Приемлемой моделью для многих крупных компаний в настоящее время могла бы стать схема структуры финансовой службы с использованием концепции хозяйственных подразделений.

В основу структуры финансовой службы компании положена модель диверсифицированной организации. Этот подход предполагает децентрализацию управления всех подразделений финансовой службы.

Основными задачами при создании такой модели финансовой службы является:

• создание современной структуры финансовой службы, адекватно и оперативно реагирующей на изменения во внешней среде [2];
• реализация системы финансового управления, способствующей эффективной деятельности финансовой службы компании и всех ее в долгосрочной перспективе;
• освобождение руководства финансовой службы от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением;
• повысить оперативность принимаемых решений.

Модель, отвечающая поставленным задачам, на наш взгляд, состоит из двух основных звеньев, находящихся в подчинении генерального директора: зам. генерального директора по экономике и финансам и главного бухгалтера [3]. Зам. генерального директора возглавляет управление по экономическим и финансовым вопросам, в состав которого входит главное управление корпоративного бюджетно- экономического планирования, главный экономист, главное управление казначейства и корпоративного финансирования.

Принципы организации финансовой службы компании основываются на совокупности интегрированных теоретических выводов отечественных и зарубежных научных школ, определивших современную парадигму методологии финансового менеджмента компаний, включая совокупность организационно-правовых и методических правил эффективного осуществления финансовых процедур в сфере финансово-хозяйственной деятельности экономических субъектов.

Эффективная организация работы финансовой службы предусматривает регламентацию положений, процедур и правил, регулирующих действия, права и обязанности работников соответствующих подразделений:

• самой финансовой службы (Положение о Бухгалтерии, Положение о Финансовом отделе);
• сотрудников финансовой службы (должностная инструкция Финансового директора, должностная инструкция Главного бухгалтера, должностная инструкция экономиста);
• бизнес-процессы, владельцем которых выступает Финансовый директор (Положение о бюджетировании, регламент прохождения платежей, учетная политика и т.д.)
• взаимодействие со структурными подразделениями (должно быть отражено в положениях, регламентирующих бизнес-процессы, владельцем которых выступает Финансовый директор).

Выбор инструментов финансового управления и определение актуальных точек приложения управляющих и контролирующих мер формируют каркас финансовой службы компании, в то время как взаимосвязи управляющих решений и движения финансовых потоков создают ее процессную составляющую. В результате реализации проекта организационно-управленческая структура финансовой службы оптимально отвечает задачам внутреннего финансового контроля с учетом отраслевой специфики. С целью объективной оценки возможности финансовой службы компании по реорганизации был проведен анализ на идентификацию сильных и слабых сторон финансовой службы компании. В процессе наблюдения и исследования нескольких наиболее крупных корпораций были выявлены следующие сильные стороны финансовой службы:

- в части персонала:

1.высокий уровень профессиональной компетенции руководителей и ключевых специалистов финансовой службы компании;

2.100% взаимозаменяемость сотрудников внутри подразделений финансовой службы компании,

3.наличие командного духа, готовность взять ответственность за реализацию ключевых проектов;

4.развитая система делегирование полномочий (через выполнение ключевых заданий).

- в части бизнес-процессов:

1.наличие актуализированных регламентов по основным бизнес-процессам (производственно-финансовое планирование, бюджетирование, учет ключевых лимитов финансирования, работа с задолженностью);

2.понимание сильных и слабых сторон существующих бизнес-процессов как в рамках финансового менеджмента [4], так и в рамках деятельности компании в целом.

- в части участия финансовой службой в подготовке данных для принятия управленческих решений:

1.ежеквартальное проведение факторного анализа с обязательным обсуждением результатов на совещании у генерального директора с акцентом на выполненные мероприятия финансового менеджмента по повышению эффективности деятельности компании;

2.ежемесячный мониторинг деятельности компании с учетом выполненных мероприятий, обсуждение результатов с ТОП-менеджментом компании в рамках ревизионной комиссии.

Были выявлены также слабые стороны финансовой службы компании:

1.низкая мотивация на развитие и совершенствование функционала финансовой службы;

2.наличие большого числа не связанных между собой информационных баз (например, ИС «Галактика», модули на основе ACCESS, модели Excel, Банк-Клиент), перенос данных между которыми осуществляется вручную;

3.низкий уровень автоматизации бизнес-процессов ФЭС и Бухгалтерии в части осуществления платежей и формирования управленческой отчетности (неавтоматизированная выборка фактических данных);

4.невысокая оперативность в поддержке принятия управленческих решений (длительность подготовки отчетов по запросу руководства предприятия);

5.выполнение множества непрофильных для финансовой службы компании функций.

Очевидно, что реорганизация финансовой службы корпорации осуществляется в несколько этапов. (см. рис.1)

Рис. 1. Стадии принятия изменения при реорганизации структуры финансовой службы компании.

1. Формирование проектной команды через Приказ генерального директора. В проектной команде должны быть созданы три рабочие группы по направлениям «Экономика» (реинжиниринг бизнес-процессов планово-экономического управления), «Финансы» (казначейства и отдела бюджетирования) и «Документооборот и взаиморасчеты» (отдела управления дебиторской и кредиторской задолженностью, отдела анализа сводно-сметных расчетов и прочие);

2. Сбор аналитических материалов по использованию рабочего времени сотрудников финансовой службы компании вплоть до главного бухгалтера и руководителя Управления экономика и финансы;

3. Установление обязательного еженедельного совещания проектной команды по текущему состоянию реализации проекта с приглашением по необходимости руководителей и ключевых специалистов других подразделений компании (в частности департамента информатизации и связи, служб главного инженера и т.д.). На совещании должен будет контролироваться статус исполнения предыдущих задач, проводиться анализ проблем.

Понимая масштабность проекта реорганизации финансовой службы компании соответствующее этому масштабу неприятие изменений со стороны как топ-менеджмента, так и рядовых сотрудников на стадии подготовки постараться максимально вовлечь в него не только коллектив финансовой службы, но и всех ключевых руководителей подразделений компании. С этой целью рекомендуется организовать два регулярных мероприятия:

1. Еженедельные оперативные совещания, куда рекомендуется приглашать руководители и непосредственные исполнители, задействованные в «сквозных» бизнес-процессах компании. Любой руководитель имел право не только посещения совещания, но и озвучивания конкретных проблем;
2. Ежемесячные общие совещания в конференц-зале с участием генерального директора, на котором освещался бы общий ход исполнения проекта. Чем больше степень информированности руководителей и их сотрудников о целях проекта по реорганизации финансовой службы компании, основных проблемах и вариантах решения, чем больше возможностей получить обратную связь на свои предложения от руководителей подразделений компании, тем меньше степень сопротивления изменениям значительно выше его результативность.

Высокая степень прозрачности процесса реорганизации финансовой службы компании, постоянное информационное сопровождение хода его исполнения позволят максимально снизить количество конфликтов при реализации.

Обобщенно реализацию разделить на 4 этапа.

Этап 1 – Идентификация бизнес-процессов финансовой службы компании (с трудоемкостью более 5%);

Этап 2 – «Технический аудит» бизнес-процессов финансовой службы компании;

Этап 3 – Разработка «Целевого видения» и «Плана достижения целевого видения финансовой службы компании»;

Этап 4 – Исполнение Плана достижения целевого видения финансовой службы компании.

Не менее важным в рекомендациях по совершенствованию реорганизации финансовой службы компании   является и вопрос отражения новых сетевых организационных структур. Территориальная распределенность объектов мешает внедрению четкой системы управления, планирования и бюджетирования. Организационные изменения предусматривают не просто разделение отдельных организационных единиц предприятия при учете и планировании, но и разделение зон ответственности руководителей этих подразделений и делегирование полномочий от вышестоящего уровня руководства на нижестоящий уровень. Таким образом, компания отказывается от многоуровневой системы управления, подобной «матрешке» и переходит к четкой двухуровневой структуре, где на первом уровне находится центральный аппарат управления общества, а на втором уровень управления филиала. Следовательно, сейчас предлагается следующая сетевая структура:

1. Центральный аппарат выполняет «холдинговые» функции, а именно: сводное планирование, сводная отчетность, координация деятельности филиалов.
2. Все функции по оперативному управлению объектами реализации сосредоточены в аппарате управления филиалов.

В процессе перевода на двухуровневую систему управления следует выделить два дополнительных филиала с наделением их руководителей полномочиями по решению целей и задач, поставленных перед структурными подразделениями, вошедшими в состав филиала.

Таким образом, ключевые результаты проекта реорганизации финансовой службы можно разделить на две группы:

- критическое переосмысление всех бизнес-процессов финансовой службы компании (проведение аудита всех функций финансовой службы компании, реорганизация всех ключевых бизнес-процессов финансовой службы с упразднением части процессов, не приносящих добавленной стоимости и существенного улучшения остальных, передача всех непрофильных функций) привело к резкому повышению эффективности финансовой службы компании. Вследствие этого, улучшится качество и оперативность формирования отчетов и взаимодействия с руководством компании. «Центр тяжести» работы сотрудников финансовой службы компании сместится от исполнения рядовых рутинных процедур к аналитической работе. Также будет запущен процесс непрерывного обновления целевого видения финансовой службы компании;

-  особый акцент на инновации и развитии функционала финансовой службы компании позволит ввести в эксплуатацию модель консолидированного факторного анализа в ПК «Галактика», модули «Платежный календарь» и «Управление бюджетом» в ПК «Галактика». Также следует автоматизировать формирование ожидаемого и планового БДР, осуществить полную интеграцию процесса от «заявки ЦФО – плановый БДДС – Банк-клиент» и обратно с минимальным ручными операциями, для этого ввести в эксплуатацию модуль управления дебиторской и кредиторской задолженностью (в том числе с возможностью автоматического формирования просроченной задолженности). Отдельное внимание рекомендуется уделить поддержке принятия управленческих решений топ-менеджерами компании. При этом двухуровневая структура обеспечит менее затратное введение процессно-ориентированного бюджетирования и его эффективное использование.

В наш век цифровых технологий эффективность аппарата государственного управления во многом определяется возможностью государственных органов внедрить в свои системы диджитал-технологии. Развитие цифровизации в обществе и упрощает взаимодействие разных общественных институтов. Конечно данный процесс возможен только при условии постоянного развития IT-индустрии. [1] Создание электронного правительства предполагает дальнейшее развитие электронного формата взаимодействия между участниками процесса, что повлечет за собой увеличение уровня эффективности и прозрачности деятельности органов публичного управления.

Сфера налоговой деятельности не исключение. Она также нуждается в модернизации текущих процессов и улучшении коммуникационных связей на основе IT-технологий. Поэтому на данный момент уже активно используется цифровое налогообложение, которое способствует повышению уровня прозрачности деятельности фискальных органов, электронный документооборот, использование, как юридическими, так и физическими лицами цифровой подписи. Это значительной облегчает обмен информацией между государственными органами и повышает имидж налоговых органов.

Стоит также заметить, что, начиная с 2015 года в Росси внесены изменения в порядок предоставления декларации по НДС, и внедрена система автоматизированного контроля исчисления АСК НДС-2. [1] Дойдя до наших дней статистика показывает, что уровень сборов НДС поднялся на целых 58%. Что свидетельствует о том, что внедрение автоматизированных систем актуально и способно улучшить взаимодействие между налогоплательщиками и налоговыми органами. [2] Итак, мы ясно видим, что данная система позволила изменить подход к налоговому контролю, заменив ручной труд сотрудников, автоматизированным процессом. [3] Принцип работы представленной программы следующий: в нее загружаются данные из базы налоговых органов, которые подвергаются обработке, в следствии этого выявляются несоответствия по НДС. Данная программа регистрирует данные по НДС у всех контрагентов, за счет этого инспектор быстро выявляет на каком звене цепочки содержится несоответствие. Программа помогает налоговому органу устанавливать связь между компаниями и выявлять фирмы однодневки. Она контролирует движение средств и точно определяет конечного выгод получателя с помощью одних только налоговых вычетов НДС.

В последствии руководителю организации, которая была выявлена, как нарушитель, в ходе проверки, показывают выстроенную схему в качестве доказательства его виновности: уклонение от уплаты налогов. И предоставляют право выбора для собственного оправдания (рисунок 1).

Рисунок 1. Схема способа добровольного принуждения к уточнению информации об уплате НДС

Налоговый инспектор будет вызывать провинившегося руководителя на допрос каждую неделю и каждый день делать контрольный звонок, для уточнения принятого решения. Это психологический прием добровольного принуждения для якобы самостоятельного принятия решения.

Также стоит обратить внимание на то, что рассматриваемая программа в своем функционале предусматривает возможность выявления несоответствий не только сверху вниз, то есть от выгодополучателся до однодневки, но и снизу-вверх. Теперь налоговые органы разных регионов могут быстро и удобно взаимодействовать между собой, передавая друг другу данные.

Теперь перейдем к другому нововведению из IT-индустрии. Это онлайн-кассы. С начала 2017 года законодательство Российской Федерации все индивидуальные предприниматели и организации, осуществляющие наличные и безналичные расчета с клиентами, обязаны использовать контрольно-кассовую технику. [4,5,6] С этого момента все продавцы товаров и услуг должны передавать данные о своих расчетах в налоговые органы через оператора фискальных данные. Нарушителей же ждут штрафные санкции. [7] Если предприниматель продолжает использовать старые системы, при проверке ему будет выписан штраф. Рассмотрим подробнее размеры штрафов за подобное правонарушение. Итак, для ИП первичный штраф составляет 10 000 рублей, а для остальных юридических лиц он будет в 3 раза больше. Также стоит отметить, что корме денежный санкций, существуют другие. Например, если продавец совершил продажи, не отраженные в чековых отчетах, более чем на миллион рублей, налоговый орган вправе остановить его деятельность на 90 и более дней.

Предприниматели, которые используют ЕНВД или ПСН тоже обязаны перейти на новые КТТ и заключить договоры с операторами фискальных данных.

На 2 рисунке мы рассмотрели основную схему внедрения новых ККТ.

Рисунок 2. Схема осуществления операции по купли-продажи товара при использовании продавцом новых ККТ

Теперь при совершении покупки, клиент оплачивает товар, а продавец обязан задокументировать эту операцию в 1С, после чего покупателю выдается чек об успешной оплате. Далее фискальный накопитель ставит подпись на чеке, если касса подключена к интернету, то подписанный чек сразу же улетает оператору фискальных данных в режиме онлайн. Оператор в свою очередь обязательно информирует владельца о полученных чеках. Данные чек хранятся неограниченное количество времени и также онлайн передаются в налоговую. Поэтому теперь клиент может онлайн запросить проверку достоверности чека в ФНС. Таким образом внедрение онлайн касс позволяет регистрировать ККТ даже не посещая налоговую, все быстро, удобно, в онлайн формате. Также запомним, что к продавцам, игнорирующим новую форму ККТ применяются штрафные санкции.

В статье был рассмотрен основной функционал программы АСК НДС-2, показана схема, с помощью которой налоговые могут выявить выгод получателей. Перечислены штрафные санкции, применяемые к данным нарушителям. Также был проанализирован принцип работы ККТ и основные ступени их внедрения в систему продавцов. Также были рассмотрены штрафные санкции, к ИП и юридическим лицам, игнорирующим нововведение.

Подводя итог, отметим, что внедрение цифровых технологий заметно повышает эффективность контроля за движением товаров по всей логистической цепочке и помогает бороться с уклонением от уплаты налогов, успешно выявляя всю преступную цепочку. Программа АСК НДС-2 помогает в выявлении несоответствий, в результате чего количество фиктивных компаний сократилось, а процент уплачиваемого в казну НДС увеличился. Также согласно Законодательству РФ, продавцам разрешается использовать кассовые машины и фискальные накопители только нового поколения, которые в режиме реального времени направляют все чеки в ФНС.