Разработка логистической системы, основанной на процессном подходе, начинается с планирования процессов, а именно, с их идентификации. Под идентификацией процессов понимают выделение процессов в деятельности предприятия, определение границ процессов, т.е. установление соответствия деятельности предприятия конкретным процессам [1].

В качестве основы для идентификации процессов могут быть использованы референтные модели, обобщающие лучший практический опыт и имеющих широкое применение в различных областях управления. Среди наиболее распространенных моделей можно выделить:

-        модель ИСО 9000 [2];

-        модель «Retail-H» [3];

-        Y-CIM модель[4];

-        SCOR-модель [5];

-        Value Reference Model (VRM) [6].

Каждая из представленных референтных моделей может быть положена в основу при идентификации процессов логистической цепи. Рассмотрим возможности их применения более детально.

Модель ИСО 9000 представляет собой процессную модель системы менеджмента качества предприятия, включает в себя часть логистических функций, такие как: закупки и управление поставщиками, производство и обслуживание. Универсальность модели не предполагает равного уровня детализации всех описанных процессов. Например, процесс проектирования и разработки определен в стандарте вплоть до требований к входу и выходу процесса, тогда как процессы производства и обслуживание описаны в общих чертах. Такой подход позволяет разрабатывать и внедрять систему управления на предприятиях различного профиля (промышленных, торговых или сервисных). Моделирование логистической системы предполагает выделение четкой последовательности бизнес-процессов как связанных с производством, так и реализуемых при организации товародвижения.

Модель «Retail-H» описывает процессы торгового предприятия и включает в себя процессы, связанные с закупками, складированием и сбытом. Форма модели в виде буквы «Н» (от нем. Handel – торговля) определяет два типа операций. Левая часть модели охватывает операции купли (приобретения), правая часть соответствует операциям продажи товара. Обе части модели соединены между собой складом, обеспечивающим предпродажное хранение товара. Таким образом, слева расположены процессы, имеющие отношение к поставщикам, а справа – к клиентам. Модель также учитывает управленческие функции торгового предприятия. Ограничением широкого Применение данной модели для идентификации процессов логистической системы ограничено ее отраслевой спецификой, не предусматривающей наличия производственных процессов.

Y-CIM модель была разработана проф. А.В. Шеером в 1984 году, основана на взаимосвязи бизнеса и технических систем. Технические и деловые процессы развиваются параллельно на этапе планирования и объединяются на этапе производства. Все процессы интегрированы на основе информационных систем и охватывают весь функционал логистики.

Наиболее широко распространенной моделью в логистике является SCOR-модель, описывающая как процессы взаимодействия участников цепи поставок, так и внутренние процессы логистических систем предприятий-участников Модель рассматривает 5 процессов: планирование, снабжение, производство, доставка и возврат.

Value Reference Model (VRM) часто рассматривается как модель, развивающая модель SCOR, так как она охватывает всю цепочку создания ценности, включая наряду с цепочкой поставок, а также процессы разработки продукта и отношения с клиентами.

Таким образом, все рассмотренные модели в разной степени могут быть использованы в качестве основы при идентификации процессов логистической системы предприятия. Особенную ценность представляют модели, позволяющие интегрировать логистические системы предприятий в логистическую цепь. Наилучшим решением представляется использование гибридного варианта, основанного на одной модели и дополненного элементами остальных таким образом, чтобы максимально учесть специфику конкретного предприятия и его место в логистической цепи.

Вне зависимости от используемой референтной модели, при идентификации процессов необходимо обеспечить соблюдение следующих правил.

Во-первых, бизнес-процессы должны обеспечивать клиентоориентированность системы и учет требований всех заинтересованных групп.

Во-вторых, выделенные процессы должны соответствовать одному уровню детализации.

В-третьих, количество выделенных процессов одного уровня должно соответствовать правилу «7±2» для обеспечения приемлемого уровня управляемости.

Также, разрабатывая систему на конкретном действующем предприятии необходимо обеспечить взаимосвязь процессной системы и организационной структуры, что снизит риски ее внедрения в повседневную практику бизнеса.

Идентификация должна учитывать различные типы процессов, которые в зависимости от механизма их влияния на конечные результат системы могут быть отнесены к группе основных, вспомогательных или управленческих. В рамках логистической системы процессы могут быть классифицированы на основе традиционного разделения логистических функций на ключевые и вспомогательные.

Особого внимания заслуживает специфика определения границ бизнес-процессов в логистических системах. Для методологии логистики характерно потоковое представление деятельности, что предполагает выделение материального потока, а также сопутствующих ему информационного и финансового потоков. В рамках логистической системы предприятия происходит формирование, преобразование и потребление потоков. В целях управления в логистике часто используется категория «потокового процесса» [7], отражающего переход потока из одного состояние в другое. На наш взгляд, в процессной структуре логистической системы предприятия необходимо учесть потоковую природу логистической деятельности, что может быть решено за счет модификации модели процесса путем встраивания потоков, как элементов входа, преобразующихся в выход процесса. Все это накладывает определенные требования к этапу идентификации. Уже на этапе планирования процессов должна быть заложена возможность оценки деятельности через процессные показатели результативности и эффективности, а также возможность измерения показателей потоков.

Таким образом, для эффективного мониторинга логистической системы необходимо обеспечить, чтобы границы выделяемых процессов соответствовали точкам перехода потоков в новое состояние, что позволит обеспечить единый подход к измерению их показателей.

Под приказом будем понимать внутренний документ университета, издаваемый его руководителями по оперативным, организационным, кадровым и другим вопросам внутренней работы. Далее под документом будем подразумевать везде приказ.

Управлением приказами в университете занимается общий отдел. Наиболее значимые процессы, которые должны быть реорганизованы – это процессы регистрации и поиска документов.

Процесс регистрации документа в общем отделе выглядит следующим образом. Для регистрации документа, сотрудник университета должен лично принести его в общий отдел. Один из работников общего отдела вносит запись по документу в журнал регистрации приказов и проставляет в документ его номер и дату регистрации. В журнал заносится проставляемый номер и дата, а также структурное подразделение, исходя из того, кто инициировал документ, и тема, общее название документа. Далее работник общего отдела сканирует принесенный документ для создания электронной версии в формате pdf и помещает его в папку 2011-2014 на электронном носителе.

Данный бизнес-процесс в нотации Гейн-Сарсона представлен ниже на рисунке 1 [3].

Рисунок 1 – Бизнес-процесс отражающий регистрацию документа в общем отделе (нотация Гейн-Сарсона)

Опишем процессы, связанные с поиском документа. Если сотруднику университета необходимо отыскать документ, он подает заявку в общий отдел с указание каких-либо атрибутов для поиска, обычно достаточно приблизительно – промежуток дат регистрации и краткое его содержание. Один из работников общего отдела пользуясь это информацией, определяет место для поиска – общий отдел, университетский или городской архив. Поиск на месте занимает от 10 минут до 3-х часов, поиск в университетском архиве не меньше суток, а в областном архиве до пяти суток.

Бизнес-процесс поиска документа представлен ниже на рисунке 2.

Рисунок 2 – Бизнес-процесс отражающий поиск документа в общем отделе (нотация Гейн-Сарсона)

По данным бизнес-процессам были выявлены следующие проблемы, которые должны быть устранены при реорганизации:

1. Работа с рукописными журналами единовременно возможна лишь одному человеку, что не представляет возможность единовременно добавлять и искать документы.
2. При большом промежутке дат работник должен просмотреть огромное количество записей из нескольких журналов регистраций.
3. Наличие человеческого фактора при поиске – работник может пропустить искомую запись или удовлетвориться первой попавшейся, что повлечет за собой повторный поиск.
4. Постоянно требуется вводить новые журналы для регистрации, что само по себе усложняет поиск.
5. Время, затраченное на ручной поиск, не соизмеримо с автоматическим поиском.
6. Поиском может заниматься лишь работник общего отдела и никто иной.
7. Электронные версии храниться отдельно от регистрационных журналов.
8. При нахождении документа в архивах (университетском или областном) время поиска увеличивается на порядок – сутки и более.

По аналогии с множествами  и  здесь введены в рассмотрение множества допустимых значений для бизнес-процессов –  и значений их показателей – . Можно утверждать, что множество  – это множество допустимых значений показателей  в предположении, что область допустимых значений бизнес-процессов из множества  имеет вид . Таким образом, справедливо отображение .
При этом оценки рисков получаются с помощью преобразования , переводящего значения показателей  и , ( – количество модельных вычислений) в значения рисков:.
Отличием задачи исследования ИП на чувствительность от задачи исследования ИП на риски является то, что в первом случае изучаются отклонения (обычно, относительно отдельных характеристик бизнес-процессов) показателей от  «в малом», т.е. не при всех допустимых (возможных) изменениях характеристик, например, относительно  (т.е. для всех бизнес-процессов из области ), а лишь «вблизи» конкретного бизнес-процесса . Поскольку среди характеристик бизнес-процессов  можно выделить характеристики внутренних бизнес-процессов (), внешних () ипараметров () (см. [1]), то соответствующие им меры чувствительности можно разбить тоже на три класса: относительно внутренних, внешних характеристик бизнес-процессов и их параметров. Очевидно, что исследовать бизнес-процессы относительно характеристик и параметров можно в любой из точек множества , однако, на практике это исследование обычно осуществляют в точке номинального (номинальных) бизнес-процесса (бизнес-процессов) . Следует обратить внимание на тот момент, что, если бизнес-процесс исследуется на чувствительность, а он уже функционирует (запущен, реализуется, осуществляется), то исследование на чувствительность в этом случае следует проводить в точке его фактического состояния (текущего состояния ИП). В последнем случае количество варьируемых характеристик и параметров, относительно которых происходит исследование на чувствительность, может быть гораздо меньше, чем у планируемого (проектируемого, разрабатываемого) бизнес-процесса (до его запуска, до начала его реализации), так как с течением времени часть процессов из множества  (см. [1]) могут уже завершить свое выполнение (и становятся, таким образом, неактуальными, отработавшими и т.д.). Правда, наряду с этим могут появиться новые бизнес-процессы (например, в процессе адаптации) и может измениться множество параметров . Итак, исследовать бизнес-процессы (и соответствующие им ИП) на чувствительность можно на различных этапах: на этапах их планирования (составления бизнес-планов, проектирования), управления их выполнением (функционированием), при мониторинге фактического состояния бизнес-процессов, их характеристик и параметров.
Цель проведения анализа бизнес-процессов (и соответствующих ИП) на чувствительность – определить те характеристики этих процессов, которые оказывают наиболее существенное влияние на выходные характеристики бизнес-процессов (в том числе – и на показатели ).
Опираясь на результаты такого анализа, можно провести классификацию характеристик бизнес-процессов в соответствии с показателями чувствительности. Это, в свою очередь, позволит установить контроль (возможно, дополнительный, вспомогательный) за теми из них, относительно которых чувствительность является наибольшей, чтобы не дать возможности измениться характеристикам бизнес-процесса нежелательным (или критическим для его развития) образом.
В литературе по теории чувствительности (см., например, [4]-[7] и др.) способность системы изменять свои свойства при изменении параметров (неконтролируемых, дополнительных факторов) называется параметрической чувствительностью. Так, специалисты в области методов управления (см., например, [5]) считают, что анализ на чувствительность сводится к анализу (проверке) включения ,  – множество желаемых значений показателей . Считается, что задача исследования систем (в том числе и бизнес-процессов) на чувствительность близка по своей идее задаче исследования на устойчивость. Однако, с практической точки зрения исследование на чувствительность предполагает большее разнообразие как по постановкам задач, так и по методам их решения. В случае анализа на чувствительность отслеживаются взаимосвязи между показателями , характеристиками бизнес-процессов (потоками работ, потоками денежных средств, расходованием ресурсов и т.д.) и их параметрами (стоимостью ресурсов, банковскими ставками и т.д.). Кроме этого, при проведении такого анализа можно исследовать влияние структурных связей бизнес-процессов, временных запаздываний в них, параметров внешней среды и т.д.
Наибольшее распространение на практике при проведении анализа на чувствительность получили так называемые функции чувствительности. Так, функции чувствительности первого порядка показателей , относительно параметров  равны частным производным
.
В общем случае можно определить и функции чувствительности -го порядка: 
.
Обычно функции чувствительности находят для номинальных характеристик и параметров (на стадии проектирования бизнес-процессов) или для фактических – на стадии их реализации. Отметим, что для нахождения функций чувствительности бизнес-процессов следует воспользоваться методом аппроксимации частных производных их разностными формами, например, вида
. 
Таким образом, функция чувствительности приблизительно равна изменению -го показателя качества бизнес-процесса при изменении его -го параметра на единицу. Как было отмечено выше, таким образом могут быть выявлены параметры бизнес-процессов , влияние которых на показатели является критическим (очень сильным, определяющим).
Аналогично тому, как это принято в теории управления, можно предложить следующие задачи с использованием теории чувствительности применительно к бизнес-процессам:
-исследование на чувствительность областей допустимых значений характеристик и параметров;
-исследование на чувствительность бизнес-процессов  (или ) по отношению к вариациям их характеристик и параметров;
-исследование чувствительности значений показателей  по отношению к этим же вариациям.
Кроме этого, подсчитанные для  показатели чувствительности ( или ) могут быть включены (наряду с вектором , как это было сделано в [1]) в тройку (кортеж)  и в дальнейшем использованы при поиске наилучших бизнес-процессов.
Следует отметить, что показатели чувствительности могут быть подсчитаны для динамических характеристик и параметров бизнес-процесса и, таким образом, они будут в этом случае зависеть от времени ( или ). В этом случае и с учетом состава кортежа  может быть построена функция полезности (или потерь)  (см. выше), а показатель общей полезности  также может быть исследован на чувствительность.
Еще раз подчеркнем, что в выражения для функций чувствительности -го порядка могут быть включены любые входные и выходные характеристики и параметры бизнес-процессов. Так, в качестве входных могут быть использованы вектор потоков работ –  (и его параметры), вектор ресурсов – , вектор входных финансовых потоков –  и т.д. А в качестве выходных характеристик могут быть выбраны показатели эффективности бизнес-процессов – , риски – , выходные финансовые потоки –  (и их параметры), вектор произведенной продукции –  и т.д. Так, например, функция чувствительности может иметь вид:
.
Можно показать, что элементы входных потоков бизнес-процесса (или проекта)  (или ) по-разному влияют на показатель дохода бизнес-процесса (проекта) . Причем, этот показатель более чувствителен к входным потокам бизнес-процесса (проекта), вкладываемым на ранних стадиях его жизни, чем такие же по величине потоки, но на более поздних стадиях.
Итак, пусть без умаления общности требуется исследовать на чувствительность показатели бизнес-процесса  относительно параметров . Тогда, разлагая показатель  в ряд до разностей первого порядка, можем записать
, 
или
.
Иногда наряду с обозначениями функции чувствительности как 
, 
можно также встретить и такие ее определения через производные, как  или . Легко подсчитать общее число функций чувствительности для данного случая. Оно равно произведению . Часто на практике из функций чувствительности образуют (составляют) матрицу чувствительности  или , , где  – частные функции чувствительности для показателя  и параметра .
Факторный анализ интегрированных проектов. Факторный анализ для показателей общего вида.
Известно, что задача факторного анализа в общем является обратной по отношению к задаче исследования на чувствительность (см. [9]-[11] и др.). Пусть, как и выше (и без умаления общности), исследуется влияние параметров бизнес-процессов  на показатели .

Кроме этого предположим, что известны зависимости
, (1)
связывающие показатели  вектора  с параметрами . Кроме этого, пусть известны значения пар показателей и параметров  и  – номинальные и фактические (или в базисный и в отчетный периоды) соответственно. Здесь
.
Если обозначить через , оценки влияния отклонений (изменений) параметра  на показатель  , то можем записать равенство 
.
Решению задачи нахождения оценок  , как раз и служат методы факторного анализа. Следует заметить, что если функции (1) содержат неопределенные или неучтенные параметры, то в этом случае используются методы факторного анализа в условиях неопределенности (см. [12], [13] и др.). Если же такие параметры с неопределенностями отсутствуют, то используютсяметоды детерминированного факторного анализа. Рассмотрим последние более подробно.
При малых отклонениях  и  можем записать
, 
откуда оценки влияния могут быть представлены в виде
.
В случае использования в качестве зависимостей (1) уравнений баланса (для финансовых потоков, материальных средств, потоков ресурсов и т.д.), которые являются, как правило, линейными относительно параметров , оценки влияния  будут пропорциональны изменениям .
Хорошо известными и широко распространенными методами детерминированного факторного анализа являются метод цепных подстановок и интегральный метод (см. [9]).
Так, в методе цепных подстановок полагают, что 

причем, каждое из слагаемых этой суммы представляет собой оценку влияния . Следует заметить, что, к сожалению, метод цепных подстановок может приводить к большим ошибкам в оценках .
Интегральный метод факторного анализа (метод Эйлера-Лагранжа) основан (базируется) на следующем представлении разностей :
,
откуда 
, 
где .
Продемонстрируем работу этих методов на примере факторного анализа показателя  для бизнес-процесса вида (см. [14]) 
, 
где ,  – время начала реализации бизнес-процесса,  – время окончания бизнес-процесса.
Тогда для постоянных процентных ставок ( –ставка заимствования и  – ставка внешнего использования) расчетная формула для показателя  будет выглядеть следующим образом (см. [14], [15]):
.
Пусть вектор параметров  включает в себя денежные потоки (входной –  и выходной – ), а так же ставки  и , т.е. .
Тогда, если обозначить через  – номинальные (плановые) параметры, а через  – их фактические значения, то для приращения показателя

оценки влияния , по методу цепных подстановок можно найти следующим образом. Например, влияние ставки  на показатель  можно оценить так:

Аналогично могут быть найдены оценки влияния по методу цепных подстановок относительно параметров , ,  и т.д.
Найдем оценки влияния , по методу Эйлера-Лагранжа (по интегральному методу). В качестве примера рассмотрим вычисление оценок влияния ,  и , поскольку другие оценки находятся аналогично.
Итак, находим оценку . Она имеет следующий вид:
.
Эта оценка легко вычисляется, поскольку для показателя выполняется равенство

и для него
.
Аналогично, найдя выражения для производных 

и 

можно получить выражения для оценок влияния  и .
Значения этих оценок могут быть получены с помощью численных методов интегрирования (метода прямоугольников, метода трапеций, метода парабол и т.д.), а также с использованием пакетов прикладных программ (алгоритмы факторного анализа были реализованы с помощью пакета MatLab, см. [15]). 
Сделаем некоторые качественные выводы относительно свойств оценок , , и  и обобщим их на другие оценки.
Вывод 1. С увеличением разности  (при прочих неизменных характеристиках бизнес-процесса) для оценки  
1) выполняется неравенство  и 
2) она уменьшает свое значение (увеличивает свое значение по абсолютной величине).
Содержательно смысл этого вывода состоит в том, что при увеличении заемных средств, вкладываемых в бизнес-процесс, общая прибыль  уменьшается.
Вывод 2. Если  и прочие характеристики бизнес-процесса остаются неизменными, то .
Это означает, что превышение фактических заемных средств над планируемыми в начале реализации бизнес-процесса оказывает большее отрицательное воздействие на прибыль , чем это же превышение в конце реализации бизнес-процесса.
Вывод 3. При увеличении приращения  при прочих неизменных характеристиках бизнес-процесса оценка  и она увеличивает свое значение.

Последнее означает, что увеличивается общая прибыль бизнес-процесса.

Факторный анализ и «узкие места» интегрированных проектов.

Напомним еще раз и подчеркнем, что, разложение приращения общей прибыли , представленное через оценки влияния в виде

, 
позволит оценить вклад каждого из параметров (факторов, характеристик) бизнес-процесса в общую прибыль и, благодаря этому, определить «узкие места» ИП, параметры-«лидеры» и т.д.
Очевидным образом можно проводить анализ на чувствительность и факторный анализ для других показателей ИП, например, для рисков . Факторный анализ рисков позволит выделить (классифицировать) параметры (и факторы), на которые будет приходиться наибольший риск. Тогда, возможно, следует организовать такую работу в рамках ИП, при которой факторы, определяющие (отвечающие за) эти большие риски, следует отслеживать (контролировать) более тщательно (пристальнее, внимательнее), чем другие. Возможно, для уменьшения больших рисков при этом придется воспользоваться процедурами страхования (или перестрахования). Кроме этого, источникам возникновения этих рисков на основе результатов факторного анализа могут быть приписаны штрафные санкции, причем, размер этих санкций (штрафов, штрафных выплат) может быть определен размерами соответствующих рисков.
Динамический факторный анализ может быть рекомендован в качестве основы алгоритмов (методик, рекомендаций) управления динамическими портфелями бизнес-процессов. 
Предположим, что показатель ,  (прибыль) и  учитывает штрафные санкции, связанные с невыполнением задания по показателю , например, вида ,  – функция штрафа, зависящая от значений показателя  и их удаленности от области  – желаемых значений показателя . Примером функции штрафа  может быть функция вида:

Здесь  и  – расстояние  до области .
Вид функции  может быть обусловлен (определяться) штрафными санкциями, которые налагаются на руководство бизнес-процессом со стороны получателей (заказчиков) результатов его работы (продукции, услуг и т.д.). Возможно, для внутренних бизнес-процессов, эти санкции являются внутренними денежными (или иными) штрафами одного подразделения предприятия по отношению к другому. Тогда, факторный анализ показателей бизнес-процессов с учетом штрафных санкций позволит оценить влияние параметров  на изменение показателя 
,
причем, второе слагаемое в последней сумме позволит «расписать» общие штрафные санкции по параметрам  (и по источникам возникновения отклонений в параметрах ). Таким образом, факторный анализ может служить аналитической базой (основой) не только для выявления «узких мест» бизнес-процессов, но и для предъявления финансовых претензий к виновникам плохой (некачественной) работы, приведшим к финансовым потерям в размере .
Следует заметить, что, если изменение  является таким, что  и  принадлежат области , то в этом случае .

Таким образом, 

Очевидно, в этом случае (см. Рис. 2) сумма оценок влияний  при  относится к изменениям показателя  от значения  до  – на границе области , а второе слагаемое  – к изменениям  от значения  до .
Задачи и соответствующие методики факторного анализа можно обобщить на случай векторного показателя эффективности функционирования ИП . В этом случае преобразование векторного показателя  в скалярный  с помощью методов выбора главного критерия, свертки, взвешенной свертки нормированных показателей с учетом желаемых значений этих показателей и т.д. (см. [14], [15] и др.) можно условно представить как 
, 
где  – вектор желаемых значений для показателей ,  – вектор весовых коэффициентов (приоритетов). Тогда . Очевидным образом может быть поставлена и решена задача оценивания влияний , на основе преобразования .
Более точное разложение оценок влияний  , будет иметь вид
, 
где  – оценка влияния параметра  на показатель  (собственное влияние показателя );  – оценка влияния параметра  совместно с остальными параметрами вектора  на показатель (совместное влияние).
Тогда все множество параметров  можно разбить на подмножества со следующими свойствами (см. [9]):

, ,.
Такая классификация параметров  может служить основой для последующего принятия решений при управлении ИП на основе моделей в виде бизнес-процессов.
Можно показать, что для показателя  (, – заданные вещественные числа) оценки влияний имеют вид  (сравни с [9]). Отметим, что показатель  в этом случае имеет вид функции Кобба-Дугласа и для нахождения оценок влияния следует воспользоваться логарифмическим методом.Кроме этого, известно, что для показателя   (заданного в виде суперпозиции функций  в функцию ) справедливо

, где .
Опираясь на интегральный метод Эйлера-Логранжа, можно показать, что для показателя  выполняется разложение оценок влияния , где , . В случае представления показателя  в виде

оценки влияния можно находить следующим образом: , а для , оценки будут такими: . Поскольку бизнес-процессы множества  и , а так же показатели бизнес-процессов  и другие характеристики бизнес-процессов (такие, как потоки, параметры и т.д.) зависят от времени , то факторный анализ бизнес-процессов можно проводить в динамике на разных уровнях: 
-факторный анализ частных бизнес-процессов, вошедших в структуры , в момент времени ;
-факторный анализ бизнес-процессов  в момент времени ;
-факторный анализ бизнес-процессов  на основе частных показателей эффективности бизнес-процессов, вошедших в структуру , или общих показателей всей структуры  в момент времени  и т.д.
Такое применение факторного анализа носит название последовательного многошагового анализа ИП.

Делая доступными информацию об объектах и субъектах ЖКХ, структуре тарифов на жилищно-коммунальные услуги, делая прозрачными финансовые взаимоотношения современные информационные технологии являются необходимым условием для устойчивого экономического развития предприятий коммунального сектора экономики и для обеспечения условий комфортного и безопасного проживания граждан [12, 13].

Отличительной особенностью организаций коммунального комплекса является невещественный характер их продукции, их деятельность связана с предоставлением услуг с нормативным качеством, поэтому немаловажной составляющей работы сотрудников компании является управление взаимоотношениями с потребителями, что является наиболее значимым элементом экономической активности [11, 14].

Для решения задач повышения эффективности работы отраслевых предприятий, обеспечения финансовой прозрачности рынка ЖКХ, информационной открытости и увеличения рыночной стоимости активов можно определить следующие основные этапы структурирования операционной деятельности организаций коммунального комплекса [1]:

-          обеспечение эффективности в части управления финансовыми потоками;

-          формирование сильной функциональной вертикали по направлениям: инвестиции, производство, сбыт, IT-технологии, внедрение систем мониторинга и управления качеством услуг;

-          реинжиниринг основных бизнес-процессов с учётом особенностей развития территориальных рынков, касающихся работы с потребителями;

-          внедрение информационных технологий, обеспечивающих, соответствующую текущим потребностям рынка, поддержку бизнес-процессов управления взаимоотношениями с потребителями;

-          организация служб комплексного клиентоориентированного обслуживания,  создание многофункциональных центров взаимодействия с потребителями, позволяющих не только сократить операционные расходы на их обслуживание, но и повысить доходную часть предприятия;

-          работа организаций жилищно-коммунального комплекса, участвующих в производстве и предоставлении услуг, в едином информационном пространстве (создание единых центров управления системами коммунальной инфраструктуры, системы технического учёта и активации, управление потоками работ и ресурсами, а также системы сбора учётных записей, взаимных расчётов).

При таком подходе деятельность организаций жилищно-коммунального комплекса немыслима без использования разнообразных взаимно интегрированных информационных и управляющих систем, таких как: биллинговые, CRM и ERP системы, программы бухгалтерского учета, а также прикладные средства управления системами коммунальной инфраструктуры [2, 6].

Отмеченные программные комплексы необходимы для эффективной организации производственной, инвестиционной и сбытовой деятельности предприятия, входящих в его состав филиалов и структурных подразделений, формализации и систематизации бизнес–процессов, а также существенно увеличивают рациональное использование материальных ресурсов [5].

Но в то же время необходимость устойчивого экономического развития, модернизация технологической инфраструктуры, возрастающие требования потребителей к качеству жилищно-коммунальных услуг приводят к появлению новых запросов и потребностей, что, в свою очередь, приводит к повышению требований к эксплуатируемым информационным системам, возникновению проблем в управлении бизнес-процессами [3].

В совокупности отмеченные факторы оказывают непосредственное влияние на необходимость изменения функциональности, замены и/или глубокой модернизации действующих информационных систем. При этом объективно возникает ситуация, при которой взаимодействие комплекса информационных систем требует разнообразных технологических приемов, таких как организация файлового обмена данными, создание конвертеров, также возможно частичное дублирование данных.

Для поддержания всего комплекса, работающего в таком режиме, требуется большой штат квалифицированного персонала, разработка, внедрение и контроль строгого соблюдения административных, технологических и информационных регламентов, что, в конечном итоге, может привести к различного рода сбоям и нарушением работоспособности.

Основные проблемы при создании интегрированной корпоративной информационной системы (КИС) на предприятиях ЖКХ возникают в ситуации, когда уже эксплуатируется определенное количество локальных систем, с разной степенью эффективности реализующих те или иные основные бизнес-процессы. Подобное состояние является результатом естественного эволюционного процесса, когда в первую очередь создаются системы, автоматизирующие возникающие приоритетные в каждый конкретный момент времени задачи [7].

КИС предприятия ЖКХ строится на базе современных систем передачи и обработки информации и обеспечивает единое информационное пространство.

Единое информационное пространство представляет собой совокупность баз данных, технологий их создания, актуализации и эксплуатации, инфокоммуникационных сетей и систем, работающих по общим правилам и на основе единых принципов, обеспечивающих информационно-сервисную поддержку поставщиков и потребителей жилищно-коммунальных услуг.

Таким образом, единое информационное пространство предприятия ЖКХ включает в себя следующие составляющие:

-          информационные ресурсы, содержащие данные, сведения и знания, размещенные на соответствующих носителях информации;

-          организационные структуры, обеспечивающие актуализацию, верификацию, структурирование, хранение, распространение, поиск и передачу данных;

-          средств информационного взаимодействия производителей и потребителей жилищно-коммунальных услуг, в том числе программно-технических средств и организационно-нормативных документов, обеспечивающих доступ к информационным ресурсам.

Для того чтобы развитие информационной системы соответствовало целям производства, необходимо определить её место в системе управления экономическим объектом и обеспечить координацию действий коллектива, управляющего информационной системой, с действиями коллектива, управляющего развитием объекта управления.

При внедрении новых информационных технологий организации ЖКХ нередко сталкиваются с проблемой их оптимальной интеграции в существующие технологические процессы. Если вопросы интеграции своевременно не решаются, то могут возникнуть повторяющиеся звенья и функции подразделений, поэтому процессы инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов должны быть смоделированы и всесторонне проанализировано менеджерами компании еще до начала внедрения [4].

Масштабы работ и затрат, которыми характеризуется информатизация деятельности предприятий жилищно-коммунального комплекса, направленная прежде всего на реализацию услуг и получение прибыли, острейшим образом ставят проблему повышения эффективности информационных систем.

Основные преимущества, получаемые компанией при внедрении единой интегрированной КИС можно сформулировать следующим образом:

Эффективное управление и контроль:

-          организация действенного управления обособленными структурными подразделениями, а не простое формирование сводной отчётности;

-          унификация управленческих и технологических процессов за счёт применения единой конфигурации различных информационных систем – компонентов КИС и применения стандартных интерфейсов;

-          возможность проведения анализа по всем направлениям деятельности каждого структурного подразделения – прозрачность финансово-хозяйственной деятельности;

-          осуществление оперативного контроля финансовых потоков и за использованием денежных средств каждого подразделения;

-          организация управления нормативно-справочной базой всех основных компонентов КИС и как следствие получение сопоставимой информации в кратчайшие сроки и готовой к дальнейшей аналитической обработке.

Минимизация затрат на приобретение, внедрение, эксплуатацию информационной системы:

-          работа с единым разработчиком (системным интегратором) КИС, при увеличении объёма приобретаемых лицензий предоставляются ценовые корпоративные скидки;

-          взаимодействие по доработке (изменению) КИС только на верхнем уровне управления компании, что значительно удешевляет стоимость договоров сопровождения и унифицирует структуру программного обеспечения;

-          утверждение единой конфигурации каждой КИС и основных требований к программному обеспечению, и, как следствие, сокращение затрат на внедрение систем и обучение специалистов.

Одним из ключевых факторов успешного функционирования и стабильного развития предприятий становится наличие постоянных конкурентных преимуществ. Такими преимуществами могут быть, например, количественные или качественные характеристики выпускаемой продукции или оказываемых услуг, использование дорогого и высокопроизводительного оборудования и т.д. Конкурентным преимуществом является также правильно построенная система управления предприятием, правильность и оперативность принятия руководителем управленческих решений, что в конечном итоге приведет к производству максимально качественной продукции при минимальном расходовании ресурсов и как следствие получение большей прибыли чем у конкурентов [3].

Ситуация в которой оказалась российская и мировая экономика, ведёт к банкротству компаний, которые не осознают возникшую потребность в кардинальных изменениях для адекватной реакции на изменения рынка. Подстроить стратегию развития к сложившейся ситуации и найти способ нивелировать особо опасные ситуации для бизнеса – задача менеджмента.

Одной из основных мер борьбы с кризисной ситуацией может стать реинжиниринг бизнес-процессов. Принимая во внимание прямую взаимосвязь общей эффективности организации от эффективности проводимого управления‚ изменить ситуацию в лучшую сторону возможно, сделав управление организации мобильным и гибким, адекватно и оперативно подстраиваться под любые изменения внешней и внутренней среды.

Реинжиниринг несомненно актуален и в период длительной экономической стабильности‚ в данном случае основный причиной его проведения является конкурентная борьба [4].

Реинжиниринг — это радикальная перестройка бизнес-процессов c помощью инноваций, направленная на максимизацию ключевых показателей функционирования предприятия.

Реинжиниринг направлен не только на то, чтобы все элементы бизнеса действовали эффективно, но и на то, чтобы вся сущность их взаимодействия была направлена на получение синергетического эффекта.

Бизнес-планирование подразумевает первоначальное построение бизнеса или, по-другому, первоначальное проектирование. В дальнейшем организация также нуждается в постоянном планировании. Управление бизнес-процессами также называют инжинирингом бизнеса, что означает непрерывное совершенствование процессов.

Согласованность приобретает принципиальное значение при реинжиниринге бизнеса, взаимодополняемости и взаимообусловленности действий. В системе реинжиниринга все работники мотивируются не столько на качественное и оперативное исполнение своих обязанностей, сколько на то, чтобы достичь наиболее высокий итоговый результат всего бизнеса в общем. Несомненно, при этом возрастает эффективность работы сотрудников [5].

Основателем теории реинжиниринга является М. Хаммер, который в соавторстве с Дж. Чампи издал книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе».

M. Хаммер дал следующее определение термину «реинжиниринг»: ринжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Весь процесс проведения реинжиниринга разделяется на следующие основные этапы:

1.      Разрабатывается желаемый, наиболее жизнеспособный в текущих условиях образ организации (“Как надо”). Разработка будущего образа непосредственно подчиняется стратегии развития предприятия, ее ключевым приоритетам и путям их достижения. Важное значение в совокупности ключевых целей и задач приобретает ориентация на потребителя. Верный выбор целей реинжиниринга говорит о том, что обнаружены направления, которые в действительности могут быть значительно улучшены и являются очень важными для данного предприятия.

2.      Разрабатывается модель реального или текущего состояния предприятия (“Как есть”). Данный этап называют обратным или ретроспективным бизнес-реинжинирингом. Разрабатывается порядок действий, с помощью которых организация может достичь существующих целей и задач. Осуществляется подробное описание и документация ключевых операций предприятия, производится оценка их эффективности. Во время создания модели бизнеса “Как надо” используются результаты анализа корпоративной организационной среды. Определяются и анализируются процессы, которым требуется коренная перестройка.

3.      Осуществляется перестройка текущего бизнеса компании — прямой реинжиниринг. Разрабатывается модель нового, жизнеспособного, бизнеса.

Для построения обновленной модели осуществляются следующие основные действия:

- хозяйственные процессы компании перепроектируются, определяются ключевые технологии, а также способы их эффективного применения;

- разрабатываются эффективные программы подготовки специалистов, формируются новые функции для работников, разрабатывается наиболее эффективная мотивационная система;

- осуществляется построение специализированной информационной системы компании, подбирается или разрабатывается подходящее в данном случае программное и аппаратное обеспечение, создаются информационные системы, требующиеся для проведения процессов реинжиниринга;

- осуществляется тестирование разработанной модели в уменьшенном масштабе или осуществляется компьютерная симуляция, если это возможно.

4.      Приведение модели в жизнь, т.е. внедрение разработанной модели в деятельность предприятия. На практике воплощаются все элементы данной новой модели. На этом этапе важным моментом является синхронизация и переход от неактуальных бизнес-процессов к актуальным [6].

Основные ситуации, требующие применения реинжиниринга:

1. B ситуации, когда предприятие переживает глубокий кризис, выражающийся в непозволительно высоком уровне издержек, отказе значительной части потребителей от основных продуктов предприятия.
2. Если положение компании в данный момент можно назвать приемлемым, но несмотря на это прогнозы ее дальнейшего существования являются неблагоприятными.
3. Агрессивные, быстрорастущие, успешные организации могут использовать возможности, которые предоставляет реинжиниринг. В данном случае тактика и стратегия этих компаний должны заключаться в оперативном наращивании отрыва от ключевых конкурентов и наращивании собственных конкурентных преимуществ. В данной ситуации применение реинжиниринга является одним из лучших способов ведения успешного бизнеса. Многие руководили фирм считают, что они разработали наиболее эффективную модель бизнеса, которая не требует существенных изменений. С течением времени данный подход ведет к потере преимуществ и отставании в конкурентной борьбе, а сами эти предприятия все хуже могут подстраиваться к изменениям на рынке в целом [7].

Последствия проведенного реинжиниринга бизнес-процессов заключаются в следующем:

1. Осуществляется преобразование из функциональных подразделений в команды процессов. Такая структура является горизонтальной и решает проблему несогласованности деятельности функциональных подразделений или зачастую  даже противоречивости.
2. Приведение работы исполнителя к многоплановости. В данном случае одним из элементов мотивации персонала является внесение разнообразия в его рабочий режим.
3. Сотрудники получают большие полномочия, что заставляет их принимать взвешенные самостоятельные решения, что весьма благоприятно сказывается на эффективности и оперативности решения проблем на местах.
4. Меняются критерии оценки работы и заработной платы сотрудника — от оценки деятельности сотрудника к оценке результата его деятельности.
5. Меняются критерии продвижения сотрудника по карьерной лестнице — от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
6. Изменение целей исполнителя — от удовлетворения потребностей непосредственного начальства к удовлетворению потребностей клиента, так называемый клиент ориентированный подход.
7. Функции менеджеров преобразуются из контролирующих в менторские. Задача менеджера теперь заключается не в раздаче приказов, а в оказании помощи членам его команды решать проблемы, которые возникают в ходе выполнения работы.
8. От секретарских к лидирующим изменяются административные функции. Уменьшение уровней управления приближает руководство к непосредственным исполнителям и клиентам.

Руководство компании должно понимать, что применение реинжиниринга, т.е. взгляд в сторону инноваций, очень часто является единственным способом увеличения эффективности работы организации. Не стоит забывать, что при проведении реинжиниринга следует разработать эффективную систему мотиваций для персонала. Принимая во внимание высокую сложность решаемых при построении реинжинирингового проекта задач, одним из возможных решений является привлечение сторонних консультантов.