Рис.1. Бюджетирование как основной элемент управления.

Все больше организаций включают в свои требования к кандидатам на руководящие должности умение поставить систему бюджетирования с нуля. Это говорит о том, что компании понимают эффективность этого инструмента управления, и стремятся внедрить его.

Бюджетирование не только снижает издержки, повышает оперативность принятия решений, но также являются хорошим инструментом мотивации в силу своей наглядности и простоты, каждый работник знает, что ему нужно делать, в каком объеме и к какому сроку. Кроме того, сокращается время руководителя на корректировку плана, т.к. все бюджеты увязаны между собой формулами.

«Бюджетирование – инструмент финансового планирования на предприятии, помогает практически понять, как формируются доходы, расходы, прибыль, кредиторская и дебиторская задолженность, проценты по кредитам, платежный календарь и др.»[1]

Рис.2. Блок-схема последовательности составления бюджетов на предприятии, где: БП – бюджет продаж, Гпдсоп – график поступления денежных средств от продаж, БПр – бюджет производства, Бз – бюджет закупок, Годсзам – график оплаты денежных средств за материалы, Бпзнот – бюджет прямых затрат на оплату труда, Гпзпоот – график погашения задолженности по оплате труда, Бопнр – бюджет накладных расходов, Бкр – бюджет коммерческих расходов, Бур – бюджет управленческих расходов, Иб – инвестиционный бюджет, Фб – финансовый бюджет, БДДС – бюджет движения денежных средств, БДР – бюджет доходов и расходов, БАкт – баланс актив, БПас – баланс пассив.

Принципы бюджетирования. Для того чтобы бюджетирование имело определенный эффект для предприятия необходимо соблюдение следующих принципов:

• комплексность (в системе бюджетов должны быть отражены все процессы деятельности предприятия: продажи, закупки, инвестиции и т.д.);
• непрерывность (между бюджетами должна существовать двухсторонняя непрерывная связь);
• гибкость (система бюджетов должна допускать возможность корректировки при минимальных затратах ресурсов);
• обоснованность (каждый руководитель отвечает только за те показатели, на которые он оказывает непосредственное влияние).

Необходимо закрепить бюджеты за основными подразделениями, центрами финансовой ответственности (ЦФО), должностями с целью распределения финансовой ответственности. Рассмотрим закрепление бюджетов (табл. 1) на примере пермского предприятия ОАО «Мотовилихинские заводы».

Таблица 1. Закрепление бюджетов за основными подразделениями, центрами финансовой ответственности и должностями

В ОАО «Мотовилихинские заводы» применяется система мотивации, которая основывается на бюджетах, закрепленных за тем, или иным подразделением, которая позволяет увязать деятельность работника и его заработную плату (именно денежное вознаграждение оказывает наибольшее влияние на персонал). Например, генеральный директор получает 8% от прибыли предприятия, что является хорошим стимулом, т.к. предприятие крупное и потенциально может получить высокую прибыль.

Горизонт планирования бюджетов составляет один год, с разбивкой по кварталам и по месяцам. Фактические данные вносятся в бюджет с целью корректировки еженедельно.

В бюджете продаж отражаются планируемые продажи в тоннах и в рублях по продуктам или по договорам. Исходными данными служит информация: контракты и договоренности с покупателями, данные прошлого года; и интуиция. В графике поступления денежных средств от продаж отражается поступление денежных средств от продажи продукции, работ, услуг, а также дебиторская задолженность по продажам.

Запланировав объем продаж необходимо запланировать объем производства. Бюджет производства определяет количество продукции, подлежащее изготовлению, получаемое как сумма статей «запланированные продажи, ед.», «желаемый запас готовой продукции на конец периода, тонн», готовая «продукция на начало периода, руб.».

Определив объем производства, необходимо запланировать, сколько для этого требуется материалов. В бюджете закупок отражается сумма затрат на закупку материалов и комплектующих в рублях по всем продуктам, услугам. В графике оплаты денежных средств за материалы отражаются перечисления денежных средств за материалы, а также кредиторская задолженность перед поставщиками материалов.

Далее составляется бюджет прямых затрат на оплату труда. В этом бюджете отражаются затраты  труда на единицу продукции или на одну услугу в минутах, а также совокупные прямые затраты труда в рублях. График погашения задолженности по оплате труда включает выплаты заработной платы в рублях за каждый месяц в течение года, а также кредиторскую задолженность перед персоналом предприятия.

В бюджете накладных расходов определены выплаты по накладным расходам, т.е. затраты на содержание и эксплуатацию основных средств, на управление, организацию, обслуживание производства, непроизводительные расходы (потери от простоев, порчи материальных ресурсов и т.п.).

Бюджет коммерческих расходов содержит информацию о выплатах по коммерческим расходам, т.е. затратах связанных с реализацией товаров, оказанием услуг (реклама, транспортировка, страхование груза и др.).

В бюджете управленческих расходов отражены выплаты по управленческим расходам. Группировка по статьям расходов (аренда помещений для АУП, премии АУП, услуги связи и интернет и др.).

После составления операционных  бюджетов, необходимо спроектировать основные бюджеты. Бюджет доходов и расходов включает такие статьи как выручка, себестоимость, прочие доходы и расходы, прибыль (от продаж, до налогообложения, чистая).

Далее проектируется бюджет движения денежных средств. Этот бюджет характеризует поступления и оттоки денежных средств за год. Основной результат – излишек (дефицит) денежных средств по основной деятельности.

Спланировав денежные потоки, проектируются инвестиционный и финансовый бюджеты (вспомогательные бюджеты), в первом бюджете отражаются будущие поступления и выплаты по инвестиционной деятельности; во втором бюджете отражаются будущие поступления денежных средств по основной, инвестиционной и финансовой деятельности, а также расходы на обслуживание и погашение кредитов и займов.

Бюджет активов и бюджет пассивов (основные бюджеты) составляют баланс предприятия (бухгалтерская форма №1). Эти бюджеты служат индикатором правильности построения модели. Если значения активов и пассивов равны друг другу, то система бюджетов не содержит расчетных ошибок.

Проблемы при использовании системы бюджетов. Несмотря на множество плюсов системы бюджетирования многие предприятия по-прежнему ее не используют. Это вызвано следующими факторами:

1)      Необходимость детального планирования по статьям бюджетов;

2)      Трудоемкость (необходимость постоянно вносить изменения);

3)      Обучение большого числа пользователей (разъяснения по отнесению расходов и доходов по статьям, по системе мотивации).

При постановке бюджетирования на предприятии необходимо помнить, что нужно управлять компанией, а не цифрами; переговоры должны вестись по целям и способам их достижения, а не по цифрам; бюджет – не цель, а средство достижение целей компании.

Хорошо отлаженная система бюджетов, позволяет оперативно реагировать на различные ситуации, происходящие в компании (при условии постоянного контроля за исполнением бюджетов), отлично мотивирует персонал (все бюджеты закреплены за подразделениями), и обеспечивает четкую наглядную связь между подразделениями предприятия (все бюджеты увязаны между собой ссылками на ячейки и формулами).

Успешная деятельность организации не возможна без разумного управления финансовыми ресурсами [1]. Ведь управление подразумевает не только мобилизацию финансовых ресурсов, но также рациональное и эффективное использование в рамках выбранной финансовой стратегии. Мы постоянно акцентируем внимание на управлении финансовыми ресурсами, т.к. считаем, что эффективность формирования напрямую зависит от эффективности управления этими же ресурсами.

Одним из признаков финансовых ресурсов является их динамичность, т.е. финансовые ресурсы организации непрерывно изменяются как по величине, так и по составу. В современном мире бизнеса процесс управления денежными средствами усложнен развитием множества традиционных и нетрадиционных источников финансирования.

В процессе управления финансовыми ресурсами необходимо стремиться к максимизации сохранности финансовых ресурсов. Цель управления финансовыми ресурсами охватывает решение широкого спектра задач. Любая максимизация или минимизация должны быть адекватными, рациональными, оптимальными, соответствующими внутренней и внешней ситуации на предприятии. [2]

Управление финансовыми ресурсами фирмы, ввиду многовариантности его проявления, на практике невозможно осуществлять без профессиональной организации этой работы. Для крупной и большинства средних компаний наиболее характерно обособление специальной службы, руководимой финансовым директором, и, как правило, включающей бухгалтерию и финансовый отдел. На малых организациях роль финансового менеджера обычно выполняет главный бухгалтер. [3] Как правило, отсутствие финансового менеджера в качестве стратега в организации приводит к отсутствию разработчика финансовой стратегии. Недооценка роли финансового отдела, а также его представителей может привести к непродуманной работе организации, а также тяжелым финансовым последствиям. Значимость такого рода отдела заключается в следующем:

• Играет ведущую роль в разработке и реализации финансовой стратегии;
  
• Осуществляет оперативное управление активами и пассивами;
  
• Разрабатывает и оценивает стратегические проекты с точки зрения финансовой целесообразности;
  
• Занимается разработкой бизнес-планов, бюджетированием и другими видами управленческих анализов;
  
• Анализирует и проводит мониторинг финансовых показателей организации и др.
  

В практике бизнеса большая часть времени в работе финансового менеджера малого и среднего бизнеса занимает оперативная (текущая) финансовая деятельность. Он ответственен за постановку проблем финансового характера, анализ целесообразности использования того или иного способа их решения и иногда даже за принятие окончательного решения по выбору наиболее приемлемых решений. Учитывая вышесказанное и значимость финансовой службы, мы рекомендуем модель эффективного управления. В предложенной нами таблице 1 матрица управления, систему управления мы разделяем по двум важным направлениям деятельности – это оперативные задачи и стратегические задачи. Таким образом, организационный аспект дает возможность снизить риски финансовых решений.

Обособление в отдельную структуру финансового отдела позволяет иметь грамотных людей, знающих положение дел на макро и микроуровне. Деятельность финансиста нацелена на будущее, где значительное место занимает риск. Общеизвестно, что финансовый менеджмент тесно связан с бухгалтерским учетом. Помимо того, что бухгалтерский учет служит информационной базой для финансового менеджмента, есть ещё одна позиция, где деятельность представителей этих двух направлений пересекается – это объект деятельности: работа с постоянными финансовыми потоками и операциям с ними, изменение статей актива и пассива баланса и т.д. [4]

Таблица 1 – Матрица управления

Финансовая деятельность в условиях существенной неопределенности зависит от организации финансового блока, который играет ведущую роль в управлении финансов. Для того, чтобы бороться с этой неопределенностью нужно уметь моделировать финансовую деятельность, уметь разграничивать между познаваемым и непознаваемым, быть экспертом о ситуациях на рынке и в экономике целом. Предложенная нами модель охватывает наиболее важные, с точки зрения финансовой деятельности, аспекты. В общем случае она может быть структурирована по направлениям следующим образом (см. рис.1):

Рисунок 1 – Модель управления, ключевые характеристики

1. Определение экономического потенциала организации и способов ее повышения (постановка целей и задач).
   
2. Управление финансами и источниками финансового обеспечения (выбор финансовых методов, приемов и рычагов).
   

Основная задача этой модели заключается в выборе из множества предлагаемых на рынке источников финансовых ресурсов и определении рациональности структуры капитала, учитывая характер и деятельность организации.

В современных условиях хозяйствования в сфере малого предпринимательства средством решения ряда проблем, в том числе и финансового характера, выступает франчайзинг. Это связанно с тем, что:

1. Франчайзинг является удобной формой развития бизнеса, при приобретении франшизы предприниматель заранее избавлен от всех расходов, связанных с рекламой.

2. Франчайзинг позволяет получить франчайзеру дополнительные средства для развития бизнеса, которые складываются, как правило, из двух составляющих: первоначального взноса (паушального платежа) и регулярных ежемесячных или ежеквартальных выплат (роялти).

3. Франчайзи, выступая в роли собственника организации, становится заинтересованным мотивированным лицом. [ 5]

В ходе управления обеспеченностью финансовых ресурсов источниками, необходимо определить оптимальное соотношение собственных и заемных средств (цена, риск, доходность), т.е. сформировать определенную финансовую стратегию. [6]

Также в рамках оценки и поиска источника обеспечения активов формулируются ключевые вопросы, задачи и цели на основе которой строится финансовая стратегия организации. Степень реализации финансовой стратегии отражается в финансовой отчетности организации, а также в других видах отчетностей.    Разработка стратегии организации сегодня – ключевой фактор и необходимое условие для успешного развития бизнеса.

К сожалению, многие российские руководители не уделяют должного внимания стратегическим вопросам, которые охватывают все сферы деятельности организации. Однако без грамотного планирования процессов привлечения и использования капитала эффективное управление организацией невозможно.

При реализации функции финансового планирования организация может использовать стратегический метод, для повышения инвестиционного потенциала.
Стратегический метод – программа, которая применяется для реализации финансовых целей с имеющимися у организации ресурсов, которому характерен долгосрочный временной интервал (стратегия должна быть долгосрочной по определению), т.е. план, который не требует подробного описания и, который ориентирован на достижения финансовой цели в будущем. Основные моменты такой программы должны содержать:

• Сложность решаемых задач, или по-другому оценка степени риска невыполнения прогноза бюджета;
  
• Оценка влияния финансовых решений на конечные результаты деятельности.
  

Исходной информацией для анализа и принятия решений служит финансовая отчетность организации, ее аналитическая обработка, составление на ее основе планов и прогнозов. Ознакомление с формами отчетности, а также дальнейшее его изучение, или т.н. чтение. В рамках этого анализа можно сделать выводы:

• об основных источники финансирования;
  
• о направлении использования основных источников финансирования;
  
• о величине и составе имущества;
  
• о кредитной политике фирмы;
  
• о проблемных статьи баланса.
  

Финансовый контроль за реализацией выполнения запланированного является неотъемлемой частью управления. В результате реализации задач финансового контроля укрепляется финансовая дисциплина. Финансовая дисциплина — это четкое соблюдение установленных предписаний и порядка образования, распределения и использования финансовых ресурсов организации.

Финансовые менеджеры организации должны иметь возможность отслеживать ключевые показатели процесса выполнения финансовой стратегии с целью выявления отклонений, обоснованной корректировки стратегических планов или их пересмотра. Управленческие решения по формированию структуры источников финансовых ресурсов основываются на результатах анализа финансовой отчетности организации. [6]

В заключении можно сделать вывод, что управление финансовыми ресурсами процесс творческий, в котором следует руководствоваться пониманием “механизмов” управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

Использование процессного управления означает использование концептуальных и методологических предпосылок управления деятельностью предприятия как совокупностью взаимосвязанных бизнес-процессов.

Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на преобразование входных ресурсов в системный экономический результат, определяемых совокупностью внешних и внутренних заказчиков.

Виды бизнес-процессов представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Виды бизнес-процессов

Процессно-ориентированное бюджетирование представляет собой интегрированную технологию, сочетающее в себе набор инструментов управления из различных методик и выгодно отличающуюся от традиционного функционального бюджетирования [2].

Основные отличия данных подходов к бюджетированию представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика функционального (традиционного) и процессного подходов к бюджетированию

На начальном этапе постановки системы бюджетирования при процессном подходе необходимо тщательно проанализировать действующую финансовую структуру предприятия, определить центры финансовой ответственности, четко провести границы бизнес-процессов на предприятии. На данном этапе при построении, внедрении процессов бюджетирования необходимо избегать дублирования учетных показателей и статей затрат.

Схематично процессно-ориентированный подход в бюджетировании можно представить в виде укрупненного алгоритма, представленного на рисунке 2.

Рисунок 2 – Процессно-ориентированный подход к бюджетированию [5]

При постановке процессно-ориентированного бюджетирования, входами процесса является плановая информация, получаемая от структурных подразделений предприятия, а основным выходом – проект бюджета предприятия. Руководитель финансовой службы является владельцем процесса бюджетирования и имеет в своем распоряжении следующие ресурсы: сотрудников, инфраструктуру, оборудование и пр. Поставщиками процесса бюджетирования являются владельцы основных и вспомогательных бизнес-процессов организации, которые предоставляют плановую информацию в установленной форме в определенные сроки, которые отражены в регламенте бюджетирования.

Деятельность процесса бюджетирования в каждом структурном подразделении основывается на «Регламенте бизнес-процесса бюджетирования в структурном подразделении». Сбор и предоставление плановой информации в  структурных подразделениях регламентируются соответствующими документами, описывающими бизнес-процессы подразделений.

Следует отметить, что регламенты бюджетирования в организации описывают не только и не столько деятельность по сбору плановой информации, сколько основные процессы подразделений, в ходе выполнения которых появляется плановая информация, т. е. плановая информация является побочным выходом основного бизнес-процесса.

Руководители подразделений утверждают регламенты процессов и ответственны за обеспечение их исполнения. В этих документах указываются конкретные сроки предоставления плановой информации в финансовую службу, указаны согласованные формы документов и требования к их заполнению. Кроме того, на входах и выходах процессов фиксируются такие показатели, как время передачи документа и возможные отклонения по форме и содержанию (места сбора первичной информации будем называть контрольными точками). Информация, собираемая с контрольных точек, используется руководителями для анализа и улучшения бизнес-процессов. В данном случае финансовая служба является внутренним клиентом, получающим плановую информацию от других структурных подразделений [4].

При такой организации деятельности руководитель финансовой службы являясь координатором бюджетного процесса, не отвечает за работу по сбору и обработке плановой информации в подразделениях – за это отвечают руководители соответствующих отделов.

Конкретный центр ответственности осуществляет более детализированное планирование, индуктивный подход обеспечивает возможность сопоставления и анализа затрат по центрам ответственности при утвержденной бюджетной структуре совокупности затрат предприятия.

Процессно-ориентированное бюджетирование представляет собой «сквозной процесс», другими словами, данный процесс внедряется во все другие процессы.

Взаимосвязи отражаются и в соотношении понятий «Статья бюджета» – «Бюджет», что выражается в отражении одной статьи в разных бюджетах. В процессе бюджетирования постатейно определяется, на какие процессы могут быть отнесены затраты (доходы) связи «Бюджет» – «Статья бюджета». Логика процессно-ориентированного подхода к бюджетированию представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Процессно-ориентированный подход

Учитывая все вышесказанное можно выделить следующие этапы при внедрении бюджетирования в рамках процессного подхода:

1)        Определение границ бизнес-процессов на предприятии, устранение дублирующих друг друга процессов.

2)        Назначение начальников каждого процесса (обычного начальник подразделения), определение «входов» и «выходов» ресурсов каждого процесса.

3)        Создание регламента бюджетирования на предприятии.

4)        Внедрение «сквозного» процесса – бюджетирование.

Таким образом, с уверенностью можно сделать вывод о том, что постановка процессов бюджетирования разительно изменит систему внутреннего контроля на предприятии, что положительно скажется на ее адаптивности к условиям внешней среды.

Важным недостатком бюджетирования, долгое время являвшимся главным инструментом финансового планирования, является его исключительно оперативный характер. Рекомендации, выпускаемые на макроуровне, не учитывали эту особенность и предлагали предприятиям использовать бюджетирование как главный инструмент финансового планирования.

Таким образом, главной проблемой российских предприятий в области внутрифирменного финансового планирования, которая негативно влияла на эффективность их деятельности и перспективы роста, явился, по мнению автора диссертации, разрушенный механизм стратегического планирования. Причиной этому явилась такая ключевая особенность административно-командной системы как централизованное экономическое планирование. Непосредственное управление всеми предприятиями из единого центра свело на нет самостоятельность предприятий в области принятия управленческих решений, поэтому к новым условиям внешней среды предприятия оказались не готовы.

Зарубежные авторы Лич К. Дж. и Мелихер Р.В. [2] рассматривают вопросы финансового менеджмента и, в частности, финансового планирования с позиции деления процесса роста организации на различные стадии: проектирование, начало деятельности, «выживание» на рынке, быстрый рост, зрелость. На каждом этапе перед компанией встают разные задачи, которые требуют разных финансовых инструментов и подходов к их решению.

Жилкина А.Н. [3] определяет финансовое планирование предприятия как планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач, объектов планирования и во многом определяется приоритетами, выбранными руководством предприятия.

Цель внутрифирменного планирования заключается в обеспечении оптимальных путей для успешной хозяйственной деятельности предприятия, получении необходимых для этого материальных, трудовых, информационных и финансовых ресурсов, достижения конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а так же планирования доходов и расходов предприятия, движения денежных средств, обеспечивающих его эффективную работу.

Финансовое планирование непосредственно опирается на  ряд других планов предприятия (маркетинговый, производственный и др.) и является ступенью в определении миссии и  общей стратегии предприятия. Финансовые планы невозможно реализовать, если маркетинговые цели недостижимы и условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны в долгосрочном периоде.

Финансовое планирование компании состоит из трех основных подсистем, соответствующие видам финансовых планов, классифицируемых по периодам, на которые они составляются: стратегическое (свыше трех лет), среднесрочное (от одного до двух лет) и оперативное (месяц, квартал, год) финансовое планирование.

Ресторанный бизнес как вид деятельности подчиняется общим принципам и законам планирования [4, стр. 7]. Финансовый план на предприятии питания состоит из следующих разделов: план доходов и расходов; план денежных поступлений и выплат; балансовый план; план по источникам и использованию денежных средств.

Процесс планирования на предприятии питания начинают с планирования товарооборота. Товарооборот является важнейшим показателем масштабов деятельности предприятия. На основе этого показателя планируются издержки производства и обращения, расходы на оплату труда, прибыль, анализируются рентабельность и уровень издержек.

Планирование валового дохода также является немаловажным этапом  финансового планирования. Валовый доход представляет собой часть продажной цены на продукцию общественного питания, которая предназначается для покрытия издержек производства и обращения предприятия питания и образования прибыли.

При планировании издержек производства и обращения ресторанного хозяйства применяется метод технико-экономических расчетов, который состоит в определении общей величины издержек производства и обращения по предприятию путем суммирования издержек по статьям.

Не менее важным этапов в процессе финансового планирования на предприятии питания является планирование потребности в оборотных средствах. В основе планирования оборотных средств лежит нормирование, т.е. установление норм запасов по каждому виду нормируемых оборотных средств [4].

Финансовый анализ является неотъемлемым инструментом управления финансами и важным элементом системы финансового планирования: только имея оценку сложившегося на определенный момент времени состояния изучаемого объекта, можно эффективно управлять его развитием [3]. Главной целью финансового анализа является обеспечение необходимой информационной базой управленческого аппарата предприятия для принятия решений, нацеленных на повышение эффективности работы предприятия и на поиск резервов такого повышения.

Анализ финансового состояния предприятия включает в себя анализ рынка и внешней среды. Исследование рынка общественного питания, проведенное специалистами РБК.research в середине 2013 года показало что темпы роста рынка значительно снизились по сравнению с показателями до экономического кризиса 2009 года. Если прежде темпы роста рынка составляли в среднем 13%, то после кризиса эти показатели не поднимались выше 6,2% в год.  К макроэкономическим причинам таких изменений относят замедление роста зарплаты в бюджетной сфере, увеличение процентных ставок, высокий уровень закредитованности населения, замедление экономического роста страны во второй половине 2012 года и в 2013 году, а так же введенные экономические санкции против России. [5]

Кафе «БиУ» – кафе смешанного типа с совмещением самообслуживания в часы проведения ланча и облуживания официантами в остальное время. Бизнес-ланч организовывается на предприятии в формате шведского стола, меню которого варьируется в зависимости от дня недели. Средний чек составляет 1000 рублей. Кафе рассчитано на 90 мест и работает круглосуточно. Расположение кафе в центре города недалеко от станций общественного транспорта, бизнес-центров и офисов положительно влияет на проходимость и заполняемость кафе.

Анализ финансового состояния предприятия состоит из анализа финансового положения и анализа результатов деятельности. Анализ финансового положения, в свою очередь, включает анализ структуры имущества и источников его формирования, анализ стоимости чистых активов предприятия, анализ финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности. Анализ результатов деятельности включает обзор финансовых результатов, анализ рентабельности и показателей деловой активности (оборачиваемости). Как уже было отмечено выше, разработка финансового плана предполагает финансовый анализ, поэтому для рассматриваемого предприятия был проведен полный анализ финансово-хозяйственной деятельности, краткие результаты которого изложены ниже.

Большая часть имущества предприятия сформирована за счет собственных средств, большую часть которых составляют добавочный капитал и нераспределенная прибыль. Наряду с этим наблюдается снижение коэффициента финансового левериджа и оборачиваемости собственного капитала, а анализ чистых активов показал, что предприятие в процессе своей деятельности не только не растеряло собственные вложенные в его деятельность средства, но и обеспечила их увеличение. Это говорит о снижении эффективности использования собственного капитала и о растущих возможностях предприятия для расширения деятельности и открытия новых ресторанов сети. Анализ финансовой устойчивости показал, что предприятие в течение всего анализируемого периода находилось в неустойчивом финансовом состоянии. Однако тот факт, что с каждым годом недостаток средств для формирования запасов и затрат уменьшался, совместно с увеличением коэффициента оборачиваемости кредиторской задолженности несомненно говорит о растущей платежеспособности организации и о финансовой эффективности ее деятельности. Превышение темпа роста издержек над темпом роста товарооборота привело к уменьшению рентабельности в 2014 году по сравнению с 2012 годом. В отчетном году сумма чистой прибыли составила 1 370 тыс. рублей, а рентабельность продаж – 17%.

Проведенный финансовый анализ обеспечил базу для последующего планирования, выявил проблемы и недостатки финансовой деятельности предприятия, наметил пути для их минимизации и ликвидации. Основная направленность финансового планирования, на мой взгляд, должна быть основана на операционной реструктуризации, то есть на повышении рентабельности за счет увеличения выручки при условии неизменности постоянных затрат, либо за счет снижения затрат в рамках сохранения объема товарооборота на прежнем уровне.

Далее, на основании результатов полученных при анализе финансового состояния предприятия, составим среднесрочный финансовый план, состоящий из прогноза товарооборота, прогнозного отчета о прибылях и убытках и прогнозного баланса. В процессе планирования также будет рассчитана необходимая величина дополнительных вложений для поддержания запланированного темпа роста продаж.

Прогнозирование продаж начинается с обзора динамики выручки за последние несколько лет. За рассматриваемый период на предприятии наблюдались значительные колебания в темпе роста продаж от годового уменьшения величины выручки  на 9% до быстрого роста в 14%. Среднее значение темпа роста выручки за последние три года равно 2,6 %.

При планировании товарооборота в небольших компаниях, не так давно работающих на рынке, недостаточно расчета среднего темпа роста за прошедший период и применения его в качестве планируемого показателя, необходимо оценить различные сценарии экономики и сопоставить их с возможными вариантами развития компании.

Итак, прогноз продаж основывается на расчете взвешенной средней различных возможных сценариев развития. Основой прогнозирования были выбраны четыре возможных сценария: отсутствие роста, медленный рост, средний рост и быстрый рост.

Таблица 1 – Расчет ожидаемого темпа роста продаж

Исходя из полученного среднего значения роста продаж равного 3,4% можно спрогнозировать темпы роста продаж по годам. Ожидаемые значения для 2015, 2016 и 2017 годов равны 2,1%, 3,3% и 4,9% соответственно.  Причиной, по которой показатели темпов роста распределены в порядке увеличения, является предположение о постепенном выходе страны из кризиса в последующие годы и тем самым о последовательном улучшении условий для развития бизнеса.

План доходов и расходов составляется на основе прогнозируемого объема товарооборота и детализирует затраты по экономическим элементам: материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств и прочие затраты.  Общая сумма затрат, включая затраты на себестоимость продукции, коммерческие и управленческие расходы. Самыми крупными статьями прочих расходов явились арендная плата в размере 11568 тыс. руб. в год и непредвиденные расходы в размере 3 млн. руб. в год. Общая сумма окладов составляет 915 тыс. руб., страховых взносов в пенсионный фонд, фонд медицинского страхования и фонд социального страхования – 274,5 тыс. руб. В сумме они составляют фонд оплаты труда в размере 1189,5 тыс. руб.

Следующим шагом является прогнозирование отчета о прибылях и убытках. Прогнозирование методом процента от продаж позволяет составить плановую финансовую отчетность исходя из допущения, что большинство расходов и статей баланса могут быть выражены как процент от продаж. В данном случае, метод процентов от продаж применялся не относительно отчетного 2014 года, а относительно плана доходов и расходов, рассчитанного ранее, так как планируется операционная реструктуризация.

Прогнозируемые значения составлены исходя из значений процентов от продаж не по каждой строчке отчета, а только по себестоимости, так как этот показатель считается переменным в зависимости от объема товарооборота, в то время как сумма прочих расходов предполагается остаться неизменной. В нормальных условиях функционирования предприятия, а именно в отсутствии финансового кризиса, при изменении объема продаж, постоянные издержки не меняются. Таблица 2 показывает плановый отчет о прибылях и убытках на три следующих года с учетом сохранения доли себестоимости продаж в товарообороте на уровне 67%, а прочих расходов на уровне плановой суммы на 2015 год.

Таблица 2 – Планирование отчета о прибылях и убытках на 2015 -2017 гг.

Таблица 3 показывает расчет показателей баланса, выполненный аналогично планированию отчета о прибылях и убытках ранее, то есть методом процента от продаж. Планирование выполняется на основе предположения, что сумма активов растет пропорционально продажам. Расчет показателей источников финансирования несколько отличается от расчета имущества. Пропорционально продажам в пассивах растет кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства. Это объясняется тем, что с продажами увеличиваются суммы расчетов с поставщиками и клиентами, соответственно суммы кредиторских задолженностей, как и дебиторских, растут. Долгосрочные и краткосрочные кредиты принимаются за неизменные величины, и по итогам планирования принимается решение о направлении чистой прибыли на погашение кредитов, либо же, наоборот, об увеличении стоимости кредитов.

Таблица 3 – Планирование баланса на 2015-2017 гг.

Собственный капитал рассчитан с учетом накопленной прибыли, значение которой получены прежде, при планировании отчета о прибылях и убытках. Например, согласно прогнозу, собственный капитал увеличится в 2016 году по сравнению с 2015 на 4 586 тыс. руб., или на величину совокупного дохода полученного по итогам 2016 года. В таблице 3 можно заметить, что значения активов и пассивов не равны. Последняя строка «Необходимый дополнительный капитал (AFN)» (пер. с англ. Additional Funds Needed) показывает разницу между активами и пассивами и означает сумму дополнительных средств необходимых к привлечению для поддержания запланированного роста продаж [2]. Положительное значение говорит о превышении значения активов над пассивами, то есть о недостатке средств; отрицательное значение показывает излишек средств предприятия, который может быть направлен на увеличение стоимости активов компании или же на дальнейшее расширение сети. Иными словами, AFN – это пробел между финансовым капиталом необходимым для поддержания прогнозируемого роста выручки (рассчитывается как разница между суммой активов отчетного периода и прогнозируемого), автоматически сгенерированными фондами и увеличением в накопленных прибылях. Автоматически сгенерированные фонды это увеличения в кредиторских задолженностях и начисленных заработных платах и налогах, которые являются неотъемлемым атрибутом роста продаж.

По результатам планирования необходимо рассчитать ключевые показатели финансового анализа для того чтобы оценить прогнозируемое будущее финансовое состояния и сравнить его с текущими значениями. Расчеты показали улучшение показателей финансового состояния предприятия в случае выполнения разработанных и предложенных финансовых планов.

Резюмируя изложенное выше, можно отметить основные рекомендации по совершенствованию системы финансового планирования на данном предприятии. Во-первых, прогнозирование продаж является фундаментальной частью планирования, поэтому система прогнозирования данного показателя должна иметь разносторонний подход и включать анализ внешней среды, так как рынок услуг сильно подвержен внешним шокам. В силу этих обстоятельств, было предложено ввести метод прогнозирования основанный на вычислении взвешенной средней возможных вариантов роста рынка и соответствующих им роста товарооборота на предприятии. Во-вторых, на основании изученных финансовых отчетностей предыдущих лет, порядка ведения расчетов с дебиторами и кредиторами был разработан бюджет доходов и расходов на год. В качестве завершающего этапа совершенствования системы планирования выступает разработанный ряд рекомендаций по формированию планируемого бухгалтерского баланса предприятия, разработанного на основе отчета о прибылях и убытках методом пропорциональных зависимостей. Эффективность предложенных рекомендаций по построению бюджетов была подтверждена качественными улучшениями прогнозных  показателей рентабельности, показателей деловой активности и ликвидности.

Целью бюджетной политики на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов является обеспечение устойчивости бюджетной системы Российской Федерации и эффективное исполнение принятых обязательств.

Одной из задач, установленных для достижения данной цели, является «повышение качества государственных программ и расширение их использования в бюджетном планировании»[1].

С целью реализации указанной задачи необходимо рассматривать государственные программы с точки зрения повышения их качества как документов стратегического планирования в связи со значительным ростом необходимости формирования системы стратегического планирования в современных реалиях в силу следующих причин:

1)      решения в различных экономических отраслях приобретают долгосрочный стратегический характер;

2)      стабильно функционирующая система стратегического управления в государственном секторе – важнейший фактор обеспечения конкурентоспособности российской экономики;

3)      система стратегического планирования развивает принцип результативного управления, обеспечивая непосредственную увязку итогов деятельности государственных органов власти и предоставленных для их достижения бюджетных средств;

4)      роль эффективно функционирующей системы стратегического управления неуклонно возрастает во времена экономического кризиса и дефицита федерального бюджета.

Место государственных программ в системе документов стратегического планирования Российской Федерации представлено на рисунке.

Рисунок – Место государственных программ в системе документов стратегического планирования Российской Федерации

Исходя из того, что система стратегического планирования Российской Федерации – это совокупность, в том числе, взаимосвязанных документов стратегического планирования [2], а также учитывая принцип преемственности и непрерывности стратегического планирования [3], согласно которому разработка и реализация документов стратегического планирования осуществляются последовательно с учетом результатов реализации ранее принятых документов и этапов реализации документов стратегического планирования, для повышения качества государственных программ в области стратегического планирования рекомендуется:

1. предусмотреть в государственных программах развернутое описание механизмов государственной политики;
2. цели подпрограмм должны соотносится с целями госпрограммы и соответствовать приоритетам государственной политики в сфере реализации подпрограммы и определять конечные результаты их реализации;
3. разрабатываемые или дорабатываемые отраслевые стратегии в обязательном порядке должны влечь за собой разработку или доработку соответствующих государственных подпрограмм;
4. формулировать задачи подпрограммы с точки зрения необходимости и достаточности для достижения конкретной цели государственной политики.

Последующее бюджетное планирование на основе государственных программ улучшит рациональность использования бюджетных средств на этапе их формирования, обеспечит их большую прозрачность для общества и наличие более широких возможностей для оценки их эффективности, поэтому важно обеспечить последующее внедрение государственных программ в процесс бюджетного планирования. Для достижения чего рекомендуется:

1. регламентировать предоставление дополнительных бюджетных ассигнований с учетом необходимости достижения целей и показателей конкретных государственных программ;
2. расширить полномочия главных распорядителей бюджетных средств по перераспределению средств внутри реализуемых государственных программ с сохранением необходимости достижения поставленной цели государственной программы.

Государственные программы Российской Федерации – один из элементов системы стратегического планирования – в процессе перехода к программно-целевому методу финансирования государственных расходов призваны не только обеспечить корреляцию фактически предоставленных бюджетных средств и достигнутых результатов их использования в соответствии с утвержденными стратегическими целями государственной политики, но и повысить эффективность расходования средств в государственном секторе и качество предоставления государственных услуг.