1. Определение объекта исследования в бенчмаркинге (организация в целом, бизнес-единица или подразделение, функциональный вид деятельности и функциональная область, функция управления и бизнес-процесс, процедура и операция  т.д.).

2. Выявление проблемных областей деятельности на основе неофициальных бесед с клиентами, сотрудниками или поставщиками, использование поисковых методов исследования, таких как фокус-группы, или углубленное маркетинговое исследование, применение количественных методов исследования на основе опросов и анкетирования, анализ отчетов о качестве управления, финансово-экономический анализ.

3. Анализ лучшего опыта для данного объекта исследования (консультации с клиентами, поставщиками, финансовыми аналитиками, профессиональными ассоциациями, использование  средств массовой информации и интернета для поиска передового опыта).

4. Определение разрывов по сравнению с передовым опытом на основе качественных и количественных методов исследования, в частности, корреляционно-регрессионного анализа сравнительной эффективности деятельности или метода-DEA (анализа охвата данных).

5. Постановка целей и разработка стратегий управления изменениями в организации, а также конкретного плана мероприятий по инновационной адаптации передового опыта.

6. Внедрение разработанных мероприятий бенчмаркинга и контроль их реализации.

7. Обучение, мотивация и улучшения должны быть результатами сравнительного исследования в бенчмаркинге для устранения причин разрывов в результативности и эффективности деятельности и состояния (оптимальности) бизнес-процессов.

Модель процесса бенчмаркинга [10] компании, бизнес-единиц, функциональных видов деятельности и функциональных областей, функций управления и бизнес-процессов представлена на рис. 1.

Рис. 1. Модель процесса бенчмаркинга

Оценка сравнительной эффективности и реализация мероприятий бенчмаркинга требует больших затрат времени и существенных расходов (потерь рабочего времени, транспортных расходов, затрат на поиски эталонных компаний для изучения, их посещение, привлечения дополнительного персонала, формирования баз данных по эталонным организациям и т.д.).

Стоимость тестирования может быть значительно сокращена за счет использования разнообразных интернет-ресурсов [9], что позволяет ускорить и удешевить процесс бенчмаркинга.

Практическое применение бенчмаркинга показало, что он является универсальным инструментом бизнеса и включает несколько направлений использования:

1. Разработка и совершенствование стратегий. Современные рынки находятся в динамическом состоянии постоянного изменения. Следовательно, важную информацию можно почерпнуть, изучая опыт и конкурентные стратегии других компаний, их бизнес-единиц и подразделений. Исследование целей и стратегий других организаций в отрасли и вне ее помогает совершенствовать свои стратегии, проектировать результаты изменений и давать прогноз потенциальных угроз, вызванных изменением рыночной конъюнктуры [4].

2. Реорганизация производственных процессов и бизнес-систем. Бенчмаркинг является необходимым для компаний, занимающихся реинжинирингом процессов и систем. Его практическое использование показало, что реорганизация бизнес-процессов без бенчмаркинга ведет к улучшению 5 – 10% из них, а с бенчмаркингом – 50-75%. На основе изучения передового опыта за пределами отрасли компания может определить и импортировать новые технологии, навыки, структуры и корпоративную культуру.

3. Непрерывное совершенствование рабочих процессов и бизнес-систем. Не каждый проект бенчмаркинга или инициатива дает позитивные результаты и отличается высокой эффективностью. Для непрерывного совершенствования бизнес-процессов и операций требуется улучшение состояния выполняемых функций и процедур управления изменениями на основе использования передового опыта и его адаптации в организации. Кроме того, эта инновационная адаптация практики операционной деятельности позволяет сократить время циклов производственной и сервисной деятельности и повысить внутреннюю удовлетворенность клиентов.

4. Стратегическое планирование и целеполагание. Изменения на рынках товаров и услуг могут быть быстрыми и мощными, затрагивая деятельность даже самых мощных корпораций. Следовательно, все большее число компаний использует стратегическое планирование и постановку целей в бенчмаркинге. Бенчмаркинг помогает организациям предвидеть изменения рынка и тестировать поставленные цели и разработанные стратегии. Сравнительное исследование продуктов, цен, методов и стратегий конкурентов и организаций других отраслей экономики позволяет структуры менеджерам организаций тестировать адекватность своих собственных целей, планов и стратегий.

5. Оценка и сопоставление результатов деятельности. Организации и частные лица предоставляют клиентам продукты и услуги требуемого качества. Однако без тщательно сравнивая их с предложениями конкурентов, невозможно справедливо оценить их результативность и эффективность. Этот тип тестирования продуктивности распространен во многих отраслях экономики, на основе которых разрабатываются рейтинги. Все эти промышленные и профессиональные рейтинги основываются на методах сравнительного анализа и позволяют оценить адекватность своих товаров, услуг, функциональности, технологичности и результативности. Такая информация помогает им управлять изменениями, ориентированными на клиентов.

6. Катализатор (ускоритель) перемен. Бенчмаркинг является эффективным катализатором перемен в организации, поскольку он включает в себя более эффективные методы работы и предоставляет персоналу новые подходы, системы и процедуры. Опыт от первого лица помогает сотруднику визуализировать конечную цель перспективных изменений. В связи с этим, бенчмаркинг овеществляет изменения, что делает его более осязаемым и адаптируемым. Таким образом, бенчмаркинг помогает управлять организационными изменениями.

7. Бенчмаркинг как инструмент управления изменениями в организации. Руководители и персонал организации выполняют важные задачи по управлению изменениями, разработке инноваций, организации коллективного и индивидуального творчества, обучению и мотивации персонала, а также совершенствованию процессов и стандартов деятельности. В качестве инструмента управления изменениями в организации бенчмаркинг дает двойную выгоду: он предоставляет возможность доступа к новым идеям, а также дает оценку и тестирует новые вызовы и угрозы для организации.

Бенчмаркинг как методология и практика управления изменениями на основе инновационной адаптации передового опыта позволяет достичь следующих результатов [1]:

- улучшить организационные качества компании;

- снизить стоимость товаров и услуг;

- стимулирует персонал к разработке новых идей;

- служит катализатором обучения и развития;

- увеличивает удовлетворенность персонала и клиентов;

- способствует росту результативности и эффективности деятельности.

Следует подчеркнуть, что фундаментальные положения бенчмаркинга, его сущность и содержание, виды и типы, а также процесс не зависят от специфики сектора национальной экономики (добывающего, обрабатывающего и обслуживающего) и вида экономической деятельности. Однако существуют некоторые особенности использования бенчмаркинга услуг, в частности, услуг розничной торговли, которые определяются их социально-экономическими закономерностями. Основные социально-экономические закономерности услуг розничной торговли заключаются в их сущности как согласованном процессе взаимодействия двух или более субъектов рынка,  когда одни субъекты воздействуют на другие в целях создания, расширения или воспроизводства возможностей  последних в получении фундаментальной пользы или блага, их направленности на конкретного клиента и непосредственном контакте с потребителем, что обусловливает малые и средние размеры большинства организаций розничной торговли даже в условиях их сетевой организации [2].

Удельный вес малых и средних предприятий оптовой и розничной торговли в экономике Российской Федерации составляет более 38% от общего числа предприятий (см. рис. 2).

Рис. 2. Удельный вес малых и средних предприятий в экономике РФ по видам экономической деятельности

Существует целый ряд барьеров, которые препятствуют малому и среднему бизнесу в розничной торговле осуществлению бенчмаркинга процессов и услуг. Типы барьеров могут варьироваться в зависимости размера бизнеса. Крупные предприятия вышли на бенчмаркинг для приобретения и поддержания конкурентных преимуществ.

Однако малый бизнес менее эффективно, чем крупный использует бенчмаркинг в собственных операциях и процедурах управления изменениями из-за следующих причин:

1. Слабо развита функция стратегического анализа и планирования. Малые предприятия розничной торговли, как правило, недооценивают стратегический анализ и стратегическое планирование, редко и непоследовательно пересматривают свои бизнес-планы, используют нефинансовые меры, не говоря уже о более сложном и трудоемком процессе бенчмаркинга.

2. Высокая стоимость исследований в бенчмаркинге. Малые предприятия в розничной торговле редко используют консультантов для оказания помощи в процессе бенчмаркинга из-за высокой стоимости исследований.

3. Отсутствие информированности и понимания бенчмаркинга.  Отсутствие понимания о целях и задачах бенчмаркинга, а также методах сравнительного анализа эффективности является важной проблемой для организаций розничной торговли. В секторе малого бизнеса существует понимание важности разработки стандартов обслуживания, но отсутствуют знания о том, как улучшить эти стандарты.

4. Проблемы управления персоналом. Многие малые предприятия розничной торговли имеют численность персонала до 25 чел. В то же время, в их организационной структуре, имеющей, как правило, функциональное деление, представлены службы маркетинга, производственно-сервисная служба, управление персоналом. Выделение дополнительно к указанным подразделениям группы бенчмаркинга препятствуют ограниченные трудовые ресурсы. Кроме того, проведение исследований в бенчмаркинге, а также использование современных методов анализа сравнительной эффективности и программных продуктов, требуют наличия высококвалифицированных сотрудников, что является проблемой для малых предприятий.

5. Доступность точных данных. Непосредственный контакт с потребителями услуг розничной торговли требует оценки степени их удовлетворенности на основе опросов и тестирования, что обусловливает необходимую репрезентативность выборки. Получение подобной информации является проблемой для малых предприятий, занятых обслуживанием большого числа потребителей. Отсутствие опыта управления изменениями в бенчмаркинге требует оказания профессиональной помощи в сборе, обработке и анализе полученных данных, а также их верификации.

Несмотря на препятствия использования бенчмаркинга, стоящие перед малым бизнесом в розничной торговле, необходимость его внедрения является актуальной задачей современного этапа развития услуг и повышения стандартов обслуживания покупателей [3]. Проведение сравнительного анализа оказания услуг розничной торговли в бенчмаркинге является только его первым этапом в общем процессе, который должен сопровождаться постановкой целей и разработкой стратегий управления изменениями в организациях, реализацией разработанных планов, мотивацией и обучением персонала

Рассмотрим типичные проблемы продвижения продукции и услуг на сайтах строительных предприятий.

На сайте строительной компании имеется раздел – «тендеры», в котором компания объявляет тендеры на проведение субподрядных работ, тем самым повышая качество предоставляемых работ (так как выбирает лучшего субподрядчика с наилучшим предложением). К тому же, компания экономит свои ресурсы: время на поиск субподрядчика, трудовые ресурсы – требуется лишь один специалист, координирующий работу сайта, финансовые – из множества предложений заказчик может выбрать то, которое будет устраивать его в цене, кроме того, заказчик может сам диктовать удобную ему стоимость работ.

Современные технологии, в виде специальных систем – электронных тендеров, позволяют менеджерам по закупкам проводить торги среди любого количества участников, не покидая свое рабочее место.

На сайте в разделе «Правила участия в тендере» прикреплены файлы, содержащие информацию об участии (памятка участника, заявка, инструкции, требования и прочее). Кроме того, раздел «Тендеры» содержит такие подразделы, как:

– Правила участия.

– Образцы документов.

– Список тендеров.

– Аккредитованные компании.

– Контакты.

Обозначим выгоды внедрения идеи проведения электронных тендеров в структуру работы строительного предприятия:

1. Экономия времени на поиск подрядчиков.

2. Экономия затрат труда на проведение торгов.

3. Мгновенная и массовая огласка на стадии планирования новых проектов.

4. Высокий уровень конкуренции участников. Продуманная система электронных торгов помогает в налаживании контактов и максимизации прибыли участников.

5. Высокое качество проведения субподрядных работ.

6. Возможность диктовать стоимость проектов или выбирать из множества предложений компаний, участвующих в тендере. Снижение стоимости работ.

7. Удобный контроль процедур и результатов электронных торгов.

8. Рост партнерских и деловых связей.

9. Общедоступность участия в аукционах вне зависимости от географического расположения участника.

10. Привлечение инвестиций на проведение новых проектов.

11. «Прозрачность» процедуры проведения торгов и «открытость» деятельности компании, как показатель высокой конкурентоспособности на строительном рынке.

Снижение стоимости субподрядных работ поможет снизить себестоимость возведения объектов, а улучшение качества работ повлияет на цену объектов, что повысит уровень рентабельности.

«Открытость» или «прозрачность» деятельности компаний стала на сегодняшний момент в некотором роде преимуществом перед конкурентами. Компания-лидер рынка всегда держит в открытом доступе результаты своей деятельности, на преуспевающую компанию ровняются, потребители обращают внимание на «полноту» информации о компании, как на рынке, так и в средствах массовой информации, так и в сети «Internet» и на личных сайтах компаний.

На сайтах большинства строительных компаний имеется недостаточное количество информации о результатах деятельности компании, о ее направлениях, о результатах строительства или проведения работ, минимум информации о строящихся микрорайонах, проектах, невозможно отследить статус проектов, сданы ли квартиры в том или ином доме. Покупать квартиры люди идут прямо в компанию, общение происходит с генеральным директором – это метод осуществления продажи давно устарел. Отдел продаж не выполняет такую функцию, как общение с клиентами, так и презентация им квартир. И даже эта форма отжила себя. Современные продажи у крупных фирм заключаются через сеть Internet, значительно уменьшая работу руководства, отделов и экономя время, а при эффективном использовании – и извлекая финансовую выгоду. А все это дает другим строительным компаниям конкурентное преимущество – подрядчики стремятся к сотрудничеству, а потенциальные покупатели к покупке квартир именно в более понятной им компании. В открытом доступе у строительных компаний лишь отчетность – годовая и бухгалтерская, краткое описание перспективных и текущих проектов, что не помогает вызывать интерес у масс.

Чтобы увеличить объем потенциальных клиентов, объем продаж компании, эффективно организовать процесс сдачи квартир. Например, так: в разделе «Объекты строительства» размещена полная информация об объектах, которые подразделены на: проданные объекты, объекты в продаже и запланированные. По каждому из объектов в продаже, выставлена доля уже проданных квартир в процентах. Кроме того, представлены план этажей, секций, выбрав любую квартиру можно узнать площадь квартиры, количество комнат, продана ли она и стоимость квадратного метра данной квартиры. В режиме онлайн, прямо на сайте можно оформить заявку на понравившуюся квартиру, обязательным полем в которой является примерная стоимость квартиры. Таким образом специалисты оценивают платежеспособность потенциальных покупателей, и имеют возможность выбирать, кому из желающих отдать ее на продажу.

Происходящие на рынке недвижимости изменения показали, что старые методы управления продажами устарели и теряют свою эффективность. Необходимо создавать новые торговые площадки и механизмы продаж. Во многих странах открытые торги на коммерческих аукционах становятся привычной практикой. При срочной продаже недвижимости, аукционный метод может вообще оказаться намного результативней, чем традиционная схема купли-продажи объекта.

Строительным предприятиям следует принять во внимание перечисленные рекомендации по созданию на сайте раздела «объекты строительства», позволяющего совершать покупку квартиры в режиме реального времени и рекомендации по проведению электронных торгов на квартиры.

Выстроим план действий по усовершенствованию работы сайта с целью увеличения продаж:

1. Разработать сайт (раздел, страницу), содержащий аналогичную информацию о квартирах, выставленных на продажу, то есть включить:

– информацию о доли проданных квартир в каждом сдаваемом доме;

– план этажей, квартир с указанием площади квартиры, планировки, стоимости примерной квадратного метра и статуса квартиры – сдана (не сдана, выставлена на аукцион);

– подробное описание каждого строящегося микрорайона, местоположение дома, чтобы покупатель имел возможность ориентироваться, в каком месте он приобретает квартиру, престижно ли будет жить там, какова инфраструктура и так далее.

2. Разработать систему электронного аукциона:

– составить форму заявки на квартиру, направленную на определение потребностей потенциального покупателя, его платежеспособности, статуса;

– продумать, какие из квартир требуют проведения аукциона.

3. Назначить специалиста, который будет контролировать работу сайта, обрабатывать запросы покупателей, составлять рейтинг квартир, выявлять наиболее выгодного покупателя и при необходимости проводить онлайн аукционы продажи квартир.

В форму заявки можно включить графу «Приобретение квартиры» и перечислить варианты ответов: «за счет взятия ипотеки; с использованием услуги «trade-in»; под поручительство, залог; покупка за счет собственных средств». Это поможет специалисту отдела продаж более полно обработать заявку и при необходимости направить запрос на оформление той или иной услуги в финансово-кредитный отдел.

Кроме того, на сайте можно проводить мини-опрос на выявление наиболее близкого конкурента. Например, включить следующие вопросы:

– «Какие еще строительные компании Вы знаете, кроме нашей.

– «В какие Вы обращались компании, агентства недвижимости с целью приобретения квартиры, почему не устроило их предложение».

– «Рекламу или рекомендацию каких компаний Вы чаще всего слышите/видите».

Представленные рекомендации не только помогут повысить конкурентоспособность компании, но и увеличить уровень продаж, а также отслеживать главных конкурентов строительной компании.

1. Предпродажные услуги. Это операции и действия, которые способствуют увеличению и формированию спроса в данной области.

2. Услуги, которые оказываются в процессе доставки и реализации. Данный вид услуг направлен на эффективную доставку товаров в нужное место со строгим соответствием заказа потребителя. К примеру, это может быть операция по комплектации и подбору партий поставки, маркировка, упаковка, операции, направленные на то, чтобы поставка была надежной с четко сформированными грузовыми единицами.

3. Услуги, оказываемые после продажи товара. Здесь может быть гарантийное обслуживание, готовность обеспечить потребителя запасными частями, гарантии по рассмотрению жалоб и претензий покупателя, возможный обмен товара и др.

Для того, чтобы логистическое обслуживание было эффективным, необходимо решение ряда вопросов, которые связаны с:

- организационной и технической стороной обслуживания;

- показателями его качества;

- необходимостью определения целесообразности уровня и нужной сферы  обслуживания.

Ключевыми параметрами логистического сервиса, которые определяют потребители, являются [3, 4]:

1) время доставки, которое проходит с момента получения заказа поставщиком до момента передачи товара заказчику;

2) гарантия надежности при любых обстоятельствах;

3) возможность доставки товара сразу же после предъявления первого требования заказчика;

4) существование запасов товара на складе;

5) стабильное обеспечение заказчиков материальным и техническим оснащением;

6) полное соответствие выполняемых заказов требованиям и потребностям потребителей;

7) увеличивающаяся доступность осуществления доставки в логистической системе, используемой предприятием;

8) возможность удобно разместить заказ в логистической системе;

9) быстрое подтверждение заказа;

10) адекватная ценовая политика;

11) обеспечение клиентов информацией о структуре и размере затрат на логистическое обслуживание;

12) возможность включения в логистическую систему скидок для постоянных клиентов, а также предоставления кредитов на оказываемые логистические услуги;

13) эффективные технологии переработки грузов на складах и других объектах существующей логистической системы;

14) качественная упаковка продукции;

15) постоянно возрастающая возможность производить контейнерные и пакетные перевозки.

Существует определенная последовательность действий, позволяющих организовать систему логистического сервиса [5, 6]:

1) разделение рынка потребителей, то есть его сегментация на отдельные группы, каждая из которых может потребовать определенный вид услуг в соответствии со своими особенностями;

2) обозначение в перечне самых значимых и важных для потребителей услуг;                                                                                                         3) определения ранга для каждой услуги, вошедшей в список самых значимых для потребителей;

4) определение и обозначение стандартов, по которым будут оказываться услуги в отдельных сегментах рынка;

5) оценка услуг, которые уже предоставляются фирмой, установление связи между стоимостной политикой и уровнем оказываемых услуг, установление уровня сервиса для наибольшей конкурентоспособности фирмы;

6) обеспечение обратной связи с потребителями для установления соответствия между услугами и потребностями потребителей.

Разделение рынка потребителей можно осуществлять по различным факторам. Таким, например, как географический, характер сервиса или по какому- либо другому. Выбор услуг, важных для потребителей, присвоение им определенного ранга, определение стандартов услуг, возможно, осуществлять с помощью различных опросов. Также существуют различные способы для оценки оказываемых услуг. К примеру, надежность поставки и ее уровень, можно измерить количеством партий, доставленных в срок. Все основные ресурсы фирмы  должны концентрироваться на том, чтобы предоставлять потребителям наиболее важные для них услуги.

Для отечественной науки и практики управления представляет несомненный интерес новая тенденция современного менеджмента, которая в литературе получила название «бенчмаркинг». В общем виде бенчмаркинг определяется как способ сравнения процессов, товаров и услуг фирмы с лучшими в мире.  Это своего рода инструмент, который показывает нам не только, что значит «лучший в данное время», но и сообщает нам, кто в настоящее время лучший и как он достиг своих блестящих результатов.

Впервые люди применили бенчмаркинг много веков назад. Военная разведка сравнивала силу врагов со своей силой, и на основе этого принимались стратегические и тактические решения. Но эта идея быстро распространилась на коммерцию, спорт, политику и некоторые межличностные отношения.

Бенчмаркинг – это постановка целей. Она может осуществляться несколькими способами. Самый простой – установить желаемый уровень будущих достижений, основанный на прошлом опыте. Однако простая экстраполяция зачастую непригодна для организаций, так как она не учитывает важные изменения, какие как новые конкуренты, новые технологии, высокий или низкий уровень инфляции [3].

Многие авторы считают определение бенчмаркинга как постановку целей слишком широкой и предпочитают более узкие и конкретные определения. Так, Д. Балм определяет бенчмаркинг как процедуру сравнения чьей-то деятельности, продуктов или услуг с лучшими в мире. При этом устанавливаемые цели должны быть достижимыми и действия должны быть направлены на то, чтобы стать и остаться лучшими из лучших. Д. Кирпс определяет бенчмаркинг как непрерывный процесс измерения и сравнения наших продуктов и услуг с главными конкурентами или теми компаниями, которые считаются лучшими. Это процесс последовательного изучения новых идей, методов, технологий и приспособление их лучших свойств, и использование их для того, чтобы стать лучшими из лучших [4].

Бенчмаркинг – это непрерывный процесс измерения и сравнения. Все, что производится, все, что важно ля организации, – это объект бенчмаркинга. У многих организаций нет достаточных ресурсов, чтобы провести полный бенчмаркинг всего, чего они производят. В этом случае они должны определить те направления, которые требуют немедленного внимания. К ним могут применяться более дешевые виды бенчмаркинга, которые находятся на нижних ступенях иерархической лестницы бенчмаркинга.

По своей природе бенчмаркинг весьма не однороден, и здесь можно выделить несколько его разновидностей: внутренний бенчмаркинг, конкурентный бенчмаркинг, функциональный бенчмаркинг, родовой (общий) бенчмаркинг, консультационный бенчмаркинг.

Важным условием применения бенчмаркинга является система стимулов и мотивов использования этого весьма специфичного метода менеджмента. Одним из таких побуждающих мотивов является кризис, что весьма типично для многих российских предприятий в современных условиях. Если фирма на пути к банкротству или предстоят массовые увольнения, то становится совершенно очевидным, что лучше изменить свое сознание и стать лучшим, чем потерять вообще работу.

Вместе с тем могут быть и другие мотивы применения этого инструмента управления. К ним можно отнести гордость за свою работу и принадлежность к определенной организации. Возможно, гордость и верность послужат причиной для многих работников к тому, чтобы приложить все свои усилия и старания для достижения намеченных целей. Поэтому можно с полным основанием утверждать, что бенчмаркинг является одним из видов мотивации работников.

Проблема, с которой сталкиваются компании, – неспособность руководителей организацией последовательно реализовывать улучшения по итогам рекомендаций бенчмаркинга. Иногда это вызвано тем, что лидеры не вовлечены в бенчмаркинговый проект и мало о нем знают, а потому трудно заручиться их серьезной поддержкой при внедрении рекомендаций. Лидерство или, вернее, его отсутствие – основное препятствие для запуска и завершения эффективного бенчмаркинга [5].

Еще одно препятствие, с которым сталкиваются многие организации, – это создание доверительных отношений с партнерами по бенчмаркингу. Большинство компаний опасается возможных негативных последствий – утраты конкурентных выгод или интеллектуальной собственности. При этом игнорируются преимущества, которые могут значительно превосходить любые риски возможных потерь [6]. Поэтому организации, активно практикующие бенчмаркинг, представляют собой лишь малую долю.

Неофициальный бенчмаркинг, усиленный социальными СМИ и другими технологиями, будет по-прежнему в ходу. Он может помочь компании найти партнеров для более формального бенчмаркинга, и поэтому может считаться важным индикатором для организации последнего.

Необходимо уделять больше внимания структурированному, формальному бенчмаркингу, особенно включающему личное взаимодействие с целью обмена подробной информацией и изучения лучших практик, которые можно реализовать за счет эффективного управления изменениями.

Бенчмаркинг позволяет создать сеть обмена знаниями и инновациями между странами для обеспечения прогрессивного образа жизни, устойчивого развития и сохранения окружающей среды. Необходимо расширять бенчмаркинг: больше вовлекать в него государственный и некоммерческий сектор.

Контроллинг в логистике (Logistics Controlling) представляет собой концепцию управления, направленную на координацию процессов планирования, контроля, информационного обеспечения и анализа логистической деятельности с целью достижения стратегических и оперативных целей организации при оптимальном использовании ресурсов. Он выходит за рамки простого учета и контроля, трансформируясь в систему поддержки управленческих решений на основе комплексного анализа данных.

В основе логистического контроллинга лежит философия  непрерывного улучшения (Continuous Improvement) логистических процессов. Его центральная миссия заключается в обеспечении синергии между стратегическими ориентирами компании и оперативной логистической деятельностью.

Основополагающие цели логистического контроллинга:

1. Максимизация ценности для клиента: Обеспечение требуемого уровня логистического сервиса (своевременность, полнота, точность поставок, гибкость) для удовлетворения и превышения ожиданий клиентов.
   
2. Минимизация совокупных логистических издержек (Total Logistics Cost): Систематическое выявление, анализ и снижение затрат по всем звеньям логистической цепи (транспортировка, складирование, управление запасами, обработка заказов, администрирование) без ущерба для целевого уровня сервиса.
   
3. Оптимизация использования ресурсов: Эффективное управление ключевыми ресурсами – складскими мощностями, транспортным парком, персоналом, капиталом, связанным в запасах.
   
4. Повышение гибкости и адаптивности: Формирование способности логистической системы оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды (колебания спроса, сбои поставок, изменения законодательства).
   
5. Обеспечение прозрачности и контролепригодности: Создание единой системы показателей и информационной базы для объективной оценки эффективности и выявления отклонений.
   

Реализация поставленных целей достигается через решение комплекса взаимосвязанных задач:

• Анализ производительности:
  
  • Разработка метрик → Выявление “узких мест” → RCA отклонений.
    
• Управление запасами:
  
  • Оптимизация уровня запасов → Прогнозирование спроса → Применение методов управления (ABC/XYZ, EOQ, JIT, CRR) → Обеспечение непрерывности потока.
    
• Оптимизация транспорта:
  
  • Выбор видов транспорта/маршрутов → Расчет партий отгрузки → Планирование загрузки → Контроль тарифов → Оценка эффективности парка.
    
• Контроль качества сервиса:
  
  • Определение стандартов → Мониторинг KPI (OTIF/DIFOT и др.) → Выявление причин сбоев (CAPA) → Анализ клиентской удовлетворенности.
    
• Интеграция информации:
  
  • Обеспечение совместимости систем (ERP, WMS, TMS, CRM) → Создание единого пространства данных → Развитие BI и отчетности.
    
• Планирование и бюджетирование:
  
  • Разработка планов → Формирование бюджетов (опер./инвест.) → Контроль исполнения → Анализ отклонений.
    
• Оценка рентабельности и инвестиций:
  
  • Расчет затрат (ABC) → Анализ рентабельности (процессы/продукты/клиенты) → Оценка эффективности инвестиций (ROI, NPV).
    

Таким образом, данный принцип является не просто описанием взаимодействия функций, а теоретико-методологической основой, отличающей современный логистический контроллинг как стратегическую функцию управления эффективностью интегрированной цепи поставок от традиционных методов учета и оперативного контроля. Его реализация требует развитой ИТ-инфраструктуры, кросс-функционального взаимодействия и управления, ориентированного на данные (Data-Driven Management).

В условиях глобализации рынков и обострения конкурентной борьбы эффективность логистических систем (ЛС) становится критическим фактором успеха предприятия. Логистический контроллинг (ЛК) как интегрированная подсистема управления, нацеленная на координацию, информационное обеспечение и поддержку процессов планирования, контроля и регулирования логистической деятельности, играет ключевую роль в достижении стратегических и оперативных целей. Его функциональная структура неоднородна и дифференцируется по нескольким основаниям, среди которых временной горизонт планирования и контроля, объект управления и специфические задачи являются определяющими для выделения основных видов.

Таблица 1. Основные виды контроллинга в логистических системах

Таблица 2. Взаимосвязь и системность видов контроллинга

Функциональная дифференциация логистического контроллинга на оперативный, стратегический, финансовый и инновационный виды отражает многогранность задач по управлению современной логистической системой. Каждый вид обладает специфическими целями, горизонтом планирования, объектами фокусировки и инструментарием. Оперативный контроллинг обеспечивает текущую эффективность процессов, стратегический – долгосрочную конкурентоспособность и развитие, финансовый – прозрачность и оптимизацию ресурсов, инновационный – управление изменениями. Однако их истинная эффективность проявляется только в условиях системной интеграции, когда данные и решения одного вида служат информационной базой и ориентиром для других. Реализация комплексного подхода, охватывающего все ключевые виды контроллинга, является необходимым условием для построения гибкой, эффективной, устойчивой и стратегически ориентированной логистической системы, способной генерировать конкурентные преимущества для предприятия в условиях динамичной бизнес-среды.

В условиях динамично развивающейся мировой экономики и усиления конкурентного давления, эффективное управление логистическими процессами становится критическим фактором успеха предприятия. Логистический контроллинг, как интегрирующая подсистема управления, обеспечивает достижение стратегических и оперативных целей посредством координации, планирования, контроля и анализа логистической деятельности. Ключевую роль в реализации функций контроллинга играет его инструментарий – комплекс методов, моделей, систем и технологий, предназначенных для сбора, обработки, анализа информации и поддержки принятия управленческих решений. Настоящее эссе посвящено систематизации и анализу основного инструментария современного логистического контроллинга.

Таблица 3. Инструментарий логистического контроллинга

Инструментарий логистического контроллинга представляет собой динамично развивающуюся, многоуровневую систему методов, технологий и информационных систем. От эффективности его выбора и применения напрямую зависит способность предприятия достигать стратегических целей в области логистики: снижения затрат, повышения уровня сервиса, обеспечения устойчивости и адаптивности цепи поставок. Современный инструментарий эволюционирует от решения изолированных операционных задач в сторону комплексной, интегрированной аналитической платформы, основанной на данных и поддерживающей сквозное управление цепочкой создания стоимости. Внедрение цифровых технологий (Big Data, AI, IoT, блокчейн) кардинально расширяет возможности анализа, прогнозирования и оптимизации, превращая логистический контроллинг в ключевой драйвер создания конкурентных преимуществ в цифровую эпоху. Успешное использование инструментария требует не только технической реализации, но и формирования соответствующей методологической базы, компетенций персонала и интеграции инструментов в единую систему управления предприятием.

Контроллинг, как интегрированная система управления, направленная на координацию планирования, контроля, информационного обеспечения и методологической поддержки руководства для достижения стратегических и оперативных целей организации, перешел из разряда теоретических концепций в неотъемлемый элемент эффективного менеджмента. Его практическое применение демонстрирует значительный потенциал в повышении прозрачности, обоснованности управленческих решений и, как следствие, конкурентоспособности и устойчивости бизнеса. Данное эссе анализирует ключевые направления практического применения контроллинга, иллюстрируя их конкретными примерами.

Таблица 4. Основные направления практики применения контроллинга

Таблица 5. Примеры применения контроллинга в оптимизации логистических процессов

Контроллинг в логистических системах перестал быть вспомогательной функцией учета и трансформировался в стратегический инструмент управления эффективностью цепей поставок. Его внедрение является не данью моде, а объективной необходимостью для компаний, стремящихся к устойчивому конкурентному преимуществу в условиях растущих требований к скорости, гибкости и экономичности логистических операций.

Эффективная система логистического контроллинга позволяет:

• Обеспечить стратегическую направленность логистики.
  
• Достичь оптимального баланса между уровнем сервиса и затратами.
  
• Повысить прозрачность и контролепригодность логистических процессов.
  
• Осуществлять обоснованное принятие управленческих решений на основе достоверных данных и глубокого анализа.
  
• Создать основу для непрерывного совершенствования (Kaizen) логистической деятельности.
  
• Усилить интеграцию логистики с другими функциональными областями компании (маркетинг, продажи, производство, финансы).
  

Ключевыми факторами успеха внедрения и функционирования логистического контроллинга являются: поддержка топ-менеджмента, наличие квалифицированных специалистов (логистов-контроллеров), развитая ИТ-инфраструктура, обеспечивающая интеграцию данных и аналитику, а также создание культуры, ориентированной на данные и постоянное улучшение.

Дальнейшее развитие логистического контроллинга неразрывно связано с тенденциями цифровизации (Big Data, IoT, AI/ML для прогнозирования и оптимизации), усилением требований к устойчивости (ESG-контроллинг) и необходимостью управления рисками в глобальных цепях поставок. Контроллинг становится центральным нервным узлом интеллектуальной и устойчивой логистики будущего.