Актуальность данного исследования определяется тем, что современные фитнес-клубы вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Появляются новые методы ведения бизнеса, а старые методы утрачивают свою былую эффективность. Проведение обследования предприятия позволит выделить критичные бизнес-процессы, которые требуют совершенствования, а именно: разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Выделение критичных бизнес-процессов, требующих совершенствования

Определим понятие бизнес-процесс. Бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя.

Выделим и рассмотрим бизнес-процессы, которые осуществляют взаимодействие клиента и фитнес-клуба:

1    Продажа абонемента;

2    Поддержка клиента фитнес-клуба.

Продажа абонемента – является бизнес-процессом, т.к. процесс состоит из последовательности операций, которые направлены на преобразование неких входных информационно-материальных потоков (предпочтения клиента, денежные средства) с целью получения результатов, представляющих ценность для клиента, т.е. приобретенный абонемент (клубная карта). Продажа абонемента – это внутренний(частный) бизнес-процесс, описывающий внутреннюю деятельность организации, поток управления находится внутри одного пула и не пересекает его границ. Поток сообщений, напротив, пересекает границы пулов для отображения взаимодействия между разными участниками бизнес-процесса.

Поддержка клиента (обеспечение услугами) – является бизнес-процессом, так как это нетривиальный, повторяемый, предсказуемый процесс, который разворачивается во времени. На выходе данного процесса клиент получает услугу «тренировка», а также приобретает дополнительные услуги. Поддержка клиента (обеспечение услугами) фитнес клубом, также является внутренним(частным) бизнес-процессом.

В данном фитнес-клубе оба, выше указанных, бизнес-процесса требуют совершенствования, так как на протяжении всех этих процессов отсутствует автоматизация выполняемых операций. Операции ведутся на бумажных носителях (журнал продаж, журнал посетителей), что значительно увеличивает время поддержки клиента и оказание ему услуг. Абонемент (клубная карта) выдается клиентам в виде бумажной карты-визитки, которая со временем имеет свойство утрачивать свою информативность. Такая карточка не позволяет в полной мере идентифицировать клиентов фитнес-клуба и может быть утеряна вместе с отмеченными на ней данными. Абонемент теоретически возможно передать третьему лицу, что позволит посещать фитнес-клуб третьему лицу.

Данные показатели возможно сократить, осуществив оптимизацию текущих бизнес-процессов. Введение информационной системы и проведение оптимизационных мероприятий значительно повысит качество обслуживания и поддержки клиентов и, что не мало важно, сократит время по оказанию услуг.

Применение современных методов моделирования бизнес-процессов

В данной работе для моделирования бизнес процессов фитнес-клуба, при, воспользуемся CASE средством – Bizagi Process Modeler. Bizagi – это BPM-система, разработанная одноименной компанией, и направленная на моделирование, исполнение, автоматизацию и анализ бизнес-процессов. С помощью Bizagi Process Modeler можно графически моделировать бизнес-процессы, используя методологию BPMN 2.0. Также данное приложение поддерживает совместную работу, имитационное моделирование, экспорт модели в текстовые редакторы и другие форматы. Предназначен для тех, кто заинтересован, главным образом, в анализе, оптимизации, регламентации бизнес-процессов.

Функциональные возможность case-средства Bizagi:

1. Моделирование бизнес-процессов с помощью BPMN 2.0
   
2. Оценка стоимости выполнения бизнес-процессов.
3. Оценка времени выполнения бизнес-процессов, используя следующие вероятности распределения, которые представлены на рисунках 1 и 2.

Рисунок 1 – Вероятности распределения программы Bizagi

Рисунок 2 – Вероятности распределения программы Bizagi

Моделирование текущих бизнес-процессов предприятия

Полученные модели, выделенных выше бизнес-процессов, отобразим на рисунках 3 и 4.

Рисунок 3 – Модель текущего бизнес-процесса «Продажа абонемента»

Рисунок 4 – Модель текущего бизнес-процесса «Поддержка клиентов»

Моделирование оптимизированных бизнес-процессов

В ходе проведенных работ в рамках «реинжиниринга» таких бизнес-процессов, как «продажа абонемента» и «поддержка клиента» были произведены следующие действия:

• упрощение бизнес-процесса «продажа абонемента» путем замены последовательных действия параллельными;
• упрощение бизнес-процесса «поддержка клиента» путем замены последовательных действия параллельными;
• объединение информационных ресурсов подразделений и внедрение интегрированной информационной системы 1С: Фитнес-клуб в реальном масштабе времени.

Модели улучшенных бизнес-процессов представлены на рисунках 5 и 6.

Рисунок 5– Модель улучшенного бизнес-процесса «Продажа абонемента»

Рисунок 6 – Модель улучшенного бизнес-процесса «Поддержка клиента»

Оценка времени выполнения текущих бизнес процессов

Воспользуемся предложенной методикой оценки времени бизнес-процессов. CASE-средство Bizagi, в котором выполнено моделирование, обладает возможностью имитационного моделирования процессов. Это позволяет рассчитать время выполнения бизнес-процесса. Метод позволяет произвести оценку времени выполнения каждой операции, с учетом заданного распределения вероятности наступления того или иного процесса.

Bizagi Process Modeler позволяет оценить время выполнения бизнес-процесса используя имитационное моделирование процесса при помощи задания функции распределения.

Для выделенных бизнес-процессов, представленных на рисунках 3 и 4, было выбрано равномерное распределение, чтобы имитировать работу процесса в реальных условиях, так как имеются данные только о минимальном и максимальном времени выполнения той или иной бизнес-функции.

Задав данные о времени выполнения операций, которые выполняются в рамках бизнес-процессов, запустим «симуляцию модели» в case-средстве Bizagi Process Modeler. Полученные данные отобразим в таблицах 1 и 2.

Таблица 1 – Оценка времени выполнения бизнес-процесса «Продажа абонемента»

Время выполнения бизнес-процесса «Продажа абонемента» составляет 14361 минуту в месяц, в результате выполнения 300 итераций (данные о продажах в месяц, рисунок 4). Время выполнения бизнес-процесса в расчете на одного клиента составит 48 минут.

Таблица 2 – Оценка времени выполнения бизнес-процесса «Поддержка клиента»

Время на выполнение бизнес-процесса «Поддержка клиента» составляет 51296 минут в месяц, в результате выполнения 1800 итераций (данные о посещаемости в месяц, рисунок 7). Время выполнения бизнес-процесса в расчете на одного клиента составит 29 минут.

Оценка времени выполнения оптимизированных бизнес процессов

На основе смоделированных улучшенных бизнес-процессов, представленных на рисунках 5 и 6, произведем анализ времени их выполнения. Данные отобразим в таблицах 3 и 4.

Таблица 3 – Оценка времени выполнения бизнес-процесса «Продажа абонемента»

Время выполнения бизнес-процесса «Продажа абонемента» составит 9013 минут в месяц, в результате выполнения 300 итераций (данные о продажах в месяц, рисунок 4). Время выполнения бизнес-процесса в расчете на одного клиента составит 29 минут.

Таблица 4 – Оценка времени выполнения бизнес-процесса «Поддержка клиента»

Время на выполнение бизнес-процесса «Поддержка клиента» составит 15829 минут в месяц, в результате выполнения 1800 итераций (данные о посещаемости в месяц, рисунок 7). Время выполнения бизнес-процесса в расчете на одного клиента составит 9 минут.

На основе проделанной работы можно сделать вывод о том, что выбранные методы – моделирование и имитация бизнес-процессов идеально подходят для выявления проблем, связанных с протекающими в компании процессами, так как получение результаты сопоставимы с реально наблюдаемыми показателями.

Выводы

Case-средство Bizagi Process Modeler позволило произвести моделирование текущих бизнес-процессов, тем самым отобразив явные недостатки бизнес-процессов, а также программное обеспечение позволило произвести моделирование оптимизированных (улучшенных) бизнес-процессов. С помощью встроенных функций «симуляции модели» был выполнен анализ времени выполнения бизнес процессов.

Результат проведенной оптимизации отображен в таблицах 5 и 6.

Таблица 5 «Сравнение времени выполнения бизнес-процесса Продажа абонемента»

Таблица 6 «Сравнение времени выполнения бизнес-процесса Поддержка клиента»

Таким образом можно говорить о значительном приросте во времени бизнес-процессов «продажа абонемента» и «поддержка клиентов».

В настоящее время помимо стандартных курьерских услуг, курьерские службы предлагают своим клиентам комплексное обслуживание, включающее в себя оформление сопроводительных документов, складирование, временное хранение и упаковку. В связи с этим, они пользуются огромным спросом среди населения, так как людям больше не нужно решать проблемы, связанные с организацией доставки груза в пункт назначения – все заботы на себя берет курьерская служба.

Поскольку конкуренция на рынке курьерской доставки достаточно велика, для того, чтобы сделать свою деятельность максимально эффективной и занять большую долю рынка, многие фирмы прибегают к оптимизации своих бизнес-процессов.

Выявление бизнес-процессов, требующих совершенствования

Бизнес-процесс – совокупность действий, продуцирующих результат (товар или услугу), имеющий ценность для конечного потребителя. Конечным потребителем может быть, как внешний заказчик, так и другое подразделение компании [1].

В рамках деятельности курьерской службы можно выделить бизнес-процесс курьерской доставки, состоящий из следующих подпроцессов:

• регистрация заказа;
  
• забор груза у отправителя;
  
• прием груза на склад с дальнейшей сортировкой;
  
• разработку путевого листа;
  
• загрузка машины;
• доставка груза получателю.

Бизнес-процесс курьерской службы является бизнес-процессом так как это нетривиальный, предсказуемый, повторяемый и разворачивающийся во времени процесс, который имеет ценность для потребителя.

Данный бизнес-процесс требует совершенствования, так как, в виду отсутствия на предприятии автоматизации, составление путевого листа и ведение документооборота ведётся вручную, что приводит к частным ошибкам и дополнительным расходам на канцелярию и труд рабочей силы.

В рамках данной работы к совершенствованию предлагаются следующие подпроцессы: регистрация заказа, забор груза у отправителя и разработка путевого листа. Также условимся, что среднее количество заказов в месяц равняется 300.

Разработка моделей существующих бизнес-процессов

Для моделирования и анализа бизнес-процессов курьерской службы построим модель AS-IS, то есть модель уже существующего процесса. Модель AS-IS является отправной точкой для анализа потребностей предприятия, выявления проблем и разработки проекта совершенствования процессов [3].

В качестве метода моделирования бизнес-процессов в данной работе была выбрана нотация BPMN.

Модель существующего процесса курьерской доставки изображена на рисунке А.1.

Как видно из рисунка А.1 данный процесс состоит из шести подпроцессов: регистрация заказа, прием груза у отправителя, прием груза на склад и его сортировка, составление путевого листа, загрузка машины, доставка груза получателю; и трех работ: составление предварительной ТТН, отправка платежных документов бухгалтеру и выбор курьера.

Рассмотрим подпроцесс «Регистрация заказа». Отправитель обращается в курьерскую службу и описывает требования доставки, которую необходимо осуществить. Диспетчер консультирует отправителя, и если фирма в состоянии выполнить заказ отправителя, то клиент сообщает параметры заказа такие, как тип груза, адреса забора и доставки груза, а также время забора и доставки груза. Проанализировав перечисленные параметры, диспетчер рассчитывает предварительную стоимость заказа, и если она устраивает отправителя, заносит его вручную в «Журнал учета заказов». Модель подпроцесса «Регистрация заказа» представлена на рисунке А.2.

Подпроцесс «Прием груза у отправителя» начинается с того, что курьер прибывает к отправителю и производит замер габаритов груза и его взвешивание. После этого он вносит данные параметры в товарно-транспортную накладную (ТТН) и рассчитывает фактическую стоимость заказа и осуществляет прием платежа. Модель подпроцесса «Прием груза у отправителя» представлена на рисунке А.3.

Рассмотрим подпроцесс «Составление путевого листа». Диспетчер, просматривая «Журнал учета заказов», отбирает заказы на текущую дату и сортирует их по районам города. Затем он вручную составляет наиболее удобный для доставки маршрут по каждому району. Модель подпроцесса «Составление путевого листа» представлена на рисунке А.4.

В данной работе в качестве метода оценки стоимостных затрат был выбран функционально-стоимостной анализ. Функционально-стоимостной анализ представляет собой метод системного исследования различных объектов, который основан на выявлении функций этих объектов в более общей системе, а также на поиске наиболее дешевых способов выполнения главных и необходимых функций этих объектов. Этот метод направлен на обеспечение потребительских свойств объектов и минимальных затрат на их проявление на всех этапах бизнес-процесса [4].

Для проведения стоимостного анализа текущих процессов в курьерской службе необходимо выделить затраты, возникающие в ходе деятельности предприятия. Выделенные затраты представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Классификация затрат курьерской службы

Окончание таблицы 1

Для оценки данных затрат были выделены следующие функции:

• регистрация заказа;
  
• забор/доставка груза;
  
• взаимодействие со складом;
• составление путевого листа.

Отнесение переменных затрат на выделенные функции представлено в таблице 2.

Таблица 2 – Отнесение переменных затрат на функции

Для того, чтобы определить сколько конкретно тратит предприятие по каждому виду переменных затрат на выполнение каждой функции, воспользуемся формулой (1):

где  – переменные затраты на функцию k,

 – затраты на операцию j, выполняемые в рамках функции k,

 – тариф на операцию j.

Тогда воспользовавшись формулой (1) получаем следующие результаты вычислений, представленные в таблице 3.

Таблица 3 – Переменные затраты

Отнесение постоянных затрат на функции представлено в таблице 4.

Таблица 4 – Отнесение постоянных затрат на функции

Для того, чтобы определить сколько конкретно тратит предприятие по каждому виду постоянных затрат на выполнение каждой функции, воспользуемся формулой (2):

где  – постоянные затраты вида s,затрачиваемые при выполнении функции k ,

 – суммарные постоянные затраты вида s,

 – критерий распределения постоянных затрат вида s.

Суммарные постоянные затраты на рассматриваемом предприятии по видам затрат в месяц составляют: з/п рабочих – 80000 руб., амортизация основных средств – 5000 руб., мобильная связь – 1200 руб., коммунальные платежи – 7000 руб., з/п АУП – 20000 руб., аренда склада – 40000 руб., аренда офиса – 30000 руб.

Тогда определив критерии распределения постоянных затрат по функциям и произведя расчет по формуле (2) получаем следующий результат, представленный в таблице 5.

Таблица 5 – Постоянные затраты

Суммарные затраты по каждой из функций представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Суммарные затраты по функциям

Оптимизация бизнес-процессов

Проанализировав модель AS-IS можно сделать вывод о том, что бизнес-процесс курьерской доставки является не достаточно эффективным, так как в виду отсутствия автоматизации вся работа с документооборотом выполняется вручную, составленные вручную путевые листы содержат в себе неоптимальные маршруты доставки груза.

Для оптимизации бизнес-процесса курьерской доставки на предприятии предлагается внедрить АИС, автоматизирующую часть работы связанной с введением документооборота, а также составляющую оптимальные маршруты для доставки грузов на основе задачи коммивояжера. Внедряемая АИС будет выполнять все функции диспетчера, поэтому предлагается упразднить данную должность – подобная мера позволит снизить стоимостные затраты на выполнение бизнес-процесса курьерской доставки.

Бизнес-процесс курьерской доставки в модели TO-BE, так же как и в модели AS-IS, состоит из шести подпроцессов: регистрация заказа, прием груза у отправителя, прием груза на склад и его сортировка, составление путевого листа, загрузка машины, доставка груза получателю; и трех работ: составление предварительной ТТН, отправка платежных документов бухгалтеру и выбор курьера. Отличие состоит в том, что вместо дорожки «диспетчер» появилась дорожка «АИС», так же появился новый объект данных такой, как база данных. Модель данного бизнес-процесса представлена на рисунке Б.1.

Для того чтобы лучше понять специфику улучшенного бизнес-процесса курьерской доставки, рассмотрим более подробно каждый из его подпроцессов.

Подпроцесс «Регистрация заявки» в модели TO-BE является полностью автоматизированным: отправитель на сайте компании выбирает тип груза, выбирает время и адреса забора и доставки груза, и на основе этих данных АИС рассчитывает предварительную стоимость заказа. Если отправителя устраивает данная стоимость, то АИС регистрирует данный заказ в своей базе данных. Модель данного подпроцесса представлена на рисунке Б.2.

Подпроцесс «Прием груза у отправителя» является частично автоматизированным. Как и в модели AS-IS, курьер прибывает к отправителю и производит измерение веса и объема груза. Далее он вносит полученные данные через приложение на корпоративном планшетном компьютере в АИС, которая рассчитывает фактическую стоимость заказа. После этого курьер вносит сведения о грузе (вес, объем, стоимость доставки) в твердую копию ТТН и передает ее отправителю. Далее производится прием платежа посредством либо наличного, либо безналичного расчета, и отправителю на руки выдается квитанция. Модель данного подпроцесса представлена на рисунке Б.3.

Подпроцесс «Составление путевого листа» инициирует сотрудник курьерского отдела, когда вводит в АИС дату на которую нужно составить данный документ. АИС проверяет, есть ли заказы на выбранную дату, и если они есть, то отбирает заказы на данную дату, затем сортирует их по районам города и на основе задачи коммивояжёра составляет оптимальный маршрут для доставки почтовых отправлений. Модель данного подпроцесса представлена на рисунке Б.4.

Для проведения стоимостного анализа бизнес-процесса курьерской доставки модели TO-BE необходимо выделить затраты, возникающие в ходе деятельности предприятия после внедрения автоматизации. Выделенные затраты представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Классификация затрат курьерской службы

Виды затрат остаются такими же как и в модели AS-IS, единственным отличием является добавление прямых постоянных затрат на поддержку ПО.

Функции, выбранные для оценки стоимостных затрат, также остались неизменными. Отнесение переменных затрат на выделенные функции представлено в таблице 8.

Таблица 8 – Отнесение переменных затрат на функции

Тогда воспользовавшись формулой (1) получаем следующие результаты вычислений, представленные в таблице 9.

Таблица 9 – Переменные затраты

Отнесение постоянных затрат на функции представлено в таблице 10.

Таблица 10 – Отнесение постоянных затрат на функции

Суммарные постоянные затраты остаются прежними, за исключением затрат на з/п рабочим. Так как должность диспетчера будет упразднена, то данный вид затрат значительно сократится. Суммарные постоянные затраты на рассматриваемом предприятии по видам затрат в месяц составляют: з/п рабочих – 60000 руб., амортизация основных средств – 5000 руб., мобильная связь – 1200 руб., коммунальные платежи – 7000 руб., з/п АУП – 20000 руб., аренда склада – 40000 руб., аренда офиса – 30000 руб., поддержка ПО – 2000 руб.

Тогда определив критерии распределения постоянных затрат по функциям и произведя расчет по формуле (3) получаем следующий результат, представленный в таблице 11.

Таблица 11 – Постоянные затраты

Таблица 12 – Суммарные затраты по функциям

Сравнение стоимостных затрат необходимых на выполнение бизнес-процесса курьерской доставки в моделях AS-IS и TO-BE представлено в таблице 13.

Таблица 13 – Сравнение стоимостных затрат моделей AS-IS и TO-BE

Таким образом, можно говорить, что после предполагаемого перепроектирования каждый месяц курьерская служба будет экономить примерно 27 тыс. руб. За год экономия составит порядка 540 тыс. руб., что является довольно существенной суммой для предприятия малого и среднего бизнеса. Поэтому можно считать, что предлагаемые оптимизационные мероприятия позволят повысить эффективность деятельности курьерской службы.

Приложение А

Рисунок А.1 – Модель AS-IS бизнес-процесса курьерской доставки

Рисунок А.2 – Модель AS-IS подпроцесса «Регистрация заказа»

Рисунок А.3 – Модель AS-IS подпроцесса «Прием груза у отправителя»

Рисунок А.4 – Модель AS-IS подпроцесса «Составление путевого листа»

Приложение Б

Рисунок Б.1 – Модель TO-BE бизнес-процесса курьерской доставки

Рисунок Б.2 – Модель TO-BE подпроцесса «Регистрация заказа»

Рисунок Б.3 – Модель TO-BE подпроцесса «Прием груза у отправителя»

Рисунок Б.4 – Модель TO-BE подпроцесса «Составление путевого листа»