SWOT-анализ, разработанный в 1965 году в Гарварде, является одним из самых распространённых и известных инструментов при планировании развития компаний. Данный метод анализа делит факторы, на 4 категории которые выбираются для каждого предприятия в соответствии с его спецификой, на 4 категории[1]:

1. Факторы силы (Strengths),
2. Факторы слабости (Weaknees),
3. Возможности (Opportunities)
4. Угрозы (Threats).

Вышеописанные категории делятся на факторы внешней среды (Opportunities, Threats) и внутренней среды (Strengths,Weaknees).

Например, управление производственным процессом- это фактор внутренней среды, но государственные законы и постановления, касающееся регулирования деятельности предприятия- факторы внешней среды.

В подборе факторов для SWOT анализа кроется универсальность этого инструмента и один из его существенных недостатков: отсутствие формализации критериев отбора факторов. Факторы SWOT выбираются тем или иным экспертом в виде оценочного суждения, что не гарантирует что все действительно важные и весомые факторы будут учтены[2]. Из этой особенности вытекают основные недостатки SWOT-анализа: SWOT- поверхностный анализ и импровизированные категории вместо методичного исследования. При анализе в большинстве случаев нет критериев по определению приоритетности факторов и четкой методики их корреляции.

В связи с вышеобозначенным, на смену SWOT-анализу может успешно прийти так называемый метод DOE (Defensive / Offensive Evaluation), представленный в 2005 году профессором  Erhard K. Valentin из  Weber State University [3].

Этот метод нацелен на главные бизнес-процессы организаций:

1) защитный процесс, нацеленный на удержание уже завоеванного рынка;

2) наступательный процесс – завоевание уже дополнительного рынка.

Защитная оценка-подразумевает анализ на уязвимость предприятия и поиск путей его укрепления. Однако, данную оценку невозможно провести до тех пор, пока не будет выявлено то место, в котором предприятие генерирует ценность для стэйкхолдеров. Данный этап делится на три шага:

1. Рассмотрение внутренних факторов деятельности с целью анализа использования ресурсов и их эффективности.
2. Рассмотрение внешних неконкурентных факторов, способных повлиять на доходы или расходы даже монополиста отрасли.
3. Рассмотрение конкурентной среды путем оценки конкурентов, угрозы новых участников рынка и появления товаров-субститутов.

Наступательная оценка-относится к «стартапам» и расширению существующих предприятий и делит их на 2 категории «пионеры» и «браконьеры».

1.«Пионеры» -те компании, что осваивают новые рынки пустые рынки.

Оценка таких компаний включает в себя анализ потенциала выхода на рынок и защиты его после выхода.

2. «Браконьеры» -компании, борющиеся за рынок с конкурентами. Оценка для таких компаний состоит в выявлении недостатков и уязвимостей конкурентов.

В заключении данной статьи, следует отметить, что DOE анализ является более объективным, при условии смещения главного аспекта анализа в сторону получения системного понимания. Аналитики, которые предпочитают структуру SWOT-анализа могут обнаружить, что большую часть результатов DOE-анализа можно отнести к категориям SWOT-анализа. Но даже когда такая ситуация возможна без излишнего упрощения и нарушения причинно-следственных связей, DOE-анализ остаётся более объективным, так как гарантирует, что перед оценкой была проведена классификация, позволяющая получить стратегическое и системное понимание.