Не имеет большого значения, сколько времени требуется для выполнения каждой отдельно взятой задачи внутри проекта, хотя, несомненно, это важно, наиболее приоритетной видится задача завершить весь проект вовремя. Независимо от индустрии, всегда может появиться необходимость завершить несколько проектов с меньшими затратами и в более короткие сроки. Ускорение процесса разработки и стадии запуска нового продукта может расширить долю на рынке, увеличить продажи. Ускорение темпов строительных проектов поможет вводить новые заводы и магазины быстрее и быстрее получать доход от вложенных средств. В индустрии информационных технологий быстрое внедрение новых систем даст возможность расширения возможностей для обслуживания клиентов, управления запасами и т.д.

О методе критической цепи написаны такие книги и публикации как: «Метод критической цепи» Элияху Голдратт; «Вовремя и в рамках бюджета» Лоуренс Линч, «From management of constraints, to management of Criticalities» Dan Trietsch; «An Investigation in to the Fundamentals of Critical Chain Project Scheduling» Steyn Herman.

Цель работы: на практическом примере, с использованием исходных данных взятых из практического опыта, показать эффективность метода критической цепи для конкретного вида проектов.

Метод критической цепи будет применяться к проекту по строительству социального объекта при университете с привлечением банковского финансирования. Но, чтобы наглядно показать применение этого метода, будет рассмотрен один из этапов периода подготовки участия в данном государственном проекте со стороны коммерческого банка, а не весь проект целиком.

Суть проекта, вкратце, заключается в создании федеральной программы по постройке объектов социального назначения на базе высших учебных заведений. В нашем случае, допустим, это будет спорткомплекс. Основные участники проекта: Университет (заказчик), застройщик (исполнитель проекта спорткомплекса), Банк (кредитор застройщика), Агентство Федерального строительства (Распоряжается бюджетом государственной Программы). Смысл программы в снятие всех рисков с заказчика. Застройщика контролирует Банк и АФС. Но застройщику в свою очередь, предоставляются деньги на льготных условиях, х+3,5%. ( где х- ставка под которую АФС даёт Банку деньги).

Непосредственно к методу критической цепи. Чтобы запустить весь большой проект и скоординировать все стороны, Банк должен провести некоторые подготовительные работы. Скооперировать все действия с АФС и застройщиком, проверить рентабельность строительного проекта предложенного застройщиком и подготовить все соглашения и другую документацию для запуска проекта по государственной программе.

Всего в этом «мини» проекте у нас будет 5 процессов. Все сроки выполнения работ взяты из реальной практики по работы с проектами данного типа.

1. Переговоры с АФС и окончательное уточнение всех действующих лиц (аккредитация) и параметров программы. (30 дней – гос. орган, много бюрократии)
2. Анализ прибыльности проекта, с учетом предложенных АФС параметров и процентной ставки (20 дней)
3. Переговоры с застройщиком для окончательного утверждения параметров программы (20 дней)
4. Анализ экономической целесообразности строительного проекта предложенного застройщиком (10 дней)
5. Подготовка всей нужной документации для подписания всеми сторонами и начала функционирования программы (30 дней)

Построим классический график СРМ типа «ранний старт».(Рис.1)

Рис.1 – Тип «ранний старт»

    Далее, следуя предложенному Элияху Голдраттом методу критического пути, и в целях борьбы со «студенческим синдромом», уменьшим время выполнения каждого этапа вдвое. Получаем график, который называется «поздний финиш».(Рис.2)

Рис.2 – Тип «поздний финиш»

    Далее, добавляется проектный буфер и буферы на слияние путей. Получаем следующую схему (Рис.3):

Рис.3 – Проектный буфер и буфер на слияние путей

Стоит отметить, что при построении данного графика никак не был учтен конфликт ресурсов. Покажем последовательность работ в виде диаграммы PERT (Рис.4) без построения шкалы времени. Необходимые ресурсы в диаграмме будут обозначены цветами. Под этими цветами понимаются следующие работники:

1. Красный – сотрудник, отвечающий за сотрудничество с АФС
   
2. Синий – сотрудник, отвечающий за сотрудничество с застройщиком
   
3. Зеленый – финансовый аналитик
   
4. Пурпурный -сотрудник договорного отдела
   

Рис.4 – диаграмма PERT

Следующий шаг метода. Создается диаграмма, сдвигаются все работы на максимально поздние сроки. В данном случае необходимо лишь добавить ограничение «начало как можно позднее» к операции 2.1. Полученная схема представлена на Рис.5.

Рис.5 – ограничение «начало как можно позднее»

Затем необходимо устранить конфликт ресурсов, для этого проходиться путь с конца проекта к началу. Полученная схема отражена на Рис.6.

Рис.6 – устранение конфликта ресурсов

Наблюдается два способа снятия конфликта за ресурс(работника) «зеленый», нашего финансового аналитика. Посмотрите, в каждом графике отображается новый тип зависимости от ресурса-ограничения. Резонным выглядит вопрос, – какой из способов предпочтительней? На первый взгляд может показаться, что второй — нижний, поскольку срок выполнения операций получается короче. Во втором случае длина обеих цепочек одинакова, так что любую можно выбрать в качестве критической цепи. Теперь добавляется в оба расписания проектный буфер и буферы на слияние путей. По итогам этих операция получается схема на Рис.7.

Рис.7 – проектный буфер и буфер на слияние путей

На диаграмме (Рис. 8) показан план, полученный вследствие применения первого способа разрешения борьбы за «зеленый» ресурс. В критическую цепь вошли все операции, кроме операции 2.1. Размер буфера на слияние путей, согласно рекомендациям автора метода,определяем как 50% от общей длительности работ пути, впадающего в критическую цепь.

Рис.8 – разрешение борьбы за «зеленый» ресурс

Независимо от того какой путь из двух представленных будет выбран в качестве критической цепи, при первом варианте снятия конфликта, общая длительность работ выйдет одинаковой. Также, в обоих случаях, после добавления к общему графику буфера на слияние путей, некритическая цепь получается, в конечном итоге, больше критической. Объясняется это тем, что возникает дополнительное время, которое можно использовать для завершения некритических цепочек работ.

При расчете длительности проекта без использования метода, срок реализации (Рис.1) составлял 80 дней. При применении метода критической цепи, и следуя советам изложенным автором, время выполнения всего «мини» проект получилось равным 70 дням. Это с учетом заложенного общего буфера в 22 дня.

Рассмотренные способы расположения работ проекта в равной степени хороши, чтобы взять их за основу для построения плана. Потому,что разница между ними по отношению к буферу проекта не критична и ей можно пренебречь. Один из инструментов для улучшения ситуации – перенос самой длинной работы на более поздний срок. Таким образом, критическая цепь будет представляться самой длинной из любой последовательности работ.В свою очередь, запас времени в проектном буфере увеличится, что ещё сильнее усилит защиту проекта от влияния общих факторов изменчивости критической цепи.

Тем не менее, есть хорошая возможность предвидеть возникающие опасные ситуации. Они связаны с профессиональной деятельностью, их можно предвидеть, используя соответствующие разработки.
Актуальность темы в стране, где многие не имеют возможности обходиться без услуг банков, очевидна. Деятельность банков очень тесно связана с активностью людей, их благополучием. Даже не имея в банках вкладов и депозитов, потребители сталкиваются с большим риском. [1, c.12]

Важно уточнить причины возникновения опасных обстоятельств. Их немало. Чтобы классифицировать их, специалисты создали две базовые категории: внутренние причины и внешние. В первом случае, надо помнить о процессах, так или иначе влияющих на атмосферу в банке. К ним, как правило, относятся ошибки в исполнении должностных инструкций сотрудниками какого-либо финансового учреждения. Вторая категория – это перечень явлений, которые оказывают существенное влияние на банковскую систему обслуживания клиентов, то есть – физических и юридических лиц извне. Чтобы объяснить ситуацию, приведем в пример сбои и неполадки в информационных коммуникациях офисов организации. Прямой ответственности не возлагается ни на руководство банка, ни на сотрудников, когда речь заходит о бесперебойном функционировании информационной системы, применяемой в офисе. Здесь ответственность оказывается на сторонних компаниях-разработчиках, а банк обязуется поддерживать с ними непрерывную связь. Существует необходимость в наглядном изучении проблематики совершенствования системы управления операционными рисками банка. Мы решили использовать для этого банк “ВТБ24″. Это – известное финансовое учреждение, с огромным количеством клиентов. Несомненно, есть и более крупные в отношении клиентуры аналоги, среди которых – “Сбербанк”, но все же рассматриваемое предприятие завоевало свою внушительную клиентуру, особенно – в сравнении с остальными конкурентами, оказавшимися с ним на одном уровне.

Уже доказано: система управления операционными рисками далека от совершенной, надо признать существование различных факторов, на которые финансовый институт пока не способен повлиять. Ситуация осложняется из-за того, что в Российской Федерации уже в течение полутора лет нет возможности решить вопрос кризисных явлений, которые влияют практически на все области экономической и социальной жизни общества на территории нашего государства. В итоге, доходы резко упали, обращения уменьшились в равной пропорции с доходами, со всеми ожидаемыми последствиями. Приходится признать негативное отражение событий на реализации политики банка в связи с операционными рисками.
Контроль всевозможных операционных рисков связано с факторами влияния на данные риски, включая методы получения оценки, аналитических данных, приводящих к наиболее точному отслеживанию причин и последствий политики, повлекшей за собой возникновение операционных рисков.К настоящему моменту, наиболее предпочитаемым удаленным каналом обслуживания посетителей учреждения является «Мобильный банк» («МБ»).[2, c.45]

Эту услугу предоставляет ОАО «ВТБ24», а ее цель – предоставить информацию обо всех операциях по картам, а также содействовать совершению платежей, переводов и других действий с помощью мобильного телефона, желательно – в любое время и в любом месте. Посредством услуги «МБ» уже многие клиенты совершают операции с финансами, не посещая офиса. Но и определенные риски здесь неизбежны.
Клиенты четко озвучивают ситуации несанкционированного списания средств, при их возникновении. Наиболее частыми причинами оказываются:

Стороннее подключение услуги «МБ» к карте посетителя. Неподходящее время отключения услуги, например – когда телефон утрачен, либо если номер измене.

Подозрение на мошенничество (чаще всего, посредством использования личного кабинета, через операторов мобильной связи и интернет-магазинов).

Приходится признать риск роста недовольства и недоверия к банковской системе. Одновременно, наблюдается повышение его финансового и репутационного ущерба. В таких ситуациях, программа мер, которая строится на ряде мероприятий, необходима. Так, рекомендуется применение следующих мер.[3, c.12] Дополнительное внимание к вопросам информационной безопасности, создании ресурса зашиты информации, возможно – создание корпоративной антивирусной системы, проведение курсов по обучению IT-персонала, чтобы появилась возможность контролировать потоки информации и их сохранность.

Актуализация IT-грамотности сотрудников и клиентов.
Использование новейших информационных технологий, с сопровождением их тренингами и курсами повышения квалификации специалистов банка. Доработка проблем в системе определения операционного риска, выявление индивидуальных подходов.