. Борычева выделенные инструменты контроллинга систематизировали в качестве схемы представленной на рисунке 1 [1].

Рисунок 1. Задачи контроллинга решаемые в системе управленческого учета [1]

Однако следует отметить, что реализация многих функций контроллинга на российских предприятия в преобладающей своей части отсутствует. В первую очередь это можно связать с отсутствием нормативной базы, несоответствием требованиям бухгалтерского учета, а так же отсутствием конкретных проработанных методологических приемов данного вида учета.

В связи с тем, что представленные системы учета базируются на западных методиках, возникает необходимость к адаптации их к российским условиям функционирования предприятий и специфики деятельности. На данный момент практика применения этих систем осуществляется на крупномасштабных предприятиях, и требует достаточно большого количества вложений и затрат для комплексного внедрения.

Как показал анализ источников, на практике преимущественно выделяют два основных видов контроллинга – оперативный и стратегический. Однако такие авторы как Глухова Н. Н. и Федотова И. С. считают данную классификацию считают недостаточной и не исчерпывающей в полной пере понятие контроллинг, и в свою очередь выделяют такие новые виды контроллинга как  реструктуризационный, или по другому перспективный контроллинг.

Характерной чертой данного вида контроллинга является изменение системы управления в зависимости от внутренних и внешних условий функционирования предприятия, связанное с нацеленностью руководства построить систему управления таким образом, чтобы достичь максимального экономического эффекта при минимальных затратах.

Таким образом, можно отметить, что перспективный контроллинг, в основном направлен на гарантирование долгосрочного функционирования предприятия за счет своевременной и оперативной корректировки управленческой системы в случае обнаружения отклонений от заданного направления.

Основными задачами перспективного контроллинга являются:

− организация оптимальных информационных потоков внутри предприятия;

− обеспечение управления качественной аналитической информацией;

− планирование: определение действий и процессов, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей предприятия;

− контроль, оценка и сопоставление фактических показателей с плановыми, анализ отклонений, выявление и истолкование причин их возникновения;

− определение фактического состояния предприятия и его структурных единиц, прогнозирование состояния и поведения экономики предприятия;

− координация и мониторинг процессов на предприятии;

− поиск узких мест в деятельности предприятия, обеспечение устойчивого производственно-финансового состояния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей [2].

Другим обновленным методом контроллинга выделяют модель системы «JIТ» – «точно в срок». Данная система позволяет эффективно управлять затратами, за счет отказа от производства крупными партиями, а использование непрерывно-поточное производство. Ключевой целью данной системы выделяют минимизацию излишних расходов и продуктивное использование производственного потенциала организации.

Применение системы «точно в срок» с минимизацией затрат и повышением качества способствует к повышению эффективности деятельности и укрепления финансового положения предприятия. Однако при его использование приводит к следующим трудностям: сложно избежать срывов поставок и ошибок в ассортименте продукции, что приводит к остановке производственного процесса с неизбежными последствиями. Поэтому наилучшим вариантом является, создание цепочки предприятий, работающих по системе «точно в срок» [3].

Другим инструментом контроллинга, на наш взгляд, также является метод бюджетирования затрат на основе определения системы драйверов (driver-based budgeting или DBB-метод [4].  Метод DBB, акцентирует внимание скорее не на детальном анализе затрат по видам деятельности (как при методе АВС), а на установлении причинно-следственной связи между драйверами и конечными объектами контроллинга и на правилах, используемых менеджерами и бухгалтерами-аналитиками в процессе моделирования плановых затрат в постатейном разрезе [4].

В общем виде внедрение контроллинга как системы управления даст возможность повысить эффективность деятельности предприятий, а так же позволить своевременно адаптироваться и гибко реагировать на внешние и внутренние факторы, базируясь на объективной информации, представит картину будущего развития организации.